DHL, A LA CAZA DEL CLIENTE GLOBAL

Articulo discutible en EL PAIS (NEGOCIOS) el pasado 18/09/2011

La empresa de servicios internacionales de transporte urgente DHL Express ha lanzado lo que considera su "más ambiciosa campaña global" con la vista puesta en clientes con negocios en varios países del mundo.

Bajo el eslogan Los especialistas en internacional , DHL pretende convencer a sus potenciales clientes de que la capacidad internacional de la empresa alemana le permitirá satisfacer las necesidades de envíos urgentes de todas las industrias.

DHL se presenta, como dice el anuncio en español, como la compañía capaz de hacer que "un embrague fabricado en Guangzhou esté instalado en un automóvil en Vigo en 48 horas".

La campaña de publicidad se llevará a cabo en medios de comunicación nacionales e internacionales de los principales 42 mercados de todo el mundo, de los 220 países y territorios donde DHL está presente. Ha sido traducida a 25 idiomas, sus anuncios se proyectarán en más de 280 canales de televisión, 360 publicaciones impresas trasladarán el mensaje que quiere lanzar la compañía, con más de 1.100 anuncios: "Velocidad incomparable, eficacia y fuerte servicio al cliente".

La campaña también incluye más de dos millones de impresiones online y una nueva versión del tema musical Ain't no mountain high enough (No hay montaña suficientemente alta), un clásico en todo el mundo que se escuchará en más de 200 emisoras de radio y que se podrá descargar en la página web de la empresa.

 

Para cumplir lo que promete en su campaña publicitaria, la compañía ha lanzado un programa de formación para sus 100.000 empleados que tiene por objetivo aumentar los conocimientos de la plantilla con el fin de facilitar que los negocios de sus clientes crezcan a nivel internacional y que les acredita como especialistas internacionales certificados. DHL Express forma parte de Deutsche Post DHL. En 2010, el grupo generó una facturación de más de 51.000 millones de euros.

CONTENEDORES DE CONTINENTES. Este sistema de transporte de mercancías revolucionó el sector al ser más barato, rápido y seguro

Articulo publicado en LA VANGUARDIA (DINERO) el pasado18/09/2011 llamado Contenedores de continentes

Este sistema de transporte de mercancías revolucionó el sector al ser más barato, rápido y seguro y transformó los puertos en las grandes infraestructuras actuales.

John William Wilkinson

Aquellos libros ilustrados tan bonitos que hacen -"hacían las delicias de los niños, con títulos tipo Grandes inventos, nunca recogen uno de los inventos más trascendentales. Y se trata precisamente del que, entre otras proezas, ha desempeñado un papel tan relevante en la globalización que tanto ha transformado a lo largo del último medio siglo el mundo entero. Tamaña omisión tal vez tenga su explicación en el hecho de que se trate de un objeto tan anodino como humilde: el contenedor de mercancías. Para hacerse una idea de la importancia de este armatoste, sólo hay que contemplar la extraordinaria transformación que ha experimentado el puerto de Barcelona. Se suele considerar que los Juegos Olímpicos fueron la causa primera, mas sin el advenimiento de los contenedores es harto probable que hoy en día el mar siguiera siendo para los barceloneses esa extraña superficie azul (en el mejor de los casos) que se escondía detrás de los viejos tinglados. Lo mismo se puede decir de Hong Kong, Nueva York, Londres y demás grandes puertos.

Malcom P. McLean (19132001), el impulsor del contenedor tal como lo conocemos, era el típico triunfador norteamericano hecho a sí mismo. La Segunda Guerra Mundial le brindó la oportunidad de amasar una considerable fortuna al frente de una compañía de transporte por carretera. Se caracterizaba por su entrega al trabajo; su olfato para los negocios y su disposición de correr riesgos no conocían límites.

Después de la guerra, viendo cómo la nueva prosperidad atascaba las carreteras con una plétora de rutilantes automóviles, a McLean se le ocurrió que la mejor manera de ahorra tiempo y dinero consistía en enviar sus camiones por mar. Aunque parezca mentira, allá por 1956 se consideraba el proyecto nada menos que un disparate. Tuvo éxito a medias. La verdadera revolución se produjo poco después, a partir de la contratación del brillante ingeniero Keith Tantlinger (murió a los 92 años a principios de este mes), quien, tras establecer la forma y las medidas estándar definitivas del contenedor, amén de introducir un ingenioso sistema de encaje, diseñó las grúas que permiten transportarlos indistintamente en barco, camión o tren. Su homologación internacional significó el fin del complejo y conflictivo mundo de los muelles que Elia Kazan retrató con maestría en La ley del silencio (1954). La fisonomía de las principales ciudades portuarias estaba condenada a cambiar para siempre. Muchas iniciaron un doloroso declive, mientras observaban desde los tinglados abandonados cómo las mercancías que tanta riqueza les habían aportado, ahora pasaban de largo. Miles de personas se quedaron sin trabajo; por otro lado, los escoceses podían por fin exportar su whisky sin que desapareciera por el camino la mitad del cargamento.

Fue McLean con sus contenedores quien resolvió los problemas logísticos del ejército durante la guerra de Vietnam. De hecho, se podría decir que fue él quien se apoderó de esta actividad tan estrechamente relacionada con lo militar. Ahora bien, tras descargar en los puertos de Saigón y Da Nang material de todo tipo, los barcos de Sea-Land, su empresa, recalaban en Japón, para después volver a casa con los contenedores repletos de maravillas manufacturadas por la economía más dinámica de la época. Menudo negocio. Dado que el sistema de transporte de mercancías de McLean era más barato, rápido y seguro que cualquier otro, a nadie se le ocurrió oponerse a él. Pero aún había margen de mejora. Los barcos se volvieron más grandes y veloces; los puertos no paraban de crecer en tamaño y eficacia. Por supuesto que hubo por el camino algún que otro revés, empezando por la crisis del petróleo de 1973, pero nada que la informatización del sistema no pudiera compensar con creces un decenio más tarde. Y ahora, una vez más, una crisis vuelve a causar estragos en el sector del transporte marítimo. Hoy en día, hay cargueros gigantes que pueden transportar hasta 10.000 contenedores. Las nuevas terminales son de dimensiones realmente descomunales y, cómo no, las mayores se hallan en China, ya que el milagro económico del coloso asiático se obró a base de inundar el mundo con miríadas de baratijas transportadas en esas cajas metálicas. Por otra parte, si los fabricantes del primer mundo no hubiesen contado con ellas, tampoco se habría producido el outsourcing de los últimos tiempos.

Queda por resolver un enigma: ¿sabe alguien qué diantre va dentro de cada contenedor? Por increíble e inquietante que pueda parecer en estos tiempos de terrorismo y tráfico ilegal de drogas, armas yseres humanos -hay contenedores climatizados-, la respuesta es que no. Pasan por toda clase de detectores y escáneres, pero aun así, según un reportaje publicado en New York Times, sólo se verifica de veras el contenido de un 5,6% de todos los millones de contenedores que entran en Estados Unidos. En España, la cifra a duras penas rebasa un exiguo 4%. El invento de McLean y Tantlinger precisa en la actualidad de operarios altamente cualificados, y el mejor centro para formarse se halla nada menos que a la orilla de un lago suizo, donde los futuros capitanes de megaportacontenedores surcan olas artificiales con teledirigidos buques a escala tripulados por diminutos muñequitos. Con juguetes así, es poco probable que les interese un libro ilustrado de Grandes inventos. Paradojas de la globalización.

