miércoles, 27 de julio de 2011

ZARA E IKEA, EJEMPLOS DE NUEVO MODELO ECONÓMICO

Excelente articulo CINCO DIAS 27/07/2011

Mirando con la perspectiva del tiempo, resulta extraordinario el éxito conseguido en las últimas décadas por empresas como Ikea o Inditex (más conocida por su marca líder, Zara). Sus respectivos dueños originales han pasado en los últimos años por el top 10 de los hombres más ricos del planeta, según la revista Forbes.

Ambas empresas se distinguen por haber encontrado sus fuentes de ventaja competitiva (su océano azul) fuera de las estrategias habituales. Ninguna de ellas tira los precios (ambas obtienen márgenes envidiables), ni tiene productos realmente innovadores (piense en una mesa de Ikea), ni de una calidad fuera de lo común (una prenda media de Zara resiste intacta menos de 10 lavados), ni hace campañas de marketing deslumbrantes (Zara dedica un 80% menos a comunicación que la media del sector), ni empezaron respaldadas por grandes grupos financieros para superar formidables barreras de entrada (de hecho, son relativamente bajos), ni obtuvieron privilegios para explotar ingentes recursos naturales. El éxito es todavía más meritorio si pensamos que los sectores en los que han cosechado sus éxitos son tremendamente maduros, están sometidos a casi todas las fuerzas porterianas y, en el caso del sector textil, ha estado siempre en crisis (desde los tiempos de Adán y Eva, dicen los ocurrentes). Y es que resulta relativamente más sencillo despuntar en los sectores en crecimiento, cuando la demanda nueva es explosiva (como ocurrió con la telefonía móvil en España o sucede actualmente con los i-gadgets de Apple).

A la vista de todo lo que no han hecho estas dos empresas, cabe preguntarse en dónde radica su éxito. La respuesta es ciertamente sencilla: ambas han cambiado el paradigma de sus sectores reinventando sus cadenas de suministro. Analicemos brevemente el caso de Inditex: redujo el tiempo que transcurre entre el diseño de la prenda hasta la llegada a la tienda de muchos meses a unas pocas semanas. Para ello, decidió no comprar en Asia, sino en Europa; mantuvo fábricas propias para los procesos críticos, como el corte; construyó centros de distribución plenamente automatizados (con sus ya famosos carruseles y túneles) y decidió vender directamente al cliente final, colocando sus tiendas en las calles de mayor tráfico y en los centros comerciales de las ciudades. Entre las ventajas de esta fórmula para la empresa, destaca la drástica reducción de saldos y productos obsoletos (uno de los grandes males del sector) y un incremento notable en el número de colecciones anuales, lo que supone un mayor tráfico en las tiendas y un mayor índice de visitas que se traducen en compras. El mayor inconveniente es el coste relativamente alto de la mano de obra (comparado con Asia), ya que el 80% de la producción se confecciona en España o cerca de ella. Esto es en parte compensado por una ventaja menos aparente, como es la reducción del riesgo operativo (que se traduce en mayor valor de la acción) con respecto a los competidores directos, que compran el 80% de su producción en Asia.

Lo que resulta ser un inconveniente para la empresa, es sin embargo en este caso una ventaja para la sociedad, dada la creación de miles de puestos de trabajo y la inversión en infraestructuras en los países de origen. Esto viene acompañado del nada despreciable pago de impuestos (Inditex paga del orden de 500 millones de euros anuales, solo en impuestos corporativos), el incremento de las exportaciones (Ikea posee más de 300 macrotiendas fuera de Suecia e Inditex abrió hace pocos meses su tienda número 5.000 en Roma y acaba de abrir su primera tienda en Sídney) y el conocimiento de la marca país (no hay escuela de negocio en el mundo que no hable hoy de Zara e Ikea, junto con Walmart y Li&Fung, como paradigma de empresas de éxito en el mundo de operaciones). Otro efecto beneficioso indirecto es la aparición de competidores nacionales (como Cortefiel o Mango) que tratan de copiar y mejorar el nuevo modelo, reduciendo las ineficiencias en el sector y acrecentando el impacto positivo en la sociedad. Como se ve, esta es una receta excelente no solo para salir de cualquier crisis, sino para poner los cimientos de lo que debe ser el nuevo modelo económico en nuestro país. Así las cosas, la siguiente pregunta natural es cómo replicar estas fórmulas de éxito en otros sectores, cómo reinventar nuevas cadenas de suministro. Y es que las posibilidades se adivinan enormes en sectores como la energía, el gran consumo, el sector farmacéutico, la producción o la distribución. El primer paso es darse cuenta de que se puede acelerar el proceso natural darwiniano de innovación siendo agente catalizador de los cambios. Para ello hay que analizar la naturaleza de los sectores y entender cuáles son las fuerzas que definen el equilibrio del sector. Después hay que encontrar nuevos equilibrios potenciales, y de entre estos, elegir uno que sea superior al existente (las estrategias de Ryanair o el Circo del Sol ilustran bien el resultado de este ejercicio). Por último, hay que definir cómo realizar la transición de aquel a este, si es que esto es posible.

