“La logística es hoy el quinto elemento del Marketing Mix"

La Consultora Retos Logísticos ha celebrado su segundo aniversario con la celebración del primer: “Círculos Logísticos” en la Escuela de Negocios CESMA de Madrid.

Un encuentro entre profesionales del sector para intercambiar experiencias de gestión y nuevas armas para enfrentar la actual coyuntura. José Luís Morato, Socio Director de Retos Logísticos, realizó el siguiente diagnóstico del presente:

“Los nuevos desafíos tienen que ver con la globalización de la cadena de suministro. Por eso, debemos vender fuera de España, hay que perder el miedo a la internacionalización. Y para ello debemos ser conscientes que en el Marketing Mix, las cuatro “p” de: producto, precio, distribución y promoción se deben completar con la quinta “p” que es la logística. Ningún producto va a triunfar hoy en día sin logística, aunque tenga un buen producto, un buen precio, un buen canal de distribución y una buena diferenciación”.

José Luís Morato destacó que es imprescindible estar cerca del cliente para conocer sus necesidades y fabricar a medida para satisfacerlas. En este sentido, puso como ejemplos a Volkswagen, Dell, Inditex y Amazon.

Un sueño hecho realidad en España

Juan Manzanedo, Director General de Logisfhasion, recordó la genésis y evolución de su empresa desde un proyecto empresarial en la Escuela de Negocio IESE: “Nuestro profesor nos aseguró que iba a ser un fracaso en 1996. Pero nosotros buscamos un operador logístico textil de Gran Bretaña y nos lanzamos a desarrollarlo en España, porque no había nada igual. Hoy tenemos una plantilla de 250 empleados, plataformas en España, Latinoamérica (Chile y México), China (Shangai) y una facturación superior a los 13 millones de euros. Tenemos una cartera de 50 clientes y moveremos 20 millones de prendas a final de ejercicio”.

Juan Manzanedo destacó que la especialización, la automatización de sistemas y el servicio integral fueron esenciales para el éxito de su aventura empresarial: “Y hacerlo incluso en origen, este donde este la fábrica de nuestro cliente, en cualquier lugar del mundo. Porque ahora se vende en todo el mundo, como hacen Inditex, Mango y H&M. Nosotros queríamos ser un operador logístico global con servicio integral, no quedarnos en ser sólo un taller”.

Jesús García, RRHH Red Social Profesional Xing, constató la pujanza de las redes sociales, profesionales o de ocio, para la selección de personal: “Ahora los candidatos no buscan, sino que son buscados por las compañías, con su seguimiento en estas redes sociales a través de Internet. Los portales de empleo no llegan a dar este tipo de información, sólo entregan cientos de currículos, como posibles candidatos”.

Jesús García valoró que la gestión de recursos humanos es capital para el desarrollo competitivo de las pequeñas y medianas empresas, de las multinacionales: “El crecimiento sostenible de cualquier compañía sólo es posible con la correcta selección y dirección de personas”.

Jean-Bernard Gaudin, Socio Director EXA Industria y Logística, avanzó las oportunidades que traer cualquier periodo de crisis: “La oferta de suelo para naves logísticas en Madrid (y sus zonas limítrofes, Guadalajara, Toledo y Cuenca) ha aumentado considerablemente, en concreto, seis veces en sólo 12 meses. Esto es atípico”.

Masters Oficiales de Logística en 2010

Angélico Hernández, Director Programa de Logística CESMA, repasó la formación no reglada y la formación reglada en el sector logístico: “Lamentablemente, la formación reglada no es demasiada. Pero a partir del año próximo se van a dar nuevos escenarios. Por una parte, debido a la homologación europea de la enseñanza universitaria (Bolonia) van a salir los primeros Masters Oficiales de Logística. Por otra parte, se encuentra el CAP para los chóferes de camiones y por último el Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional”.

Angélico Hernández explicó también el buen resultado del Curso de Gestión en Logística de la Escuela de Negocios CESMA: “Vamos por la sexta edición, se trata de una formación de 51 horas distribuidas en 7 módulos: Logística y Empresa; Gestión de stocks; Distribución y Almacenaje; Gestión de Transporte; Sistemas de información; Mejora de Procesos y Nuevos retos de la logística internacional”.