El 22 de enero del 2007, el carguero Napoli quedó encallado en el canal de la Mancha. Medio centenar de contenedores fueron arrastrados por el mar hasta la costa del condado de Devon. Qué contenían Ediciones de la Biblia en lenguas extranjeras, pañales, perfumes, neumáticos, recambios de automóvil, barriles de vino y de cerveza, y un montón de motos BMW de gran cilindrada. Hubo pillaje. Hay fotos.

ZARA E IKEA, EJEMPLOS DE NUEVO MODELO ECONÓMICO

Excelente articulo CINCO DIAS 27/07/2011

Mirando con la perspectiva del tiempo, resulta extraordinario el éxito conseguido en las últimas décadas por empresas como Ikea o Inditex (más conocida por su marca líder, Zara). Sus respectivos dueños originales han pasado en los últimos años por el top 10 de los hombres más ricos del planeta, según la revista Forbes.

Ambas empresas se distinguen por haber encontrado sus fuentes de ventaja competitiva (su océano azul) fuera de las estrategias habituales. Ninguna de ellas tira los precios (ambas obtienen márgenes envidiables), ni tiene productos realmente innovadores (piense en una mesa de Ikea), ni de una calidad fuera de lo común (una prenda media de Zara resiste intacta menos de 10 lavados), ni hace campañas de marketing deslumbrantes (Zara dedica un 80% menos a comunicación que la media del sector), ni empezaron respaldadas por grandes grupos financieros para superar formidables barreras de entrada (de hecho, son relativamente bajos), ni obtuvieron privilegios para explotar ingentes recursos naturales. El éxito es todavía más meritorio si pensamos que los sectores en los que han cosechado sus éxitos son tremendamente maduros, están sometidos a casi todas las fuerzas porterianas y, en el caso del sector textil, ha estado siempre en crisis (desde los tiempos de Adán y Eva, dicen los ocurrentes). Y es que resulta relativamente más sencillo despuntar en los sectores en crecimiento, cuando la demanda nueva es explosiva (como ocurrió con la telefonía móvil en España o sucede actualmente con los i-gadgets de Apple).

A la vista de todo lo que no han hecho estas dos empresas, cabe preguntarse en dónde radica su éxito. La respuesta es ciertamente sencilla: ambas han cambiado el paradigma de sus sectores reinventando sus cadenas de suministro. Analicemos brevemente el caso de Inditex: redujo el tiempo que transcurre entre el diseño de la prenda hasta la llegada a la tienda de muchos meses a unas pocas semanas. Para ello, decidió no comprar en Asia, sino en Europa; mantuvo fábricas propias para los procesos críticos, como el corte; construyó centros de distribución plenamente automatizados (con sus ya famosos carruseles y túneles) y decidió vender directamente al cliente final, colocando sus tiendas en las calles de mayor tráfico y en los centros comerciales de las ciudades. Entre las ventajas de esta fórmula para la empresa, destaca la drástica reducción de saldos y productos obsoletos (uno de los grandes males del sector) y un incremento notable en el número de colecciones anuales, lo que supone un mayor tráfico en las tiendas y un mayor índice de visitas que se traducen en compras. El mayor inconveniente es el coste relativamente alto de la mano de obra (comparado con Asia), ya que el 80% de la producción se confecciona en España o cerca de ella. Esto es en parte compensado por una ventaja menos aparente, como es la reducción del riesgo operativo (que se traduce en mayor valor de la acción) con respecto a los competidores directos, que compran el 80% de su producción en Asia.

Lo que resulta ser un inconveniente para la empresa, es sin embargo en este caso una ventaja para la sociedad, dada la creación de miles de puestos de trabajo y la inversión en infraestructuras en los países de origen. Esto viene acompañado del nada despreciable pago de impuestos (Inditex paga del orden de 500 millones de euros anuales, solo en impuestos corporativos), el incremento de las exportaciones (Ikea posee más de 300 macrotiendas fuera de Suecia e Inditex abrió hace pocos meses su tienda número 5.000 en Roma y acaba de abrir su primera tienda en Sídney) y el conocimiento de la marca país (no hay escuela de negocio en el mundo que no hable hoy de Zara e Ikea, junto con Walmart y Li&Fung, como paradigma de empresas de éxito en el mundo de operaciones). Otro efecto beneficioso indirecto es la aparición de competidores nacionales (como Cortefiel o Mango) que tratan de copiar y mejorar el nuevo modelo, reduciendo las ineficiencias en el sector y acrecentando el impacto positivo en la sociedad. Como se ve, esta es una receta excelente no solo para salir de cualquier crisis, sino para poner los cimientos de lo que debe ser el nuevo modelo económico en nuestro país. Así las cosas, la siguiente pregunta natural es cómo replicar estas fórmulas de éxito en otros sectores, cómo reinventar nuevas cadenas de suministro. Y es que las posibilidades se adivinan enormes en sectores como la energía, el gran consumo, el sector farmacéutico, la producción o la distribución. El primer paso es darse cuenta de que se puede acelerar el proceso natural darwiniano de innovación siendo agente catalizador de los cambios. Para ello hay que analizar la naturaleza de los sectores y entender cuáles son las fuerzas que definen el equilibrio del sector. Después hay que encontrar nuevos equilibrios potenciales, y de entre estos, elegir uno que sea superior al existente (las estrategias de Ryanair o el Circo del Sol ilustran bien el resultado de este ejercicio). Por último, hay que definir cómo realizar la transición de aquel a este, si es que esto es posible.

Las escuelas de negocios se centran en el análisis de las situaciones existentes, pero adolecen de enseñar herramientas sofisticadas (más allá de la simulación) que permitan entender y cuantificar la validez de los escenarios potenciales. Estas técnicas vienen de las escuelas de ingeniería y matemáticas, pero su uso difícilmente trasciende el ámbito académico para llegar a la industria. Para llenar este hueco, es preciso potenciar la formación de profesionales en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro (la mal llamada logística) que aprendan el uso de estas herramientas y las lleven consigo a la industria para reinventar los procesos en general, y las cadenas de suministro en particular.

Esta formación ha de ser necesariamente de altísimo nivel, pues se trata de competir con los mejores del mundo, lo que requiere aplicar las mejores técnicas existentes al mejor talento posible. Las consabidas fórmulas de copiar y pegar solo conducen a mejoras marginales, que no actúan como motor económico. Invertir en educación de muy alto nivel en campos muy específicos, como la gestión de la cadena de suministro, es sentar una de las bases fundamentales de la nueva economía real en España.

