Buffer Box y "YA NO HAY QUE ESTAR EN CASA PARA RECIBIR COMPRAS ONLINE" Interesante propuesta My Pick Box de dos emprendedores ..

My Pick Box es un proyecto que nace con 200.000 euros prestados por Juan Roig, presidente de Mercadona. 

Dos emprendedores de 28 años han creado una empresa para solucionar un problema que ellos mismos padecieron y que va a más, el de la entrega de productos adquiridos por Internet. Si el comprador no está en casa, es un problema para él y un sobrecoste para el transportista, que tiene que volver o dejar un teléfono para gestionar la entrega. 

Estos dos arquitectos técnicos, no tuvieron que pensar mucho para encontrar una solución, pues en Estados Unidos hace tiempo que tropezaron con lo mismo y lo resolvieron. "Allí funciona muy bien Buffer Box, que es el modelo que queremos implantar en España".

El modelo es una red de consignas en lugares públicos sencilla de usar. Cuando alguien compra algo por Internet, da como dirección de entrega la de la consigna que le venga de paso con una clave que le facilita el consignatario. Hasta aquí, todo por Internet. El transportista deja el paquete en la consigna abierta con la clave y el comprador recibe el aviso y otra clave para pasar a recogerlo cuando quiera. 

"Ya no hay que estar en casa"

My Pick Box, que es como se llama la empresa española, ha instalado sus primeros dos muebles consignas, diseñados por ella misma, en la Casa del Alumno de la Universidad Politécnica de Valencia y en la estación de metro Xàtiva, la más céntrica de la ciudad. La tercera estará en la estación Facultats, en zona universitaria. Según Lobato, se buscan ubicaciones "de máxima concurrencia, siempre indoor por temas de seguridad". El plan es instalar ocho en Valencia para probar el modelo de negocio y si da el resultado esperado, dar el salto a Madrid y Barcelona después del verano.

Para esa fase, Lobato y Pinto necesitarán financiación adicional a los 200.000 euros que les ha prestado el presidente de Mercadona, Juan Roig, por estar en el proyecto Lanzadera. Por ello, están "en búsqueda activa de inversores". La empresa cuenta con cinco trabajadores y no le harán falta muchos más, ya que el sistema está muy automatizado y servicios como la página web están subcontratados.

Cuánto cuesta y quién lo paga

Una de las claves del negocio que la empresa quiere testar en Valenciaeselprecio del servicio. Ahora es gratis -tiene más de 500 personas registradas y ha realizado 100 entregas-, pero la idea es cobrar un máximo de un 1 euro al comprador. No obstante, hay otro beneficiario del servicio que podría asumir todo o parte de ese coste, el transportista, que se beneficia de la entrega masiva de paquetes en un solo punto y de no tener que volver si el destinatario no está. Con esta idea, My Pick Box está negociando acuerdos con varias empresas de transporte.

Características y ventajas de My Pick Box

Con My Pick Box al parecer ya no tendrás que preocuparte de que haya alguien en casa para recibir tus compras por internet.

Se puede hacer la compra en cualquier tienda y en ese momento se indica la dirección de la consigna My Pick Box más cercana. 

Hacen la entrega final a las empresas de transporte recibiendo los paquetes en su almacén y los depositan el mismo día en la consigna que elegida.

Te envían un PIN por mail y SMS cuando el paquete llega a la consigna y podrás recogerlo cuando mejor te convenga

Las consignas están siempre en entornos controlados con horarios próximos a las 24 horas, tienen cámaras de seguridad propias y cuentan con un seguro de transporte y almacenaje de forma que el paquete está asegurado en todo momento.

¿Qué hay que tener en cuenta?

- El tamaño máximo permitido para un paquete es 60 cm * 40 cm * 40 cm.

- No se admiten envíos contra reembolso.