Por su parte, Antonio Ballesteros, Responsable UN Transporte y Logística en Iniker Software, realizó un pormenorizado repaso de las soluciones de software en la cadena de suministro. Tanto en el almacén: ERP y SGA, como en el transporte terrestre: TMS. Ballesteros detalló las características de cualquiera de estas herramientas: “Aplicaciones sencillas de instalación, uso y con visibilidad en Internet para el cliente final. Cuanta más información, de cada actividad o proceso, mejor”.

Antonio Ballesteros reconoció que la inversión en tecnología de muchas empresas es porque el cliente le exige trabajar con soluciones determinadas.

Fomento premia el transporte sostenible de Mercadona

Realizado por el interproveedor Acotral, en colaboración con Renfe

El proyecto intermodal de transporte entre Renfe y Acotral, operador responsable de la logística de Mercadona, ha recibido el premio PETRA, que otorga el Ministerio de Fomento a las mejores experiencias empresariales según los objetivos del plan que el Ministerio ha elaborado para impulsar un transporte seguro, eficiente, rentable y más sostenible desde el punto de vista medioambiental.

Tres años después de iniciar su colaboración con Renfe, el operador logístico Acotral transporta por ferrocarril anualmente más de 13.000 contenedores.

Al contratar con Renfe 42 trenes mensuales para la cadena logística de Mercadona, Acotral ha evitado la circulación de más de 1.000 camiones al mes, y con ello la emisión anual de 19.000 t de C02 (gas de efecto invernadero), aspectos clave que destacó el Jurado del concurso.

En su fallo, el Jurado ha destacado que el proyecto deja patente que “las empresas de transporte por carretera, en colaboración con otros modos de transporte, pueden desarrollar proyectos de gran eficacia y eficiencia empresarial, con una mejora a su vez de los aspectos medioambientales y sociales”.

Destaca, en definitiva, que se haya creado una red eficiente de transporte intermodal mediante la colaboración de cargadores, empresas de transporte terrestre y ferroviario, en la que cada modo aporta valor añadido según la distancia y la carga correspondiente para ofrecer un servicio integral de transporte más sostenible y de calidad.

La paulatina aportación del ferrocarril a las operaciones de Acotral en este proyecto le ha permitido alcanzar mejores niveles de sostenibilidad económica y medioambiental, dado que ha reducido su dependencia del combustible en favor de la energía eléctrica que utilizar el tren. Renfe se unió recientemente al sistema de medición de impacto ambiental del transporte de mercancías ECOTRANSIT (www.ecotransit.org), lo que le permite calcular el ahorro de consumo energético y de emisiones de CO2 que este proyecto con Renfe le ha permitido alcanzar a Acotral. De acuerdo con las distancias y las cargas en las que ha intervenido el tren para conectar los principales puntos logísticos del proyecto (Valencia, Tarragona, Madrid, Córdoba y Sevilla), el ahorro de consumo energético ha superado los 230.000 Gigajulios y el ahorro de emisiones de CO2 las 19.000 t.

Premio SIL Empresa 2009

DSV España presenta su oferta y estrategia en el SIL

Aunque ya es una marca reconocida, DSV España quiso presentar sus actividades, estrategia y nuevos servicios a los empresarios españoles en el XI SIL y de la Manutención, con la participación de Helmut Stetter, Managing Director de DSV Spain; Iban Mas, Managing Director de DSV Air&Sea Spain y Xavier Juncosa, Logistics Director Spain.

Helmut Stetter dibujó un esbozo global de la compañía, fundada por diez transportistas independientes en 1976 en Dinamarca y que en el correr de los años se ha convertido en uno de los primeros proveedores globales de servicios de transporte y logística con oficinas propias en más de 60 países; agentes en 110 países de todo el mundo; más de 24.000 profesionales y una previsión de facturación para el ejercicio 2009 de 5.900 M€.

La adquisición de compañías como Samson, DFDS, JHB, Frans Maas, etc., que culminó a finales de 2008 con la del operador belga ABX, ha permitido a DSV ampliar su cobertura y capacidad de ofrecer completos servicios logísticos a diversos sectores industriales. Y es en este potencial donde se apoya DSV Spain.

En 2001, el grupo se estructuró en tres divisiones: DSV Road, DSR Air&Sea y DSV Solutions y como explicó Helmut Stetter, este es el modelo que ha seguido DSV España para estructurar sus negocios. En España, cuenta con 21 centros y 9 hubs de tráfico terrestre con salidas a los principales destinos europeos.