LOS TRANSPORTISTAS SE NIEGAN AL FIN DEL GASÓLEO PROFESIONAL

Se puede leer en EL ECONOMISTA del 27/07/2011 que las reacciones a la nueva propuesta de Directiva Europea que se está debatiendo en Bruselas en relación a la tributación de los productos energéticos, y que pretende eliminar el llamado gasóleo profesional, no se han hecho esperar. 

Ante estas malas noticias para las empresas, tanto de transporte de mercancía como de pasajeros, los primeros en alzar la voz han sido la Confederación Española de Transporte de Mercancias (CETM), representante de más de 35.000 empresas y 224.000 profesionales del sector. 

Según se puede leer en elEconomista, la asociación se ha mostrado indignada "considerando inaceptable la propuesta de la Comisión Europea prevista para 2013". 

Además, califican la propuesta de "tremendamente discriminatoria con el sector, fruto de la obsesión que existe en Europa por reequilibrar artificialmente el actual reparto entre los distintos modos de transporte". 

Desde la patronal creen que esta medida afectará especialmente a España "al tratarse de un país periférico" y que ¿traerá consigo la reducción de la competitividad de nuestros productos frente a los de otros países". 

Por ello, la CETM reclama, tanto a las instituciones europeas como españolas, un trato más justo para una industria que transporta el 85 por ciento de los productos que consumimos diariamente, lo que la lleva a ser una pieza clave para el desarrollo económico y social del país.

Nuevas voces disconformes

Otra de las asociaciones que ha querido clarificar su posición al respecto ha sido Fenadismer, la Federación Nacional de Asociaciones de Empresarios de Transporte Discrecionales de Mercancías. 

En palabras de su presidente, Julio Villaescusa, "este es un nuevo problema, añadido a los que ya vive el sector, como la propia crisis o la tasa euroviñeta. Nos quieren quitar un derecho por el que todo el sector hemos luchado duramente". 

Confirman que "seguiremos luchando ya que no entendemos por qué otros sectores cono la agricultura, o el transporte marítimo, aéreo o el ferrocarril cuentan con ayudas que nosotros no tenemos, más cuando en España la materia prima es más cara que en otros países" concluyó el presidente. 

Otras asociaciones del sector como Fenebus, la Federación Nacional de Transporte en Autobús, o la Asociación Gremial de Autotaxi de Madrid, no han querido hacer declaraciones al respecto.

La euroviñeta, la tasa que la Unión Europea (UE) propone que paguen los usuarios de infraestructuras como las autopistas

Los países miembros de la Unión Europea que aún no aplican la euroviñeta tienen dos años para decidir si la incorporan a sus respectivas normativas nacionales. Se calcula que en España se podrían recaudar 3.000 millones de euros anuales en este concepto.

En Alemania. Bélgica, Holanda, Dinamarca o Luxemburgo los vehículos para transporte de mercancías de más de doce toneladas pagan por el uso de la red de carreteras. En España se analiza nuevamente en estos momentos la conveniencia de su implantación porque, a partir de ahora, los estados miembros de la UE partidarios de esta iniciativa tienen dos años para incorporarla a sus legislaciones nacionales. La euroviñeta no nació con fines puramente recaudatorios, pues las políticas de tarificación basadas en el pago por uso también persiguen mejorar la eficiencia de los sistemas de transporte, así como proporcionar incentivos para reducir el impacto medioambiental de esa actividad

Nuestro país e Italia han votado en contra de la implantación de la euroviñeta al considerar que penaliza a los países periféricos provocando un encarecimiento de los costes de importación y exportación de sus mercancías. "La norma establece criterios armonizados para calcular la tarifa final, pero no obliga a los estados a adoptarla. Además, desde el mes pasado permite aumentar hasta un 30% el precio de los peajes con la ¡dea de repercutir ahí también los costes del ruido y de la contaminación", explican desde la concesionaria Globalvía 

Globalvia es una sociedad cuyo objeto social es el desarrollo y operación de infraestructuras. Sus mercados objetivo son los países OCDE con especial énfasis en España, Unión Europea y Norteamérica.

En la actualidad, el precio de los peajes existentes varía entre 15 y 25 céntimos por kilómetro, según el tipo de camión y de carretera.

Desde Globalvía ven de forma muy positiva la implantación de la euroviñeta "Sería aún mejor que existiera una caja de manera que lo recaudado se destinara al mantenimiento de las carreteras actuales y la mejora de las infraestructuras", 

Aseta "Cuando el erario público está peor que nunca para construir y mantener autopistas, esta fórmula gana atractivo", 

Un estudio de esta asociación, que reúne al grueso de las empresas de este sector, calcula que aplicando la euroviñeta podrían recaudarse 3.000 millones de euros al año. ASETA es la Asociación de Sociedades Españolas Concesionarias de Autopistas, Túneles, Puentes y Vías de Peaje.

INDITEX ABRE EN ELCHE UN ALMACÉN DE CALZADO QUE DISTRIBUIRÁ HASTA 100 MILLONES DE PARES

Según publico EL ECONOMISTA el pasado 13/07/2011 Tempe, la filial de calzado del Grupo Inditex, presentó su nueva plataforma logística, ubicada en Elche (Alicante), en la que ha invertido más de 100 millones de euros y que le permitirá situar su potencial de distribución por encima de los 100 millones de pares de zapatos al año, más del doble de los 40 millones que distribuyó en 2010.

Tempe diseña, fabrica y distribuye el calzado y los complementos de todas las cadenas de moda de Inditex en el mundo (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe).

El nuevo centro tiene 63.000 metros cuadrados de planta y una superficie construida de 105.000 metros cuadrados, que sumados al almacén que ya tenía en Elche elevan la superficie logística a 150.000 metros cuadrados.

Tempe recibirá de sus proveedores de distintos países toda la producción de calzado para organizarla, almacenarla y distribuirla a las más de 5.000 tiendas del grupo en 78 países. El nuevo almacén arranca con una plantilla de 300 personas, que ascenderá a más de 500 cuando esté a pleno rendimiento, según la compañía.

“Debemos adaptarnos a la demanda y al mercado, como ha hecho Zara respecto a Primark

José Luis Morato (Consejero Delegado de Retos Logísticos)
durante la presentación del VIII Máster de Gestión Logística de TAJAMAR

La Consultora Retos Logísticos, experta en la gestión de la Supply Chain, participa en la comercialización del VIII Máster de Gestión Logística del Instituto Logístico Tajamar. 

Para facilitar la realización de esta formación ofrece un fondo de ayudas económicas que cubre un 10% el importe del Máster. Estas ayudas pueden ser solicitadas una vez culminado con éxito el proceso de admisión y haber formalizado la matrícula.