- Artículos prohibidos

• Alimentos
• Mercancías perecederas (fecha de caducidad inferior a 7 días y/o cualquiera que precise unas condiciones específicas de temperatura para su transporte o almacenaje).
• Armas/ escopetas de aire comprimido/ pistolas/ rifles/ Réplicas de Armas/ Munición.
• Artículos prohibidos o restringidos por ICAO – Organización Internacional de Aviación Civil.
• Sellos (salvo los que estén franqueados) sin considerarse de colección o antigüedad.
• Medicamentos (incluidos con prescripción).

Los emprendedores 

Los dos emprendedores son de Zamora y se presentaron a la primera convocatoria del proyecto Lanzadera sin haber constituido la empresa. Trabajan en la 'incubadora' de Juan Roig desde el pasado mes de junio y en su sede de Valencia han creado la sociedad My Pick Box. En abril deben abandonarla, junto a los emprendedores de los otros 13 proyectos apadrinados. "Nos quedamos en Valencia, porque lo hemos hecho todo aquí y estamos muy a gusto", anuncia José Luis Lobato.

El Corte Ingles apuesta por el e-commerce de alimentación con un nuevo centro logístico de distribución

El Corte Inglés se ha propuesto ser el buque insignia del mercado online de alimentación en nuestro país y para ello, ha construido un nuevo centro de distribución que satisfaga la creciente demanda de los productos de su supermercado.

Aunque este gigante del gran consumo fue uno de los pioneros en poner su catálogo online a disposición del cliente, en 1999, ahora ha dado el salto definitivo. Desde hace ocho meses, El Corte Inglés cuenta con un nuevo centro distribuidor a las afueras de Madrid, en Coslada. Según sus responsables, en alimentación ya tiene una cuota online superior a la física.

El Corte Inglés se ha fijado en los más grandes. Ha puesto sus miras en Tesco, el líder absoluto del comercio online de alimentación en el Reino Unido, que de hecho es un referente en ecommerce alimentario.

Nuevo centro de distribución de El Corte Inglés

Más de 10.000 metros cuadrados dedicados a preparar unos 2.000 pedidos diarios de media. Una inversión de 15 millones de euros en los peores años de la crisis para un centro que cuenta con 42 muelles y unos 20.000 huecos para almacenaje, según reconoce al diario El País Eduardo López, director del centro.

El almacén cuenta con 120 trabajadores que se reparten el trabajo entre las distintas secciones del supermercado, como si de una tienda física se tratara. Así, hay charcutería y pescadería, con profesionales que llevan más de 20 años trabajando en tiendas de El Corte Inglés.

El pescadero, por ejemplo, recibe una hoja con las preferencias del cliente (desde cómo quiere que corten los filetes de cualquier pescado, hasta la cantidad exacta que desea), y si tiene alguna duda llama directamente al comprador. Con el charcutero sucede lo mismo. Un profesional experimentado al servicio del cliente, que lonchea el jamón o cualquier otro embutido al gusto del cliente.

Los empleados llevan una pulsera wearable donde reciben las notificaciones de los pedidos que van haciendo los clientes. Cada departamento prepara los suyos buscándolos en el almacén con números de referencia. Una vez completado el pedido, el propio sistema hace una estimación del peso y tamaño del mismo y escoge un embalaje adecuado para circular por la cinta transportadora.

El centro distribuidor está dividido en cuatro grandes zonas: el almacén, una kilométrica cinta transportadora, la nevera y el congelador, y los muelles de carga. Este almacén sirve actualmente los pedidos de Madrid y su zona de influencia con un cargo para el cliente que no suele superar los 8,20 euros.

Nueva referencia de El Corte Inglés en pedidos online

Esta es la última apuesta de El Corte Inglés por el comercio alimentario online, pero no la única. 

Desde hace unos meses, estos grandes almacenes cuentan con un servicio llamado Click&Car que permite al cliente hacer la compra desde su casa y recogerla desde la ventanilla de su coche en los centros de El Corte Inglés.