Entre otras novedades, Stetter anunció la puesta en marcha después del verano de e-services como el track&trace on line que más allá de la confirmación de la entrega ofrecerá mayor información al cliente. Otro servicio de interés, principalmente para las pyme, es la obtención del certificado OEA que permite cumplir con la resolución de la OMA (Organización Mundial de Aduanas), con ventajas como una mayor agilidad en los tráficos mundiales.

Por su parte, Xavier Juncosa presentó las actividades de DSV Solutions Spain entre las que se incluyen, servicios tradicionales de logística, logística inversa, operaciones de valor añadido, productos químicos, etc.

Otra importante división DSV Air&Sea Spain fue expuesta por parte de su responsable, Iban Más, que entre otros servicios ofrece Agente IATA; aduanas; grupajes marítimos y contenedores completos; servicios charter y express; asesoramiento en comercio exterior, etc. En esta división se encuentra integrada DSV FEMICE Services, dedicada a eventos, cuya actuación en la ExpoZaragoza 08 mereció el Premio Dirigentes del Año de la Logística que otorga el Club de la Logística del que forma parte la revista Manutención&Almacenaje.

En este 2009, Helmut Stetter ha sido reconocido como el Mejor Empresario Logístico Nacional en el Premio SIL 2009.

Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transporte y Logística Español

Necesidad de realizar una Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transporte y Logística Español.

Estas fueron algunas de las conclusiones a las que se llegó ayer en el IX Encuentro del Club Logístico celebrado en Madrid. Este encuentro anual estaba organizado por la Patronal de las organizaciones logísticas y contó con el patrocinio de Abertis logística e Inbisa Logística Cerca de 400 profesionales de la Logística se dieron cita ayer para establecer una pauta de

Responsabilidad empresarial de todos los actores. Debido al momento económico en el que estamos inmersos, para Gonzalo Sanz, presidente de Lógica, hay que volver a los principios empresariales más básicos, donde la competencia es leal.

Además, el Presidente de Lógica, destacó que la propuesta de Lógica de abogar por un cambio organizativo está basada en desarrollar conjuntamente una Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transporte y Logística Español, donde se garanticen los derechos económicos y sociales, especialmente de trabajo, de todos los participantes en el mismo.

Esta declaración incluye nueve puntos fundamentales: el medioambiente, las prácticas laborales, el gobierno corporativo, la innovación colaborativa, la pirámide de subcontratación, la transparencia en la contratación mercantil, las prácticas operativas justas, la colaboración entre las partes y el compromiso de vigilancia.

Caprabo externaliza la logística de su tienda online y de los refrigerados.

El 10% de las familias españolas realizó alguna compra de artículos de alimentación por Internet en 2008. Se trata de un mercado todavía incipiente, pero con crecimientos sostenidos del 20% en los últimos años. La compra online ha calado especialmente en el área metropolitana de Barcelona, donde tiene una cuota de mercado del 1,2%, frente al 0,6% del conjunto de España. Asimismo, la compra media por Internet en Catalunya asciende a 104 euros, el doble que en el resto de comunidades autónomas (52 euros). Esta circunstancia se explica gracias a las tiendas online que lanzaron hace diez años Condis (en 2000) y Caprabo (en 2001), compañías que, hasta ahora, utilizaban sistemas de distribución distintos.

En el caso de Condis, el grupo optó por centralizar en su almacén de Montcada i Reixac (Vallès Occidental) todos los pedidos que recibía a través de su web, modelo que en el argot del sector se conoce como de plataforma dedicada. Por el contrario, Capraboacasa.com ha utilizado hasta ahora un sistema de preparación de las órdenes directamente en su red de supermercados, método que también emplea, por ejemplo, la tienda online de Mercadona.

El supermercado virtual de Caprabo ha iniciado este mes de febrero una nueva etapa al pasarse al modelo de plataforma dedicada. A diferencia de Condis, la filial de Eroski se ha inclinado por externalizar el servicio en una compañía logística especializada en unidades de producto. Se trata de GLM Logistics, una empresa de la familia Campderrós que hasta ahora trabajaba únicamente para clientes del sector textil y del calzado, para quienes realiza las funciones de preparación de pedidos y emperchado, colgado, etiquetado y planchado de prendas.

Inversión

GLM ha invertido 300.000 euros en la puesta en marcha de un almacén de 4.000 metros cuadrados en Sant Boi de Llobregat que trabajará exclusivamente para el servicio Capraboacasa.com. Las nuevas instalaciones cuentan con una cámara de frío de doscientos metros cuadrados y permitirán preparar los pedidos para toda Catalunya.

