La logística es un instrumento que posibilita que una empresa de el salto a la internacionalización y pueda ofrecer sus productos a clientes exigentes.
J. García Carrión (JGC) es ejemplar en cuanto a la potencialidad que puede tener uno de los sectores tradicionales de la economía española: el agroalimentario. Su historia es una paradigma de éxito logrado con esfuerzo y …. Logística.
Esta empresa tiene sus orígenes en al Jumilla (Murcia) de finales del siglo XIX, cuando una bodega vinícola familiar aprovechó la crisis de la filoxera* en Francia, al igual que otras muchas en el resto del territorio español, para exportar vino a ese mercado.
Después, el negocio siguió con altibajos, focalizándose en el mercado español hasta que, entre finales de los años 60 y principios de los 70, empezó a trabajar en al empresa la generación familiar que hoy asume la gestión de la misma.
Eran tiempos de modernización económica y se produjo el primer gran cambio: la instalación de un tren de embotellado de alta capacidad.
A principios de los años 80 se produjo otro proceso rupturista: la implantación de la Moderna Distribución en España, que buscaba a sus primeros proveedores.
Fue una excelente oportunidad para los pioneros que lo supieron ver y JGC tomó una decisión polémica en la época: servir vino en tetrabriks* como alternativa al envase de vidrio de un litro retornable, que exigía tener plantas de embotellado en toda España para dar un buen servicio en todo el territorio. La decisión fue un éxito y años después, se pasó a producir néctares*, zumos, mosto, sangría, bebidas dietéticas (de soja, sin azucar, etc,,,) horchatas, gazpacho, etc….
Al mismo tiempo, en el caso del vino, empezaba a expandirse por otras Denominaciones de Origen distintas a las de Jumilla como son La Rioja, Rueda, Cava, Ribera de Duero, La Mancha, Penedés y Toro. Los últimos años del siglo XX fueron testigos del comienzo de su expansión comercial por la UE, consolidándose como uno de los líderes españoles en el sector agroalimentario con unas cifras de ventas previstas para el año 2010 de 1.000 millones de litros y 1.800 millones de envases.
Wal Mart
Si importante es triunfar en los mercados internacionales, lo es todavía más dar satisfacción a Wal Mart, el lider mundial de la Moderna Distribución y uno de los grandes campeones de la logística a nivel global. Conseguir ser su proveedor no sólo supone asegurar unas ventas ingentes sino tener que cumplir con unos KPI’s muy exigentes y adaptarse a una cultura cliente-proveedor donde debe primar la colaboración.
Por tanto, conseguir una relación de trabajo satisfactoria con esta firma es lograr, casi sin ninguna duda, un certificado global sobre capacidad logística y jugar en una liga deseada por muchos.
Ese ha sido el caso de JGC con ASDA, la filial británica de Wal Mart.
La firma española inició su relación comecial con ASDA en el año 2003, momento en el que se le asignaron tres referencias de la marca propia de la distribuidora. JGC debía responder a las siguientes exigencias:
a) Plazo de entrega de 24 horas desde emisión de pedido a la entrega en plataforma.
b) Dar servicio a 350 tiendas una vez al día, de lunes a sábado, no existiendo ningún acuerdo de entrega en camión completo ni en paleta completa.
Para dar satisfacción a estas exigencias contrató a un operador logístico y montó la siguiente red de distribución:
- Ubicación de stocks en Gran Bretaña para cumplir con el plazo de entrega en 24 horas.
- Los productos se reponían en camiones completos, a un centro de distribución británico gestionado por un operador logístico, que se encargaba de preparar la totalidad de los pedidos.
- ASDA agrupaba los pedidos por tiendas para cada una de sus nueve plataformas de cross-docking y los enviaba a JGC en forma de pedido agrupado por plataforma.
- Las entregas se realizaban en cada una de las nueve plataformas de cross-docking, desde donde el producto se redistribuiría a cada una de sus tiendas.
Este modelo de trabajo fue exitoso y en 2004 Asda le dio el Premio al Mejor Suministrador Logístico de su categoría a JGC por la fiabilidad de sus entregas, proponiéndole que se integrara en la red logística de una de sus filiales, dedicada a la importación de verduras, frutas y hortalizas españolas. Se buscaban sinergias en las entregas, pero su nivel de servicio se redujo de forma drástica y las pérdidas por falta de disponibilidad del producto en el lineal comenzaba a ser notable.