También han puesto en marcha el servicio Click&Collect que funciona igual que el anterior pero con recogido en tienda. 

De momento, la estrategia online de El Corte Inglés está dando sus frutos ya que, incluso, tienen un nivel muy alto de satisfacción entre los clientes. Según un estudio reciente de la OCU, este gran almacén español entrega nueve de cada diez pedidos de manera puntual.

Por el momento, el mercado online de alimentación no llega al 1% en España, muy por debajo de otros sectores como el textil o el electrónico. Por ello, El Corte Inglés se ha propuesto aumentar su cuota de mercado en este terreno, tirando la casa por la ventana para que no le ocurra lo mismo que con Amazon en otras áreas de actividad, como la electrónica de consumo.

Fuentes .. http://www.the-emagazine.com/ecommerce/categoria-85-creacion-de-tiendas/3001-noticia-el-corte-ingles-quiere-ser-el-tesco-espanol-en-ecommerce?utm_source=newsletter_107&utm_medium=email&utm_campaign=emagazine-ecommerce

Gonzalo Sanz anuncia su retirada de UNO, la patronal de los operadores logísticos, por motivos personales

Gonzalo Sanz en su retirada señaló que nadie deber perpetuarse en el cargo, ve positivas la LOTT y la Estrategia Logística, arremetió contra el reparto del dinero de la formación "que es perverso" y reconoció como acicates las críticas que ha recibido por su gestión

Gonzalo Sanz, actual presidente de UNO, la patronal de los operadores logísticos, y uno de los ejecutivos más relevantes de las últimas décadas en el sector logístico desde la empresa privada y los colectivos logísticos (fue presidente del CEL) anunciaba ayer su retirada, en una comparecencia ante los medios de comunicación. 

Sanz alegó única y exclusivamente motivos personales, “uno no se puede perpetuar en un puesto”, y señaló que su marcha ha sido consensuada con la asociación, “de hecho -dijo- esto tenía que haberse producido el 18 de diciembre, que era cuando se iba anunciar, pero la Junta Directiva no se ha podido reunir hasta ayer, 29 de enero, por eso se hace ahora".

Aseguró que "es un buen momento para irse", e insistió que no es bueno ni para las asociaciones, ni personalmente, perpetrarse en los puestos. “Me voy satisfecho porque hemos conseguido cosas importantes, una vez logrado eso, insisto, creí que era el momento de irme. Creo que perpetuarse no sirve para nada, las asociaciones, como las empresas necesitan que otras personas tomen la dirección”. 

Entre las cuestiones que identifica como logros de su gestión, señala la mejora del nivel de representatividad de UNO "hemos podido demostrar la influencia que es el sector de la logística tiene”, recalcó; o que “ahora se hable de la logística sin miedo. Lo hace Fomento, que ha publicado una estrategia logística, que es aire fresco para el conjunto del sector, y también se hará una nueva Ley sobre logística. Ya veremos qué dice -puntualizó-, pero en principio es un paso adelante".

Para Gonzalo Sanz, el mayor mérito, sin duda, ha sido haber logrado finalmente formar parte -desde la pasada semana- del Comité Nacional del Transporte por Carretera (CNTC). Sanz mantiene sin embargo una posición muy crítica al respecto. Afirmó que aunque se pensó la posibilidad de que UNO no se presentará, los socios quisieron que estuviera presente, al margen de que en ese Comité esté también Lógica y AECAF, colectivos integrados en UNO.

Por lo que se refiere a cuestiones que no ha podido resolver y que le hubiera gustado, destacó dos: 

1. conseguir que más asociaciones formarán parte de UNO, "sigo diciendo que no se pueden defender los intereses de un sector tan importante con 300 asociaciones"; 
2. y que se aprobara el tipo de convenio salarial que ha propuesto la asociación, "conseguir una buena relaciones laborales son fundamentales”.