José Luís Morato, Director General de Retos Logísticos, durante la presentación de este Master analizó el mercado logístico: “Zara es líder mundial en la venta de prendas para vestir hombres y mujeres con 1.540 tiendas en 78 países. Sin embargo, no puede permitirse el lujo de perder cuota de mercado ante cualquier competidor. Un ejemplo: Primark, outlet irlandés que llegó a España hace un año y medio y ha registrado un éxito de ventas. El secreto de su éxito es moda a la última a precios económicos. No hay ninguna prenda en Primark que valga más de 35 euros. La cadena asegura que sus precios son un 60% inferiores a los del segmento medio del mercado, es decir, Zara o H&M. Pero no sólo es cuestión de precio. Primark ofrece, además, las últimas tendencias de la moda al alcance del bolsillo más ajustado”. José Luís Morato abundó en las claves de este caso de estudio: “Para poder vender tan barato, Primark ha utilizado la fórmula de los grandes hipermercados: grandes volúmenes, altísima rotación del producto y márgenes increíblemente bajos. La cadena trabaja con grandes proveedores de todo el mundo. Eso sí, siempre buscando el precio más bajo posible. Por su parte, Inditex está reaccionado potenciado su cadena de ropa más barata: Lefties, creada en 1990 para vender los restos de serie. En los últimos años ha abierto dos docenas de tiendas de esta marca, ha cerrado tiendas Zara para cambiarlas por Lefties y ha desarrollado colecciones propias para estos establecimientos con precios tan agresivos como en Primark, aunque con una oferta de artículos muy inferior. Y sobre todo ha modificado su estrategia cambiando su sistema logístico incluso la ubicación de León por Barcelona”.

El Director General de Retos Logísticos añadió que la reacción contínua para adaptarnos a la demanda de los consumidores y a la situación de un mercado globalizado es necesario contar con los mejores profesionales formados: “En logística es imprescindible disponer de la formación teórica y práctica más actualizada posible. Los casos prácticos de hace 3 años ya no sirven porque corresponde a otro ciclo económico. Entre los años 2007 y 2008 se fraguó la mayor recesión económica del último siglo y todo lo que ha ocurrido después nadie lo predijo y nos hemos visto obligados a cambiar estrategias, procesos y planificaciones casi a diario. Las empresas que lo han hecho al menos están sobreviviendo, las compañías que no tomaron las decisiones de cambio oportunas han cerrado. Y lo mejor es estar preparado y formarse con casos reales y actualizados que permitan conocer la importancia de la dirección estratégica en el ámbito de la logística”. 

SSI Schäfer mejora los procesos de la cervecera Budweiser

SSI Schäfer ha creado y realizado una instalación de intralogística en České Budějovice (Budweis) para la fábrica de cerveza tradicional checa Budweiser Budvar. Con la integración de RFID y un sistema de gestión de almacenes (SGA) adaptado, se han automatizado los complejos procesos de almacenaje con un aprovechamiento óptimo de espacio. Además, la seguridad de procesos y producción de este fabricante de bebidas ha 

aumentado considerablemente. 

La fábrica de cerveza Budweiser Budvar produce actualmente alrededor de 1, 3 millones hectolitros de cerveza al año. Casi la mitad de la producción se exporta a unos 50 países de todos los continentes.  Sólo en Alemania se venden cada año más de 200.000 hectolitros Budweiser Budvar.  Por ello, desde 2005 se está realizando una contínua modernización de las líneas de embotellado y de la logística interna. La mejora más reciente es el almacén de gran altura  de 26 metros, con tres pasillos y directamente vinculado a la producción, con disponibilidad de 3.000 ubicaciones de almacenaje de palets con un peso de hasta 900 kg.


El proyecto de Intralogística SSI Schäfer tenía como principales objetivos un mayor uso del espacio limitado existente, un control de proceso 100 por 100,  seguimiento en tiempo real e integración del almacén en bloque con RFID en el nuevo sistema de gestión de almacenes, el cual está integrado en el sistema existente ERP.


Para poder conseguir los huecos necesarios en el almacén de tres pasillos y utilizar de forma óptima las condiciones del espacio existentes, la construcción de estanterías de la primera línea y el terminal del primer pasillo están diseñados para el almacenamiento de doble profundidad.  


En los otros dos pasillos se almacena con profundidad normal, “para que podamos acceder a los palets individuales que se necesiten de forma rápida”, explica el director de logística de la instalación.Las cajas de cerveza son paletizadas por robots de la producción sobre unos palets de 120 x 80 cm y pasan a través de un transporte de rodillos y cadenas a la estación de transferencia hasta el almacén de gran altura.  


Aproximadamente a 10 metros por encima del nivel del suelo del almacén, se realiza el registro de contornos y peso, así como el registro en el Sistema de Gestión de Almacenes.Para acelerar los procesos de almacenaje y desabastecimiento en el almacén de bloque, Budweiser apuesta por evitar pérdidas de tiempo innecesarias escaneando huecos de almacén y procesos de confirmación, por ello se ha decidido no utilizar RFID en relación con el producto, sino en relación con la ubicación de almacenaje,


Para Pavel Panek, director logístico y de compras de la cervecería Budvar, el conjunto es "una solución compacta y orientada al futuro, un desarrollo rápido y seguro, teniendo en cuenta la complejidad del proyecto, SSI Schäfer ha concebido una intralogística para nuestros procesos, que nos proporciona una utilización de espacio óptima y un máximo de capacidad de almacenaje y rendimiento. 


El control de proceso integrado también ha llevado a una reducción de los errores en la preparación de pedidos. Nuestros objetivos se han realizado claramente.“

Acuerdo DHL-CyLoG

Leo en C de Comunicación que DHL Supply Chain ha firmado un acuerdo de colaboración con la Junta de Castilla y León a través de la Asociación de Sociedades Gestoras de Enclaves Logísticos CyLoG.El objetivo: potenciar el tejido logístico y el transporte de mercancías en Castilla y León.

La firma tuvo lugar el pasado 11 de mayo en la sede de la Dirección General de Transportes de la Junta de Castilla y León (Valladolid), y contó con la presencia de Juan Carlos Sánchez-Valencia, coordinador de la red CyLoG (a la izquierda en la fotografía), y Javier Bilbao, director general para Iberia de DHL Supply Chain (derecha). También acudió al acto José Antonio Cabrejas, director general de Transportes de la Junta de Castilla y León.

El acuerdo persiguie mejorar los servicios que se prestan al sector productivo de la región con el fin de facilitarles el acceso a la información y aumentar su eficiencia y competitividad, y se enmarca en la estrategia de DHL Supply Chain de potenciar sus servicios a las pymes mediante la oferta de soluciones personalizadas de almacenaje, transporte y distribución con tarifas flexibles.

DHL Supply Chain se ha comprometido en servir de apoyo a la Junta de Castilla y León en todas las necesidades que se presenten en logística hospitalaria y distribución urbana, poniendo a disposición de la administración castellano-leonesa la dilatada experiencia de DHL tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

J. GARCÍA CARRIÓN. TENER UNA CHISPA LOGISTICA

La logística es un instrumento que posibilita que una empresa de el salto a la internacionalización y pueda ofrecer sus productos a clientes exigentes.

J. García Carrión (JGC) es ejemplar en cuanto a la potencialidad que puede tener uno de los sectores tradicionales de la economía española: el agroalimentario. Su historia es una paradigma de éxito logrado con esfuerzo y …. Logística.

Esta empresa tiene sus orígenes en al Jumilla (Murcia) de finales del siglo XIX, cuando una bodega vinícola familiar aprovechó la crisis de la filoxera* en Francia, al igual que otras muchas en el resto del territorio español, para exportar vino a ese mercado.