Por ello, JGC a finales de 2007 decidió reasumir la gestión de la distribución de sus productos, pues los fundamentos de su competitividad eran los bajos precios y un buen nivel de servicio.
COMPETENCIA
No conviene obviar que uno de los grandes méritos de le empresa española había sido conseguir un caso de éxito pese a la competencia de los envasadores del mercado británico.
En aquellos momentos, JGC suministraba los siguientes volúmenes:
a) 70 millones de litros.
b) 77.000 paletas al año (promedio de 300 paletas al día).
c) 3.200 camiones al año (promedio de 12 camiones al día, con un promedio de 24 paletas por camión y un promedio de 1,3 camiones por plataforma ASDA).
d) 48 referencias (tanto marca ASDA como JGC).
e) Trabajo a temperatura refrigerada, puesto que los zumos y néctares de la británica en base a concentrado son refrigerados por tener un menor nivel de pasteurización, debido a los gustos propios del consumidor medio británico.
Replicar la red de distribución del año 2003 ya no era posible, puesto que el número de referencia y volúmenes era ahora mucho mayor y había que conseguir reducir los costes de transporte y manipulación por unidad.
Por ello, tras un período de reflexión, se desarrolló un nuevo modelo de entrega fundamentado en estas características:
a) Potenciar las entregas directas desde fábrica a las plataformas de cross-docking de ASDA, evitando la doble manipulación derivada de almacenar y preparar los pedidos en el centro de distribución en Gran Bretaña.
b) Utilizar el mismo camión que recorre la distancia España-Gran Bretaña para recoger el resto de entregas del operador logístico y hacer la entrega a las plataformas de ASDA.
c) Combinar las entregas directas con las reposiciones a la plataforma del operador logístico.
Los resultados esperados de aplicar estos conceptos eran:
a) Reducir los stocks descentralizados en el operador logístico de Gran Bretaña.
b) Disminuir los movimientos y operaciones de manipulación y almacenaje en el operador logístico.
c) Reducir los costes de transporte gracias al uso del mismo camión de larga distancia internacional para hacer la entrega final a la plataforma de ASDA.
Esta circunstancia era muy favorable en 2007 si se tiene en cuenta el valor de cambio de la moneda (1,4 euros = 1 libra esterlina).
Además según apunta el Director de Logística de JGC, José Martínez Reneses se inspiraron en la experiencia del sector de la fruta murciano: “Había que ganar la batalla a la distancia y el tiempo. Es necesario enviar entregas directas estimando los pedidos de ASDA con antelación, de forma que una vez recibido el pedido real, podamos completar la carga restante en el operador logístico”.
Este nuevo concepto se planteó a mediados de 2007, dejándose para un período transitorio hasta 2008, durante el cual se rescindió el contrato con la importadora de productos hortofrutícolas y se aplicó, durante el último trimestre de ese ejercicio, el modelo de entregas del año 2003.
El concepto estaba claro.
Pero, ¿cómo hacerlo realidad’. El primer paso que tuvo que dar la firma española fue implantar un sistema de planificación operativa, modificar el proceso de gestión de pedidos en su ERP y definir nuevos procedimientos para el operador logístico.
Planificación colaborativa
Este sistema de planificación colaborativa realiza las siguientes tareas:
a) Recepción de los datos de stocks, pedidos de tránsito, ventas reales y previsión de venta por artículos y tiendas de ASDA.
b) Estimación de los pedidos generados por las tiendas de ASDA con cinco días de antelación y agregarlas por plataforma de cross Docking.
c) Segregación de las paletas con la vista puesta en la operativa de Licking.
d) Calcular los pedidos de reposición al operador logístico.
e) Realizar las expediciones directas desde fábrica, combinadas con las reposiciones al operador logístico.
Tras un proceso de Tender, se contrató a Miebach Consulting para que instalara su software colaborativo de previsión y planificación GPO: “Este sistema ya se habia implantado con éxito en Consum y Dufry.
El secreto de su aceptación por parte de los clientes radica en que es un software estándar pero, al mismo tiempo, capaz de adaptarse a las necesidades de cada cliente.
Este programa trata de estimar los pedidos a suministrar a las tiendas de la distribuidora con cinco días de antelación a la entrega”, según apunta el socio director de Miebach Consulting España, Jorge Motjé.
¿Qué parámetros maneja el sistema?.
- Políticas de aprovisionamiento: stock máximo o cantidad fija de pedidos.