Las escuelas de negocios se centran en el análisis de las situaciones existentes, pero adolecen de enseñar herramientas sofisticadas (más allá de la simulación) que permitan entender y cuantificar la validez de los escenarios potenciales. Estas técnicas vienen de las escuelas de ingeniería y matemáticas, pero su uso difícilmente trasciende el ámbito académico para llegar a la industria. Para llenar este hueco, es preciso potenciar la formación de profesionales en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro (la mal llamada logística) que aprendan el uso de estas herramientas y las lleven consigo a la industria para reinventar los procesos en general, y las cadenas de suministro en particular.

Esta formación ha de ser necesariamente de altísimo nivel, pues se trata de competir con los mejores del mundo, lo que requiere aplicar las mejores técnicas existentes al mejor talento posible. Las consabidas fórmulas de copiar y pegar solo conducen a mejoras marginales, que no actúan como motor económico. Invertir en educación de muy alto nivel en campos muy específicos, como la gestión de la cadena de suministro, es sentar una de las bases fundamentales de la nueva economía real en España.

LOS TRANSPORTISTAS SE NIEGAN AL FIN DEL GASÓLEO PROFESIONAL

Se puede leer en EL ECONOMISTA del 27/07/2011 que las reacciones a la nueva propuesta de Directiva Europea que se está debatiendo en Bruselas en relación a la tributación de los productos energéticos, y que pretende eliminar el llamado gasóleo profesional, no se han hecho esperar. 

Ante estas malas noticias para las empresas, tanto de transporte de mercancía como de pasajeros, los primeros en alzar la voz han sido la Confederación Española de Transporte de Mercancias (CETM), representante de más de 35.000 empresas y 224.000 profesionales del sector. 

Según se puede leer en elEconomista, la asociación se ha mostrado indignada "considerando inaceptable la propuesta de la Comisión Europea prevista para 2013"

Además, califican la propuesta de "tremendamente discriminatoria con el sector, fruto de la obsesión que existe en Europa por reequilibrar artificialmente el actual reparto entre los distintos modos de transporte". 

Desde la patronal creen que esta medida afectará especialmente a España "al tratarse de un país periférico" y que ¿traerá consigo la reducción de la competitividad de nuestros productos frente a los de otros países". 

Por ello, la CETM reclama, tanto a las instituciones europeas como españolas, un trato más justo para una industria que transporta el 85 por ciento de los productos que consumimos diariamente, lo que la lleva a ser una pieza clave para el desarrollo económico y social del país.

Nuevas voces disconformes

Otra de las asociaciones que ha querido clarificar su posición al respecto ha sido Fenadismer, la Federación Nacional de Asociaciones de Empresarios de Transporte Discrecionales de Mercancías

En palabras de su presidente, Julio Villaescusa, "este es un nuevo problema, añadido a los que ya vive el sector, como la propia crisis o la tasa euroviñeta. Nos quieren quitar un derecho por el que todo el sector hemos luchado duramente"

Confirman que "seguiremos luchando ya que no entendemos por qué otros sectores cono la agricultura, o el transporte marítimo, aéreo o el ferrocarril cuentan con ayudas que nosotros no tenemos, más cuando en España la materia prima es más cara que en otros países" concluyó el presidente. 

Otras asociaciones del sector como Fenebus, la Federación Nacional de Transporte en Autobús, o la Asociación Gremial de Autotaxi de Madrid, no han querido hacer declaraciones al respecto.

La euroviñeta, la tasa que la Unión Europea (UE) propone que paguen los usuarios de infraestructuras como las autopistas

Los países miembros de la Unión Europea que aún no aplican la euroviñeta tienen dos años para decidir si la incorporan a sus respectivas normativas nacionales. Se calcula que en España se podrían recaudar 3.000 millones de euros anuales en este concepto.