Después, el negocio siguió con altibajos, focalizándose en el mercado español hasta que, entre finales de los años 60 y principios de los 70, empezó a trabajar en al empresa la generación familiar que hoy asume la gestión de la misma.

Eran tiempos de modernización económica y se produjo el primer gran cambio: la instalación de un tren de embotellado de alta capacidad.

A principios de los años 80 se produjo otro proceso rupturista: la implantación de la Moderna Distribución en España, que buscaba a sus primeros proveedores.

Fue una excelente oportunidad para los pioneros que lo supieron ver y JGC tomó una decisión polémica en la época: servir vino en tetrabriks* como alternativa al envase de vidrio de un litro retornable, que exigía tener plantas de embotellado en toda España para dar un buen servicio en todo el territorio. La decisión fue un éxito y años después, se pasó a producir néctares*, zumos, mosto, sangría, bebidas dietéticas (de soja, sin azucar, etc,,,) horchatas, gazpacho, etc….

Al mismo tiempo, en el caso del vino, empezaba a expandirse por otras Denominaciones de Origen distintas a las de Jumilla como son La Rioja, Rueda, Cava, Ribera de Duero, La Mancha, Penedés y Toro. Los últimos años del siglo XX fueron testigos del comienzo de su expansión comercial por la UE, consolidándose como uno de los líderes españoles en el sector agroalimentario con unas cifras de ventas previstas para el año 2010 de 1.000 millones de litros y 1.800 millones de envases.

Wal Mart

Si importante es triunfar en los mercados internacionales, lo es todavía más dar satisfacción a Wal Mart, el lider mundial de la Moderna Distribución y uno de los grandes campeones de la logística a nivel global. Conseguir ser su proveedor no sólo supone asegurar unas ventas ingentes sino tener que cumplir con unos KPI’s muy exigentes y adaptarse a una cultura cliente-proveedor donde debe primar la colaboración.

Por tanto, conseguir una relación de trabajo satisfactoria con esta firma es lograr, casi sin ninguna duda, un certificado global sobre capacidad logística y jugar en una liga deseada por muchos.

Ese ha sido el caso de JGC con ASDA, la filial británica de Wal Mart.

La firma española inició su relación comecial con ASDA en el año 2003, momento en el que se le asignaron tres referencias de la marca propia de la distribuidora. JGC debía responder a las siguientes exigencias:

a) Plazo de entrega de 24 horas desde emisión de pedido a la entrega en plataforma.

b) Dar servicio a 350 tiendas una vez al día, de lunes a sábado, no existiendo ningún acuerdo de entrega en camión completo ni en paleta completa.

 

Para dar satisfacción a estas exigencias contrató a un operador logístico y montó la siguiente red de distribución:

- Ubicación de stocks en Gran Bretaña para cumplir con el plazo de entrega en 24 horas.

- Los productos se reponían en camiones completos, a un centro de distribución británico gestionado por un operador logístico, que se encargaba de preparar la totalidad de los pedidos.

- ASDA agrupaba los pedidos por tiendas para cada una de sus nueve plataformas de cross-docking y los enviaba a JGC en forma de pedido agrupado por plataforma.

- Las entregas se realizaban en cada una de las nueve plataformas de cross-docking, desde donde el producto se redistribuiría a cada una de sus tiendas.

 

Este modelo de trabajo fue exitoso y en 2004 Asda le dio el Premio al Mejor Suministrador Logístico de su categoría a JGC por la fiabilidad de sus entregas, proponiéndole que se integrara en la red logística de una de sus filiales, dedicada a la importación de verduras, frutas y hortalizas españolas. Se buscaban sinergias en las entregas, pero su nivel de servicio se redujo de forma drástica y las pérdidas por falta de disponibilidad del producto en el lineal comenzaba a ser notable.

Por ello, JGC a finales de 2007 decidió reasumir la gestión de la distribución de sus productos, pues los fundamentos de su competitividad eran los bajos precios y un buen nivel de servicio.

COMPETENCIA

No conviene obviar que uno de los grandes méritos de le empresa española había sido conseguir un caso de éxito pese a la competencia de los envasadores del mercado británico.

En aquellos momentos, JGC suministraba los siguientes volúmenes:

 

a) 70 millones de litros.

b) 77.000 paletas al año (promedio de 300 paletas al día).

c) 3.200 camiones al año (promedio de 12 camiones al día, con un promedio de 24 paletas por camión y un promedio de 1,3 camiones por plataforma ASDA).

d) 48 referencias (tanto marca ASDA como JGC).

e) Trabajo a temperatura refrigerada, puesto que los zumos y néctares de la británica en base a concentrado son refrigerados por tener un menor nivel de pasteurización, debido a los gustos propios del consumidor medio británico.

Replicar la red de distribución del año 2003 ya no era posible, puesto que el número de referencia y volúmenes era ahora mucho mayor y había que conseguir reducir los costes de transporte y manipulación por unidad.

Por ello, tras un período de reflexión, se desarrolló un nuevo modelo de entrega fundamentado en estas características:

a) Potenciar las entregas directas desde fábrica a las plataformas de cross-docking de ASDA, evitando la doble manipulación derivada de almacenar y preparar los pedidos en el centro de distribución en Gran Bretaña.

b) Utilizar el mismo camión que recorre la distancia España-Gran Bretaña para recoger el resto de entregas del operador logístico y hacer la entrega a las plataformas de ASDA.

c) Combinar las entregas directas con las reposiciones a la plataforma del operador logístico.

Los resultados esperados de aplicar estos conceptos eran:

a) Reducir los stocks descentralizados en el operador logístico de Gran Bretaña.

b) Disminuir los movimientos y operaciones de manipulación y almacenaje en el operador logístico.

c) Reducir los costes de transporte gracias al uso del mismo camión de larga distancia internacional para hacer la entrega final a la plataforma de ASDA.

Esta circunstancia era muy favorable en 2007 si se tiene en cuenta el valor de cambio de la moneda (1,4 euros = 1 libra esterlina).

Además según apunta el Director de Logística de JGC, José Martínez Reneses se inspiraron en la experiencia del sector de la fruta murciano: “Había que ganar la batalla a la distancia y el tiempo. Es necesario enviar entregas directas estimando los pedidos de ASDA con antelación, de forma que una vez recibido el pedido real, podamos completar la carga restante en el operador logístico”.

Este nuevo concepto se planteó a mediados de 2007, dejándose para un período transitorio hasta 2008, durante el cual se rescindió el contrato con la importadora de productos hortofrutícolas y se aplicó, durante el último trimestre de ese ejercicio, el modelo de entregas del año 2003.

El concepto estaba claro.

Pero, ¿cómo hacerlo realidad’. El primer paso que tuvo que dar la firma española fue implantar un sistema de planificación operativa, modificar el proceso de gestión de pedidos en su ERP y definir nuevos procedimientos para el operador logístico.