- Frecuencia de pedido en tienda.
- Stock mínimo de implantación en tienda.
- Cantidad mínimas de pedido (cajas, paletas, etc…).
- Plazo de entrega a tiendas.
En el caso del sistema de gestión de pedidos del ERP, realiza las siguientes acciones:
a) Recepción del pedido real de ASDA.
b) Compara el pedido directo expedido con anterioridad e identifica las necesidades adicionales y los excesos.
c) Decide la mejor forma de realizar la entrega: mediante la rede de distribución del operador logístico o mediante la entrega con el mismo camión en España.
d) Generar los pedidos adicionales al operador logístico.
e) Generación de documentos (por ejemplo: albaranes).
En este punto, conviene citar que ASDA cuenta con una plataforma de intercambio de información global con proveedores denominada Retail-Link.
Consiste en una aplicación web en la que los proveedores pueden conocer on-line las ventas diarias, los stocks disponibles, los stocks en tránsito y las previsiones de ventas futuras de sus artículos en cada una de las tiendas ASDA.
En el caso de JGC, la compañía tiene una clave de acceso y puede elaborar informes acerca de cada una de sus referencias con mucha facilidad.
¿Cómo se desarrolla la operativa cotidiana de aprovisionamiento a ASDA con este sistema?. Diariamente, se descargan en GPO los datos de ventas y stocks reales así como los stocks en tránsito de cada artículo en cada tienda de ASDA.
Semanalmente, se descarga la previsión de ASDA a nivel de artículo, tienda y día. JGC revisa esa previsión y la modifica según las promociones previstas.
Cálculo de necesidades
A continuación GPO calculas las necesidades para cada artículo y tienda en base a todos los parámetros de los que dispone, agrupa las necesidades de todas las tiendas dependientes de una misma plataforma de distribución y calcula las paletas completas y las diferentes unidades de Licking. Asimismo, determina las desviaciones entre los pedidos reales y los pedidos generados por GPO anticipadamente y calcula la desviación estándar a nivel de artículo y plataforma, optimiza el pedido de paletas en función del histórico y envía al ERP el pedido directo estimado de ASDA, correspondiente únicamente a las paletas completas.
Al mismo tiempo, el software calculas las necesidades de reposición del operador logístico, que se limita a realizar la distribución de los pedidos que implican operativa de Licking.
El programa cuenta con un histórico del porcentaje de envíos directos de cada una de sus referencias, por lo que conoce el porcentaje de flujo que debe salir del operador logístico. Estos porcentajes se revisan semanalmente con un horizonte de una semana vista. Finalmente, el sistema envía al ERP el pedido de reposición al operador. Una vez que el ERP recibe los pedidos directos estimados por GPO y los pedidos de reposición para el operador, los operarios de JGC comienzan a prepararlos:
a) Segregan los pedidos directos y de reposición por fábrica de origen.
b) Combinan pedidos directos del cliente para optimizar camiones completos.
c) En función del nivel de ocupación del vehículo se decide si va directamente a las plataformas del cliente o a la del operador logístico, ubicada en el centro de Gran Bretaña.
d) Contratación del transporte de larga distancia.
e) Cargan y expiden los pedidos.
Tres días después de todo eso, se reciben, vía EDI, los pedidos reales de ASDA, que llegan también con copia al operador.
En este momento, se comparan esos datos con los del pedido directo expedido días atrás y se identifican las diferentes carencias y los excesos.
A continuación, se realizan las órdenes de transporte y se decide, en función de los costes, si se contrata al operador logístico, si se usa el mismo camión para cargar las paletas de Licking y las entregas en las plataformas de ASDA o si se usa el mismo camión que llega de España, descargándolo completamente y usándolo para realizar una entrega en las plataformas del cliente.
Finalmente, se genera la documentación necesaria (órdenes de transporte y albaranes de entrega para el operador):
Operador Logístico
El prestatario de servicios contratado realiza las siguientes actividades:
a) Recepciona un pedido para preparar las tareas de Licking y completar los pedidos directos que están a punto de llegar.
b) Recepciona un aviso de recepción del pedido de reposición que incluye, además del pedido inicial emitido por GPO, las paletas detectadas como excedentes tras la recepción del pedido real por parte de la firma británica.
c) Recepciona el camión y descarga las paletas correspondientes al pedido de reposición aunque, excepcionalmente, tiene que descargar la totalidad del camión para sacar alguna paleta excedente.
d) En la mayoría de los casos, carga la parte de Licking y expide la entrega en el mismo camión que viene de España.