En Alemania. Bélgica, Holanda, Dinamarca o Luxemburgo los vehículos para transporte de mercancías de más de doce toneladas pagan por el uso de la red de carreteras. En España se analiza nuevamente en estos momentos la conveniencia de su implantación porque, a partir de ahora, los estados miembros de la UE partidarios de esta iniciativa tienen dos años para incorporarla a sus legislaciones nacionales. La euroviñeta no nació con fines puramente recaudatorios, pues las políticas de tarificación basadas en el pago por uso también persiguen mejorar la eficiencia de los sistemas de transporte, así como proporcionar incentivos para reducir el impacto medioambiental de esa actividad

Nuestro país e Italia han votado en contra de la implantación de la euroviñeta al considerar que penaliza a los países periféricos provocando un encarecimiento de los costes de importación y exportación de sus mercancías. "La norma establece criterios armonizados para calcular la tarifa final, pero no obliga a los estados a adoptarla. Además, desde el mes pasado permite aumentar hasta un 30% el precio de los peajes con la ¡dea de repercutir ahí también los costes del ruido y de la contaminación", explican desde la concesionaria Globalvía 

Globalvia es una sociedad cuyo objeto social es el desarrollo y operación de infraestructuras. Sus mercados objetivo son los países OCDE con especial énfasis en España, Unión Europea y Norteamérica.

En la actualidad, el precio de los peajes existentes varía entre 15 y 25 céntimos por kilómetro, según el tipo de camión y de carretera.

Desde Globalvía ven de forma muy positiva la implantación de la euroviñeta "Sería aún mejor que existiera una caja de manera que lo recaudado se destinara al mantenimiento de las carreteras actuales y la mejora de las infraestructuras", 

Aseta "Cuando el erario público está peor que nunca para construir y mantener autopistas, esta fórmula gana atractivo", 

Un estudio de esta asociación, que reúne al grueso de las empresas de este sector, calcula que aplicando la euroviñeta podrían recaudarse 3.000 millones de euros al año. ASETA es la Asociación de Sociedades Españolas Concesionarias de Autopistas, Túneles, Puentes y Vías de Peaje.



INDITEX ABRE EN ELCHE UN ALMACÉN DE CALZADO QUE DISTRIBUIRÁ HASTA 100 MILLONES DE PARES

Según publico EL ECONOMISTA el pasado 13/07/2011 Tempe, la filial de calzado del Grupo Inditex, presentó su nueva plataforma logística, ubicada en Elche (Alicante), en la que ha invertido más de 100 millones de euros y que le permitirá situar su potencial de distribución por encima de los 100 millones de pares de zapatos al año, más del doble de los 40 millones que distribuyó en 2010.

Tempe diseña, fabrica y distribuye el calzado y los complementos de todas las cadenas de moda de Inditex en el mundo (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe).

El nuevo centro tiene 63.000 metros cuadrados de planta y una superficie construida de 105.000 metros cuadrados, que sumados al almacén que ya tenía en Elche elevan la superficie logística a 150.000 metros cuadrados.

Tempe recibirá de sus proveedores de distintos países toda la producción de calzado para organizarla, almacenarla y distribuirla a las más de 5.000 tiendas del grupo en 78 países. El nuevo almacén arranca con una plantilla de 300 personas, que ascenderá a más de 500 cuando esté a pleno rendimiento, según la compañía.

lunes, 18 de julio de 2011

“Debemos adaptarnos a la demanda y al mercado, como ha hecho Zara respecto a Primark

José Luis Morato (Consejero Delegado de Retos Logísticos)
durante la presentación del VIII Máster de Gestión Logística de TAJAMAR


La Consultora Retos Logísticos, experta en la gestión de la Supply Chain, participa en la comercialización del VIII Máster de Gestión Logística del Instituto Logístico Tajamar. 

Para facilitar la realización de esta formación ofrece un fondo de ayudas económicas que cubre un 10% el importe del Máster. Estas ayudas pueden ser solicitadas una vez culminado con éxito el proceso de admisión y haber formalizado la matrícula.

José Luís Morato, Director General de Retos Logísticos, durante la presentación de este Master analizó el mercado logístico: “Zara es líder mundial en la venta de prendas para vestir hombres y mujeres con 1.540 tiendas en 78 países. Sin embargo, no puede permitirse el lujo de perder cuota de mercado ante cualquier competidor. Un ejemplo: Primark, outlet irlandés que llegó a España hace un año y medio y ha registrado un éxito de ventas. El secreto de su éxito es moda a la última a precios económicos. No hay ninguna prenda en Primark que valga más de 35 euros. La cadena asegura que sus precios son un 60% inferiores a los del segmento medio del mercado, es decir, Zara o H&M. Pero no sólo es cuestión de precio. Primark ofrece, además, las últimas tendencias de la moda al alcance del bolsillo más ajustado”. José Luís Morato abundó en las claves de este caso de estudio: “Para poder vender tan barato, Primark ha utilizado la fórmula de los grandes hipermercados: grandes volúmenes, altísima rotación del producto y márgenes increíblemente bajos. La cadena trabaja con grandes proveedores de todo el mundo. Eso sí, siempre buscando el precio más bajo posible. Por su parte, Inditex está reaccionado potenciado su cadena de ropa más barata: Lefties, creada en 1990 para vender los restos de serie. En los últimos años ha abierto dos docenas de tiendas de esta marca, ha cerrado tiendas Zara para cambiarlas por Lefties y ha desarrollado colecciones propias para estos establecimientos con precios tan agresivos como en Primark, aunque con una oferta de artículos muy inferior. Y sobre todo ha modificado su estrategia cambiando su sistema logístico incluso la ubicación de León por Barcelona”.