Planificación colaborativa

Este sistema de planificación colaborativa realiza las siguientes tareas:

a) Recepción de los datos de stocks, pedidos de tránsito, ventas reales y previsión de venta por artículos y tiendas de ASDA.

b) Estimación de los pedidos generados por las tiendas de ASDA con cinco días de antelación y agregarlas por plataforma de cross Docking.

c) Segregación de las paletas con la vista puesta en la operativa de Licking.

d) Calcular los pedidos de reposición al operador logístico.

e) Realizar las expediciones directas desde fábrica, combinadas con las reposiciones al operador logístico.

Tras un proceso de Tender, se contrató a Miebach Consulting para que instalara su software colaborativo de previsión y planificación GPO: “Este sistema ya se habia implantado con éxito en Consum y Dufry.

El secreto de su aceptación por parte de los clientes radica en que es un software estándar pero, al mismo tiempo, capaz de adaptarse a las necesidades de cada cliente.

Este programa trata de estimar los pedidos a suministrar a las tiendas de la distribuidora con cinco días de antelación a la entrega”, según apunta el socio director de Miebach Consulting España, Jorge Motjé.

¿Qué parámetros maneja el sistema?.

- Políticas de aprovisionamiento: stock máximo o cantidad fija de pedidos.

- Frecuencia de pedido en tienda.

- Stock mínimo de implantación en tienda.

- Cantidad mínimas de pedido (cajas, paletas, etc…).

- Plazo de entrega a tiendas.

 

En el caso del sistema de gestión de pedidos del ERP, realiza las siguientes acciones:

a) Recepción del pedido real de ASDA.

b) Compara el pedido directo expedido con anterioridad e identifica las necesidades adicionales y los excesos.

c) Decide la mejor forma de realizar la entrega: mediante la rede de distribución del operador logístico o mediante la entrega con el mismo camión en España.

d) Generar los pedidos adicionales al operador logístico.

e) Generación de documentos (por ejemplo: albaranes).

En este punto, conviene citar que ASDA cuenta con una plataforma de intercambio de información global con proveedores denominada Retail-Link.

Consiste en una aplicación web en la que los proveedores pueden conocer on-line las ventas diarias, los stocks disponibles, los stocks en tránsito y las previsiones de ventas futuras de sus artículos en cada una de las tiendas ASDA.

En el caso de JGC, la compañía tiene una clave de acceso y puede elaborar informes acerca de cada una de sus referencias con mucha facilidad.

¿Cómo se desarrolla la operativa cotidiana de aprovisionamiento a ASDA con este sistema?. Diariamente, se descargan en GPO los datos de ventas y stocks reales así como los stocks en tránsito de cada artículo en cada tienda de ASDA.

Semanalmente, se descarga la previsión de ASDA a nivel de artículo, tienda y día. JGC revisa esa previsión y la modifica según las promociones previstas.

Cálculo de necesidades

A continuación GPO calculas las necesidades para cada artículo y tienda en base a todos los parámetros de los que dispone, agrupa las necesidades de todas las tiendas dependientes de una misma plataforma de distribución y calcula las paletas completas y las diferentes unidades de Licking. Asimismo, determina las desviaciones entre los pedidos reales y los pedidos generados por GPO anticipadamente y calcula la desviación estándar a nivel de artículo y plataforma, optimiza el pedido de paletas en función del histórico y envía al ERP el pedido directo estimado de ASDA, correspondiente únicamente a las paletas completas.

Al mismo tiempo, el software calculas las necesidades de reposición del operador logístico, que se limita a realizar la distribución de los pedidos que implican operativa de Licking.

El programa cuenta con un histórico del porcentaje de envíos directos de cada una de sus referencias, por lo que conoce el porcentaje de flujo que debe salir del operador logístico. Estos porcentajes se revisan semanalmente con un horizonte de una semana vista. Finalmente, el sistema envía al ERP el pedido de reposición al operador. Una vez que el ERP recibe los pedidos directos estimados por GPO y los pedidos de reposición para el operador, los operarios de JGC comienzan a prepararlos:

a) Segregan los pedidos directos y de reposición por fábrica de origen.

b) Combinan pedidos directos del cliente para optimizar camiones completos.

c) En función del nivel de ocupación del vehículo se decide si va directamente a las plataformas del cliente o a la del operador logístico, ubicada en el centro de Gran Bretaña.

d) Contratación del transporte de larga distancia.

e) Cargan y expiden los pedidos.

Tres días después de todo eso, se reciben, vía EDI, los pedidos reales de ASDA, que llegan también con copia al operador.

En este momento, se comparan esos datos con los del pedido directo expedido días atrás y se identifican las diferentes carencias y los excesos.

A continuación, se realizan las órdenes de transporte y se decide, en función de los costes, si se contrata al operador logístico, si se usa el mismo camión para cargar las paletas de Licking y las entregas en las plataformas de ASDA o si se usa el mismo camión que llega de España, descargándolo completamente y usándolo para realizar una entrega en las plataformas del cliente.

Finalmente, se genera la documentación necesaria (órdenes de transporte y albaranes de entrega para el operador):

Operador Logístico

El prestatario de servicios contratado realiza las siguientes actividades:

 

a) Recepciona un pedido para preparar las tareas de Licking y completar los pedidos directos que están a punto de llegar.

b) Recepciona un aviso de recepción del pedido de reposición que incluye, además del pedido inicial emitido por GPO, las paletas detectadas como excedentes tras la recepción del pedido real por parte de la firma británica.

c) Recepciona el camión y descarga las paletas correspondientes al pedido de reposición aunque, excepcionalmente, tiene que descargar la totalidad del camión para sacar alguna paleta excedente.

d) En la mayoría de los casos, carga la parte de Licking y expide la entrega en el mismo camión que viene de España.

Una vez que ajustan los pedidos reales con las entregas directas y se confirma la expedición por parte del operador, JGC genera la documentación de entrega necesaria para ASDA: albaranes, aviso de expedición vía EDI y facturas.

Cuáles han sido los beneficios obtenidos con esta operativa’

a) JGC consigue enviar por expediciones directas entre un 60 y 70 por cierto de los zumos solicitados por su cliente.

Sus paletas excedentes no superan el 2 por ciento del total de los flujos gestionados.

Eso se traduce en que, de un promedio de 680 paletas diarias demandadas por ASDA, es capaz de expedir 440 directas y equivocarse en menos de 10 excedentes.

b) El 65 por ciento de su flujo de zumo es enviado directamente desde España y es capaz de transportar cerca del 55 por ciento del flujo con los mismos camiones provenientes de España.

c) Reducción de 1.000 paletas de stocks descentralizados en el operador logístico de Reino Unido.

d) Ha evitado la descarga, almacenaje y carga de 33.400 paletas al año.

e) Reducción de los costes de transporte gracias al uso del mismo camión que cubre la larga distancia (España-Gran Bretaña) para realizar la entrega final a la plataforma de ASDA. En total, se ha calculado que este nuevo sistema ha supuesto un ahorro del 5 por ciento sobre el total de los costes logísticos de suministro a ASDA.

 

Este modelo de trabajo ha permitido reforzar la competitividad internacional de la compañía española.

 

La logística es una herramienta de adaptación a la realidad y esta operativa no podía ser la excepción de a esta regla.