Una vez que ajustan los pedidos reales con las entregas directas y se confirma la expedición por parte del operador, JGC genera la documentación de entrega necesaria para ASDA: albaranes, aviso de expedición vía EDI y facturas.
Cuáles han sido los beneficios obtenidos con esta operativa’
a) JGC consigue enviar por expediciones directas entre un 60 y 70 por cierto de los zumos solicitados por su cliente.
Sus paletas excedentes no superan el 2 por ciento del total de los flujos gestionados.
Eso se traduce en que, de un promedio de 680 paletas diarias demandadas por ASDA, es capaz de expedir 440 directas y equivocarse en menos de 10 excedentes.
b) El 65 por ciento de su flujo de zumo es enviado directamente desde España y es capaz de transportar cerca del 55 por ciento del flujo con los mismos camiones provenientes de España.
c) Reducción de 1.000 paletas de stocks descentralizados en el operador logístico de Reino Unido.
d) Ha evitado la descarga, almacenaje y carga de 33.400 paletas al año.
e) Reducción de los costes de transporte gracias al uso del mismo camión que cubre la larga distancia (España-Gran Bretaña) para realizar la entrega final a la plataforma de ASDA. En total, se ha calculado que este nuevo sistema ha supuesto un ahorro del 5 por ciento sobre el total de los costes logísticos de suministro a ASDA.
Este modelo de trabajo ha permitido reforzar la competitividad internacional de la compañía española.
La logística es una herramienta de adaptación a la realidad y esta operativa no podía ser la excepción de a esta regla.
Por ello, ¿cuáles son los elementos que marcan esta realidad?.
a) El tipo de cambio de la libra esterlina, que se está acercando en paridad al euro, bajando de forma sustancial la competitividad de los productos importados por Reino Unido del resto de la UE.
Eso, asu vez se traduce en que ya no es tan rentable contar con un transportista contramatado en origen que dé también servicio para la entrega de pedidos a ASDA.
b) El concepto de envíos directos de fábrica ha facilitado la disminución de un nivel importante de manipulación y almacenaje pero ha supuesto un incremento por unidad de manipulación de las tarifas del operador logístico por pérdida de volumen.
En consecuencia, la empresa española está trabajando ya para hacer evolucionar este modelo de éxito, fundamentándose en los siguientes pilares.
a) En lugar de estimar los pedidos por tienda y agruparlos por cada una de las nueve plataformas de cross Docking de su cliente, se agrupará la cantidad total a servir a ASDA. Eso conducirá a aumentar el porcentaje de precisión de GPO (y en los sistemas informáticos de previsión y planificación la certeza de las previsiones aumenta en al misma medida que lo hacen los volúmenes a estimar). Eso, a su vez, facilita que se pueda expedir un mayor porcentaje de envíos directos desde fábrica, realizándose una operativa de cross-docking en la plataforma del operador logístico.
b) Se pretende aumentar los días de antelación con los que se estiman las entregas, de forma que se pueda enviar vía marítima una parte sustancial del flujo, consiguiéndose importantes ahorros por este concepto.
Actualmente, están trabajando con otros dos importantes clientes británicos:
Sainsbury’s y Tesco. En ambos casos están realizando una operativa logística similar, contando con un operador logístico distinto para cada uno.
Como podemos ver, la logística da respuesta a situaciones coyunturales de forma y manera que si quiere seguir siendo eficaz debe evolucionar al compás de la realidad y el flujo al que da soporte.
LAS CLAVES
• La evolución del aprovisionamiento a la firma de la Moderna Distribución británica ASDA por parte de J. García Carrión es una historia de éxito española en una filial europea del gran paladín de la logística en su sector el estadounidense Grupo Wal Mart.
• JGC suministra desde España zumos a la empresa británica en fuerte competencia con envasadores instalados en Reino Unido.
• ¿Cómo ha conseguido ser competitivo y dar un buen nivel de servicio?
Pues mediante una suma de factores, que aúnan uso de un sistema avanzado de previsión y planificación de la demanda (GPO de Miebach), análisis del tipo de cambio de la libra esterlina y estudio pormenorizado de la operativa logística y de los días de transito de la mercancía en España y Gran Bretaña.
CASO Publicado por LOGISTICA INTEGRAL SEPTIEMBRE 2009 por José Gutiérrez..
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