El Director General de Retos Logísticos añadió que la reacción contínua para adaptarnos a la demanda de los consumidores y a la situación de un mercado globalizado es necesario contar con los mejores profesionales formados: “En logística es imprescindible disponer de la formación teórica y práctica más actualizada posible. Los casos prácticos de hace 3 años ya no sirven porque corresponde a otro ciclo económico. Entre los años 2007 y 2008 se fraguó la mayor recesión económica del último siglo y todo lo que ha ocurrido después nadie lo predijo y nos hemos visto obligados a cambiar estrategias, procesos y planificaciones casi a diario. Las empresas que lo han hecho al menos están sobreviviendo, las compañías que no tomaron las decisiones de cambio oportunas han cerrado. Y lo mejor es estar preparado y formarse con casos reales y actualizados que permitan conocer la importancia de la dirección estratégica en el ámbito de la logística”. 

martes, 5 de julio de 2011

SSI Schäfer mejora los procesos de la cervecera Budweiser

SSI Schäfer ha creado y realizado una instalación de intralogística en České Budějovice (Budweis) para la fábrica de cerveza tradicional checa Budweiser Budvar. Con la integración de RFID y un sistema de gestión de almacenes (SGA) adaptado, se han automatizado los complejos procesos de almacenaje con un aprovechamiento óptimo de espacio. Además, la seguridad de procesos y producción de este fabricante de bebidas ha 
aumentado considerablemente. 

La fábrica de cerveza Budweiser Budvar produce actualmente alrededor de 1, 3 millones hectolitros de cerveza al año. Casi la mitad de la producción se exporta a unos 50 países de todos los continentes.  Sólo en Alemania se venden cada año más de 200.000 hectolitros Budweiser Budvar.  Por ello, desde 2005 se está realizando una contínua modernización de las líneas de embotellado y de la logística interna. La mejora más reciente es el almacén de gran altura  de 26 metros, con tres pasillos y directamente vinculado a la producción, con disponibilidad de 3.000 ubicaciones de almacenaje de palets con un peso de hasta 900 kg.



El proyecto de Intralogística SSI Schäfer tenía como principales objetivos un mayor uso del espacio limitado existente, un control de proceso 100 por 100,  seguimiento en tiempo real e integración del almacén en bloque con RFID en el nuevo sistema de gestión de almacenes, el cual está integrado en el sistema existente ERP.


Para poder conseguir los huecos necesarios en el almacén de tres pasillos y utilizar de forma óptima las condiciones del espacio existentes, la construcción de estanterías de la primera línea y el terminal del primer pasillo están diseñados para el almacenamiento de doble profundidad.  


En los otros dos pasillos se almacena con profundidad normal, “para que podamos acceder a los palets individuales que se necesiten de forma rápida”, explica el director de logística de la instalación.Las cajas de cerveza son paletizadas por robots de la producción sobre unos palets de 120 x 80 cm y pasan a través de un transporte de rodillos y cadenas a la estación de transferencia hasta el almacén de gran altura.  


Aproximadamente a 10 metros por encima del nivel del suelo del almacén, se realiza el registro de contornos y peso, así como el registro en el Sistema de Gestión de Almacenes.Para acelerar los procesos de almacenaje y desabastecimiento en el almacén de bloque, Budweiser apuesta por evitar pérdidas de tiempo innecesarias escaneando huecos de almacén y procesos de confirmación, por ello se ha decidido no utilizar RFID en relación con el producto, sino en relación con la ubicación de almacenaje,


Para Pavel Panek, director logístico y de compras de la cervecería Budvar, el conjunto es "una solución compacta y orientada al futuro, un desarrollo rápido y seguro, teniendo en cuenta la complejidad del proyecto, SSI Schäfer ha concebido una intralogística para nuestros procesos, que nos proporciona una utilización de espacio óptima y un máximo de capacidad de almacenaje y rendimiento. 


El control de proceso integrado también ha llevado a una reducción de los errores en la preparación de pedidos. Nuestros objetivos se han realizado claramente.“

¿Cómo garantizar la máxima protección de las mercancías industriales?

Cada día miles de mercancías de carácter industrial son transportadas por tierra, mar y aire desde las plantas de producción, hasta s...