Por ello, ¿cuáles son los elementos que marcan esta realidad?.

 

a) El tipo de cambio de la libra esterlina, que se está acercando en paridad al euro, bajando de forma sustancial la competitividad de los productos importados por Reino Unido del resto de la UE.

Eso, asu vez se traduce en que ya no es tan rentable contar con un transportista contramatado en origen que dé también servicio para la entrega de pedidos a ASDA.

b) El concepto de envíos directos de fábrica ha facilitado la disminución de un nivel importante de manipulación y almacenaje pero ha supuesto un incremento por unidad de manipulación de las tarifas del operador logístico por pérdida de volumen.

En consecuencia, la empresa española está trabajando ya para hacer evolucionar este modelo de éxito, fundamentándose en los siguientes pilares.

a) En lugar de estimar los pedidos por tienda y agruparlos por cada una de las nueve plataformas de cross Docking de su cliente, se agrupará la cantidad total a servir a ASDA. Eso conducirá a aumentar el porcentaje de precisión de GPO (y en los sistemas informáticos de previsión y planificación la certeza de las previsiones aumenta en al misma medida que lo hacen los volúmenes a estimar). Eso, a su vez, facilita que se pueda expedir un mayor porcentaje de envíos directos desde fábrica, realizándose una operativa de cross-docking en la plataforma del operador logístico.

b) Se pretende aumentar los días de antelación con los que se estiman las entregas, de forma que se pueda enviar vía marítima una parte sustancial del flujo, consiguiéndose importantes ahorros por este concepto.

Actualmente, están trabajando con otros dos importantes clientes británicos:

Sainsbury’s y Tesco. En ambos casos están realizando una operativa logística similar, contando con un operador logístico distinto para cada uno.

Como podemos ver, la logística da respuesta a situaciones coyunturales de forma y manera que si quiere seguir siendo eficaz debe evolucionar al compás de la realidad y el flujo al que da soporte.

LAS CLAVES

• La evolución del aprovisionamiento a la firma de la Moderna Distribución británica ASDA por parte de J. García Carrión es una historia de éxito española en una filial europea del gran paladín de la logística en su sector el estadounidense Grupo Wal Mart.

• JGC suministra desde España zumos a la empresa británica en fuerte competencia con envasadores instalados en Reino Unido.

 

• ¿Cómo ha conseguido ser competitivo y dar un buen nivel de servicio?

Pues mediante una suma de factores, que aúnan uso de un sistema avanzado de previsión y planificación de la demanda (GPO de Miebach), análisis del tipo de cambio de la libra esterlina y estudio pormenorizado de la operativa logística y de los días de transito de la mercancía en España y Gran Bretaña.

CASO Publicado por LOGISTICA INTEGRAL SEPTIEMBRE 2009 por José Gutiérrez..

Entrevista a José Luis Morato, director general de la consultora Retos Logísticos

“Antes la logística incluso no existía; ahora son muchas las empresas que basan su estrategia empresarial en su cadena de suministro”.

Así de tajante se muestra José Luis Morato, director general de Retos Logísticos, compañía que ofrece servicios de consultoría, formación, organización de eventos y selección de personal, entre muchos otros.

A pesar de la importancia que ha adquirido la logística para muchas empresas, considerada esencial para competir en un mercado globalizado, Morato nos revela que todavía muchas desconocen la figura del consultor logístico que aporta “un valor añadido que ayuda a sus clientes a mejorar sus resultados”.

Para José Luis Morato “en ocasiones hay que ‘sacudir’ la empresa, y es más fácil con alguien de fuera que aporte la visión de otras experiencias”, como es el caso de los consultores logísticos.

Retos Logísticos abrirá en breve una oficina en Barcelona.

PREGUNTA ¿Es Cataluña una área logística importante dentro del panorama peninsular?

Tenemos previsto abrir en abril. Para nosotros es importante estar en Cataluña especialmente por su situación geográfica, por las empresas allí situadas y sus nudos de transporte, tanto terrestres como marítimos. Y nos consta que hay una creciente demanda por los servicios de consultoría.

PREGUNTA ¿Qué tipo de clientes buscan en Cataluña?

Principalmente, operadores logísticos que apuesten por la innovación, por el reposicionamiento de su compañía. Esta recesión económica está afectando a todas las empresas de todos los sectores y de todos los tamaños y por supuesto a las empresas logísticas. La teoría de las especies llevada al mundo de la empresa es que no las más fuertes aguantarán, ni las más grandes. Sólo aguantarán las que sepan adaptarse. Y ahí precisamente queremos estar nosotros, en las compañías que ven esta crisis como una oportunidad.

Las empresas de producción y las empresas comercializadoras también están entre nuestros clientes objetivos. Aquellas empresas que apuesten por la competitividad, la mejora de los procesos y la introducción de las nuevas tecnologías en los procesos logísticos y la automatización de sus procesos.

“La teoría de las especies llevada a la empresa es que no aguantarán ni las más fuertes ni las más grandes; sólo las que sepan adaptarse”

PREGUNTA Además de en Cataluña, ¿dónde más tienen previsto expandirse?

Para finales de año hemos marcado nuestros objetivos en Zaragoza y en Valencia. Por el momento cubriremos estas zonas desde Madrid y Barcelona, pero para finales de 2011 o primeros del 2012 nos gustaría contar con oficina propia y con socios-consultores allí. Creemos que Retos Logísticos es una consultora que apuesta por el desarrollo de planes de carrera y de crecimiento profesional para aquellos que apuesten por la consultoría como un ‘estilo de vida’.

PREGUNTA La logística es un sector en plena expansión. Tras 20 años de experiencia en el ámbito, ¿cómo cree que ha cambiado en estas últimas décadas?

Ha cambiado bastante y para bien. Sin duda la profesionalización y formación de los profesionales ha ayudado mucho. Los proveedores logísticos también han aportado muchas eficiencias. Durante muchos años, la logística incluso no existía y parecía que eran transporte y almacén por separado. Ahora son muchas las empresas que basan su estrategia empresarial en su cadena de suministro o bien en su logística, invirtiendo en recursos tanto humanos como materiales. Los resultados han sido extraordinarios para las empresas que han apostado, mejorando los costes, mejorando la calidad y la productividad. Pero aún hay mucho por hacer y muchas empresas que todavía no han emprendido ese camino.

PREGUNTA ¿En qué consisten los principales servicios que presta Retos Logísticos?