Futuro en UNO

Ahora, el futuro de UNO pasa porque cualquiera de sus vicepresidentes (Fernando Rodríguez Sousa, Seur; Luis Marceñido, FCC; o Ian Silverton, FedEx) puedan tomar el mando hasta nuevas elecciones. Otra posibilidad sería convocar elecciones anticipadas. La solución se sabrá el 27 de marzo, en la reunión de la próxima junta. Hasta ese momento, Gonzalo Sanz seguirá en su puesto. En el caso de la elección, los estatutos de UNO permiten que pueda ser una persona de alguna de las empresas pertenecientes a UNO o externa a la organización.

Por otro lado, se anunció la creación de la Fundación para la Excelencia de la Logística y el Transporte, lo que implica la salida de Eloisa García Moreno hasta ahora directora general corporativa de UNO, que será quien dirija la Fundación. Su objetivo fundamental será la promoción del Sello de Calidad considerado clave para el futuro del sector.

Eduardo Zapata, ahora secretario general, asume la dirección general de UNO. 

Sector candente

Gonzalo Sanz aprovechó la oportunidad -quizás la última- para expresar su opinión acerca de varias cuestiones referentes al sector. 

Respecto a LOTT, le parece positiva, sobre todo “porque por fin incluye la figura de operador logístico; no olvidemos que para otras patronales seguimos siendo almacenistas-distribuidores". 

En cuanto a la acción directa, dijo que "no soluciona nada y que no va tener ninguna repercusión. Por mucho que insistan en lo importante que ha sido, y es, para Francia, aquí no es lo mismo.., nadie la aplicará”.

En cuanto a la formación, dijo que es uno de los temas más graves que tiene el sector. Lo que está afectando al funcionamiento de la asociaciones y por tanto del CNTC, es la formación -señaló-, y la forma que se utiliza para repartir el dinero de las subvenciones "que es perverso.., el dinero de la formación sale de las empresas y de los trabajadores, debe volver a ellos, y no es así. Al menos un 30 por 100 del dinero termina en las manos de alguien, que vive muy bien con esos fondos”, acusó.

Son tantos los intereses que mueven la formación, concluyó, “que lo que está sucediendo es que la lucha por tener mayor representatividad en el Comité [CNTC] es simplemente es una pelea por obtener más dinero, … o sea un método perverso, que pervierte todo el sistema”.

Aseguró, finalmente, no sentirse “nunca molesto”, por las críticas e, incluso descalificaciones personales que ha recibido, “al contrario me ha servido de acicate para defender lo que he considerado que debería ser el papel, la representatividad de UNO”.

Fuente … http://logistica.cdecomunicacion.es/noticias/sectoriales/7930/gonzalo-sanz-anuncia-su-retirada-por-motivos-personales 

Triballat Noyal monta una operación multimodal entre Francia y España bajo temperatura controlada

El 80 por 100 del volumen transportado con destino a la Península ibérica será realizado por vía marítima durante 2014

El pasado unes 20 de enero según publica C DE COMUNICACION  Triballat Noyal (empresa familiar especializada en productos vegetales, productos Bio, quesos y nutrición) y el operador logístico de frío Stef han lanzado una operación de transporte combinado por mar y carretera entre la fábrica de Sojasun en Chateaubourg y la plataforma logística de Stef en Madrid. Es la primera vez que Triballat Noyal utiliza este tipo de transporte multimodal entre Francia y España.

El 80 por 100 del volumen transportado con destino a la Península ibérica será realizado por vía marítima durante 2014, el objetivo será alcanzar el 100 por 100 en 2015.

Triballat Noyal se convierte en la primera empresa francesa de alimentación que opta por el transporte marítimo para las exportaciones hacia España de sus productos alimentarios elaborados.