"Nuestro crecimiento online estaba limitado por el sistema logístico porque cada supermercado puede atender un máximo de clientes procedentes de la red; para hacer frente al desarrollo que esperamos necesitábamos hacer el cambio", afirma Guillem Sanz, director de logística de Caprabo.

El supermercado online de Caprabo lidera el sector en Catalunya, con una facturación de más de 30 millones de euros, frente a los 4,3 millones que facturó Condisline en 2008 . Además, según Sanz, el servicio es el único que está disponible en todas las comarcas y municipios catalanes, frente a sus competidores que se limitan a las áreas de influencia de sus supermercados.

El nuevo almacén centralizado de Capraboacasa no sólo permitirá atender más pedidos, sino que garantizará que estos lleguen a casa del cliente completos, es decir, con todos los productos solicitados. Hasta ahora, podía ocurrir que se comprara un artículo en la web y que no estuviera disponible en el supermercado encargado de preparar el envío. "Capraboacasa ofrece el mayor surtido de todos los supermercados online, con más de 8.000 referencias; ahora podremos ofrecer aún más, hasta 10.000, y evitar que se produzcan rupturas de stock", explica Sanz. El directivo apunta que otra de las ventajas es que "se asegurará mejor" el mantenimiento de la cadena de frío en los congelados y refrigerados.

El director de logística de Caprabo afirma que el cambio de modelo "no supondrá un incremento de los costes". "Seremos más eficientes y tendremos un mejor servicio sin perder dinero ni encarecer la tienda online", apunta.

Empleados

En el almacén de Sant Boi trabajarán 86 personas, de las cuales 14 serán personal de Caprabo que supervisará las tareas de recepción de mercancías, expedición de pedidos y gestión de productos frescos. El resto serán empleados de GLM, que tendrán que preparar alrededor de 700 pedidos diarios. Desde Sant Boi las furgonetas de reparto llevarán directamente las cestas de la compra a los domicilios del Baix Llobregat y de la mitad de Barcelona, que equivalen al 50% del total. El resto, se enviarán con camiones a seis supermercados de distintos puntos de Catalunya que Caprabo utilizará como centros logísticos intermedios para el reparto. "A esas tiendas ya llegarán los pedidos hechos: sólo tendrán que repartirlos en sus respectivas áreas de influencia", señala Sanz. Todas las cestas de la compra se prepararán de noche para que puedan llegar a su destino a partir de las ocho de la mañana, cuando comienza la primera franja de reparto.

La filial de Eroski posee 325 tiendas en Catalunya y Madrid y, en 2008, facturó alrededor de 1.500 millones.

Inditex crea una firma logística para coordinar los transportes al extranjero de sus marcas

El alabado y estudiadísimo modelo de logística y distribución de Inditex es todavía mejorable. El emporio textil levantado por Amancio Ortega ha creado una nueva sociedad, que bajo el nombre de Fashion Logistics Forwarders tendrá como misión coordinar y optimizar la cadena de envíos al extranjero de las distintas marcas del grupo.

El nuevo brazo logístico del Grupo Inditex echó a andar hace apenas unos días y nace con un capital social de 70.000 euros.

'La creación de esta sociedad no variará la política del grupo', explica una fuente de Inditex. 'Nuestro modelo es que cada marca organice su propia logística'.

¿Qué aporta entonces Fashion Logistics Forwarders al modelo logístico del holding? 'Nos hemos dado cuenta de que había un importante margen de mejora en los envíos que nuestras marcas hacían a los destinos en los que no tenemos demasiada presencia', aclara esta misma fuente.

Resulta que en los transportes que Massimo Dutti, Oysho, Zara o Pull & Bear realizaban a algunos países del Este de Europa y de Asia los contenedores que trasladan las prendas de estas divisas no se llenaban, dándose en ocasiones la circunstancia de que dos marcas enviaban remolques semivacíos a los mismos destinos.

Consolidar mercancías

'Esta nueva empresa nos permitirá coordinar mejor los envíos de modo que si un remolque de Oysho que parte con destino a una ciudad de Europa del Este no va lleno, se pueda aprovechar ese espacio para enviar ropa de otra marca del grupo', recalcan en Inditex.

Fashion Logistics Forwarders no sólo optimizará estos transportes, sino que también se encargará de redefinir las rutas establecidas por las divisiones logísticas de cada una de las marcas del grupo para abaratar el máximo los costes de distribución de la mercancía.