1. Formación Logística: estándar con cursos presenciales y online a medida, adaptados a las empresas, incorporando elementos propios específicos para cada cliente.
2. Consultoría Logística: desarrollo de mejora de procesos y productividades, reducción de costes logísticos a éxito, es decir, sólo se factura cuando se consiguen ahorros. Asesoramiento en la selección e implementación de la tecnología y los software logísticos más adecuados a las necesidades de cada empresa. Implantación de sistemas de gestión de almacén (SGA). Diagnósticos y Propuestas de mejora. Análisis de costes basados en la actividad (ABC): Activity Based costing. Auditoría Logística. Análisis de mejores prácticas. Benchmarking. Elaboración de Planes de acción y de seguimiento. Sistemas de almacenamiento. Diseño de Layouts adecuados. Gestión de Inventarios. Niveles de stocks adecuados. Diseño de sistemas de gestión de almacenes. Diseño de almacenes y/o centros de distribución. Reingeniería del almacenaje. Análisis de costes basados en la actividad.
3. Selección: búsqueda, evaluación, captación y selección de profesionales logísticos Uno de los mayores problemas de nuestro sector es la gestión del equipo humano que compone una organización. Encontrar a los trabajadores adecuados conlleva un gran esfuerzo al que se le suele dedicar mucho tiempo. Hay que decidir qué perfiles se requieren, poner anuncios o tantear a personas de las que se tienen referencias, luego hacer las entrevistas, seleccionar a esas personas, contratarlas y, además, realizar un plan de formación interno y de promoción. Las empresas consultoras y de servicios son expertas en estas acciones y ofrecen soluciones no sólo en la selección de personal, sino también en los planes formativos según las necesidades de las entidades y el mercado.
4. Organización de Eventos Logísticos: misión de promover, fomentar y apoyar el desarrollo y aplicación del conocimiento en la gestión logística.
5. Planes de marketing y ventas para empresas logísticas: el marketing y una buena comunicación son muy importantes a la hora de aumentar clientes y fidelizarlos. En muchas ocasiones estas acciones son puntuales, normalmente porque se le quiere dar un nuevo impulso a la empresa o un nuevo posicionamiento. Por ello, resulta caro mantener en nómina a personas expertas en estos ámbitos que, en realidad, sólo tendrán que hacer el trabajo en ese momento. Una solución somos las empresas de consultoría, se las contrata en una situación determinada y cuentan con profesionales expertos en este tipo de tareas. En este apartado entran las campañas y eventos de promoción y captación de nuevos clientes, la gestión y mantenimientos de los actuales. etc.

“Para contratar una consultora se deben tener en cuenta tres cualidades básicas: experiencia, profesionalidad y compromiso” .   

 
PREGUNTA En general, ¿el empresariado conoce bien las funciones de las consultorías logísticas como la suya?   PREGUNTA La mayor tendencia a externalizar los servicios logísticos por parte de las empresas ¿es fruto de la actual situación económica o seguirá al alza tras la crisis?-  

Partimos de que la decisión de externalizar la logística puede convertirse en instrumento para aumentar la competitividad de una empresa. Dentro del sector de la logística es clara una tendencia cada vez mayor a la externalización de los servicios, no solo por la crisis sino como herramienta de gestión. Cuando la logística no sea parte del ‘core business’ lo mejor es externalizar.   

 
“La consultoría debe poner disposición de las empresas dos grandes activos: conocimiento acumulado y talento creativo”  

PREGUNTA ¿Hay algún sector más proclive a mejorar su logística?

 
Todos. Aunque hay sectores que ya han avanzado mucho como es el caso de la automoción y hay menor margen de mejora, hay sectores como el alimentario con problemas de trazabilidad o la cadena del frío que deben plantearse nuevos métodos. También las compañías que utilizan un gran número de mano de obra intensiva. Los operadores logísticos tienen mucho potencial si automatizan procesos y se trabaja con los clientes en contratos de más larga duración: el sector textil, el sector químico y el sector manufacturero.  

 

PREGUNTA Retos Logísticos también organiza eventos logísticos. Las empresas que participan, ¿comparten fácilmente sus conocimientos y experiencias en este campo?

Elegimos cuidadosamente nuestros ponentes y nuestra experiencia es que los eventos logísticos deben generar debate, discusión y participación de los asistentes. Sin duda, hasta la fecha lo hemos conseguido por que buscamos varios puntos de vista tecnológico de los ponentes o bien diferentes modos de prestar el servicio a un mismo s

ector. Nos planteamos los eventos como jornadas de networking que realmente lo son, pero también como jornadas de formación donde los asistentes salgan de la jornada replanteándose las cosas. Y parece que lo conseguimos. Para este año tenemos programadas 4 jornadas y 2 desayunos. Una de ellas será en Barcelona y el otro desayuno de trabajo también. Además este año colaboramos con una empresa consultora en la organización de un Congreso de dos días en Madrid, dedicado a las compras y la logística.

PREGUNTA Bajo su punto de vista, ¿qué deficiencias todavía tiene el sector en España?
Poca apuesta por la innovación, por la formación de calidad, por la incorporación de talento al sector y poca apuesta por la inversión. En resumen, se apuesta poco por el futuro y por hacer las cosas de otra manera. El ‘esto se ha hecho siempre así’ todavía está muy metido en muchas compañías. Y como les ha ido bien... Pero claro ahora las cosas no van así.

PREGUNTA Para finalizar, todavía hay quien considera la mejora de la gestión logística como un gasto más que como una inversión en competitividad. ¿Cómo hacerles cambiar de opinión?


Tienen que pensar en el retorno de la inversión. Creo que todo es catosa efec. Si queremos que las cosas sucedan tenemos que hacer algo. En ocasiones tenemos que ‘sacudir’ la empresa. Y esto es más fácil con alguien de fuera, alguien que no esté en el día a día y que aporte la visión de otras experiencias. La respuesta de las empresas en la coyuntura actual debe ser la de afrontar el cambio estratégico, organizativo y cultural que la nueva situación demanda. Este es el papel que la consultoría debe jugar en un momento como el actual, poniendo a disposición de las empresas dos grandes activos: conocimiento acumulado y talento creativo.

 

Ahora bien debemos diferenciar claramente entre consultoras y consultores ‘free lance’. Las empresas deben pensar en el futuro no en el presente. Ahora nos estamos encontrando con cierto ‘intrusismo temporal’ que no beneficia al sector de la consultoría, ni tampoco al cliente. Para contratar una empresa consultora se deben tener en cuenta tres cualidades básicas: experiencia, profesionalidad y compromiso. Una vez en manos de ella, hay que confiar y dejar hacer. 

PREGUNTA ¿Y se dejan aconsejar?

En tiempos de crisis es complicado que las empresas quieran escuchar que se tienen que gastar un poco más de dinero para progresar. Pero muchas veces este dinero invertido, que en un principio puede parecer un gasto imposible, es lo mejor que se puede hacer para que, a corto o medio plazo, su empresa se reactive, comience a funcionar o salga del estancamiento en el que se pueda ver inmersa. La empresa consultora no toma decisiones sino que asesora y propone una serie de acciones a ejecutar por parte del cliente en su negocio. Eso sí, con la confianza de que serán soluciones tan resolutivas como si actuara en su propia organización. Creo que las desconoce. Las nuestras y la de nuestros competidores. La consultoría aporta conocimiento diferencial a las organizaciones y les ayuda a abordar proyectos de creación de valor, y debe ser una de las palancas en las que las empresas se apoyen para impulsar el cambio que necesitan y que su día a día les impide.


Las consultorías son un valor añadido que busca ayudar a los clientes a mejorar sus resultados. Una de las características más importantes que poseen es que disponen de objetividad para aportar una visión externa a la entidad, es decir, aspectos novedosos y sin interferencias de acciones pasadas.