Desde el área logística de Inditex se insiste en que la aparición de esta nueva sociedad no variará el modelo de distribución del grupo, en el que cada marca diseña su logística en función de sus necesidades, 'pero si nos permitirá mejorar la distribución de un porcentaje no despreciable de la mercancía, cuyo reparto no suponía un sobrecoste innecesario'.

CINCO DIAS

La disyuntiva de la globalización, ¿nos vamos?

Cristina llama al teléfono de atención al cliente de una conocida marca española de agua pidiendo información sobre su composición. Nota que, a pesar de hablarlo bien, el español no es el idioma materno de Matías, la persona que le atiende. Piensa que probablemente sea un inmigrante de Europa del Este, sin imaginarse que su llamada está siendo recibida en un centro de llamadas filipino y que el auténtico nombre de quien le atiende es Ting.

La globalización hace de éste un mundo cada vez más pequeño, ofreciendo nuevos retos y oportunidades. Se han abierto nuevas puertas y algunos empresarios, buscando reducir costes y ganar competitividad en un mercado cada vez más complejo, han deslocalizado sus fábricas y externalizado sus servicios.

Son muchos los que se han subido a este tren. De hecho, la experiencia está demostrando que las empresas con mayor nivel tecnológico y de productividad son las que más tienden a externalizar sus producciones a países en desarrollo. Sin embargo, esta tendencia no se da en todos los sectores y muchos empresarios ven en ella un gran riesgo.

El made in China nos rodea y, a pesar de que estamos más que acostumbrados a convivir con él, transmite al 66% de los consumidores sensación de inseguridad y de falta de calidad, según un estudio que realizamos recientemente.

Vayamos por un instante a la hemeroteca.

Mattel retiró el verano pasado un millón y medio de juguetes fabricados en China por exceso de plomo; la marca Nike se vio fuertemente perjudicada al conocerse que niños paquistaníes cosían sus balones; en el mercado negro se venden miles de artículos procedentes de excedencias de producción, y firmas electrónicas como HP o IBM son acusadas por Greenpeace de gestionar mal sus residuos tóxicos, contaminando aguas subterráneas de México.

Muchos de los escándalos han puesto en evidencia la falta de ética, el deficiente control de las empresas sobre el uso de materiales y procesos de producción, la carencia de políticas de recursos humanos o las graves consecuencias medioambientales de algunas acciones.

Esta problemática se deriva básicamente de la distancia geográfica, cultural e idiomática entre los centros de producción y las oficinas centrales, la pobre formación de los empleados y las diferencias e incluso vacíos legales de los países menos desarrollados en algunos aspectos importantes. Internet, las nuevas tecnologías y las redes sociales han dado lugar a una sociedad donde la comunicación es un elemento clave y la transparencia y la ética requisitos fundamentales.

Cada vez tenemos acceso a más información y somos más exigentes. Incluso la procedencia del producto y su proceso de producción nos interesan y pueden llegar a suponer en un valor añadido en la decisión de compra.

Un perfume made in France se valora más que otro made in Taiwan, un coche fabricado en Alemania transmite más confianza que otro hecho en Camboya y si la maquinaria del reloj está fabricada en Suiza, supondremos que se trata de una gran marca.

En este sentido, el Foro de Marcas Renombradas Españolas ha establecido una diferencia entre el made in y made by. Así, made in se refiere al país donde el producto ha sido realizado, mientras que made by alude al origen de la marca, siendo éste un factor de mayor peso en la decisión de compra.

Por ejemplo, un vestido de Zara fabricado en Vietnam sería made in Vietnam, pero made by Spain.

La globalización conduce a las marcas hacia la deslocalización para ganar en competitividad, pero frente a esta tendencia, identificamos una corriente contraria de firmas que vuelven a los talleres para diferenciarse y transmitir valores artesanales.

El lujo en el segmento del puro prestigio se suma a esta última opción, justificando su precio con excelentes materiales minuciosamente trabajados, recuperando conceptos como el hecho a medida y empleando a los profesionales más cualificados. Sólo existe una regla de oro aplicable a cualquier empresa: operar éticamente en todo momento y ofrecer un excelente resultado final.

El resto de las decisiones pueden variar, no todas deben optar por la deslocalización ni regresar a sus países de origen. La clave está en conocer en profundidad la empresa, sus objetivos y su público, valorar pros y contras y ser siempre coherente con los criterios económicos y corporativos.

Articulo de Gonzalo Brujo. Consejero delegado de Interbrand

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