Para este flujo se utilizarán 4 semirremolques refrigerados de doble piso a la semana (que puede transportar hasta 17,5 toneladas de mercancía bajo temperatura controlada + 2ºC + 4ºC), lo que representará anualmente 200 camiones menos en las carreteras. Un ahorro de 112.000 km de recorrido al año, que equivale a 88 trayectos de carga completa entre París y Madrid, y 45.000 litros de gasóleo y 20 toneladas de CO2 menos en el ambiente

La operación de transporte combinado por mar y carretera se realizará tres veces a la semana por LD Lines (Filial de Louis Dreyfus Amateurs) entre Saint-Nazaire (Loira-Atlántico) y Gijón.

La secuencia horaria del trayecto será la siguiente: 

• Día 1 

a las 15h: carga del semirremolque refrigerado con palés de productos Sojasun en la fábrica de Chateaubourg; 

a las 16h: carga del semirremolque refrigerado con palés de productos Sojade en la fábrica de Noyal sur Vilaine; 

a las 18h30: llegada del camión al Puerto de Nantes Saint-Nazaire en Montoir-de-Bretagne para el embarque del camión (tractora + semirremolque) en el ferry; 

a las 19h00: salida del ferry con destino Gijón. 

• Día 2 

a las 11h00: llegada del ferry al puerto de Gijón y salida del camión hacia Stef Madrid; 

a las 20h00: llegada del camión a Stef Madrid desde dónde se distribuirá la mercancía en España y Portugal.

• Siguientes dias entregas ¿?

Mériadec Pavior, director logístico de Triballat Noyal ha manifestado que "en 2010, Triballat Noyal eligió a Stef para realizar la logística y el transporte a temperatura controlada de los flujos entre Francia y España debido a su gran desarrollo en la Península ibérica. Hemos decidido trabajar de forma conjunta con el fin de poner en marcha una solución alternativa en cuanto al transporte por carretera entre Francia y España. El traspaso de nuestros flujos logísticos de la carretera al mar contribuirá a reducir la huella de carbono de nuestras actividades".

PANRICO pone en marcha un plan de viabilidad con el escenario puesto en 2017 y sus cinco agujeros negros

A finales del pasado mes de noviembre, representantes de CC OO y UGT llegaban a un acuerdo con los responsables del fondo Oaktree, propietario del 86% del grupo Panrico, por el que los trabajadores ponían fin mayoritariamente a la huelga con la excepción de la planta de Santa Perpetua en Barcelona, y se iniciaba la aplicación de unas duras medidas de ajuste en materia de despidos y salarios para asegurar la viabilidad de la empresa a medio plazo. 

A día de hoy según publica EL PAIS y  según su consejero delegado como representante del fondo, Carlos Gila, ya está en marcha un plan de viabilidad con el escenario puesto en 2017, pero del que se esperan resultados positivos en un plazo de 12 meses. Una primera medida ha sido el nombramiento como director general de la empresa de Javier Castellarnau.

CINCO AGUJEROS NEGROS 

Este plan es el resultado de un análisis del grupo, tras el que se detectaron cinco agujeros negros que era urgente tapar y que, en los últimos años, especialmente desde 2009, estaban minando sus cimientos, abocando a Panrico hacia su inviabilidad.

Un primer agujero negro, según el análisis de Oaktree, ha sido la existencia de una plantilla excesiva para la actividad del grupo. Unas 1.800 personas, a las que se suman otros 1.900 autónomos para la distribución.

Un segundo agujero radica en una capacidad de producción instalada en 2012 excesiva para fabricar hasta unas 250.000 toneladas, de la que únicamente se estaba utilizando un 33%. Esta capacidad muerta, según los datos manejados por el grupo, suponía el 62,2% en la planta de Santa Perpetua (Barcelona), el 64,8% en Paracuellos (Madrid), el 55,5% en Valladolid, el 52% en Puente Genil (Córdoba), el 60,4% en Murcia, el 84% en Santiago, el 81,5% en Sevilla y el 72,3% en Zaragoza. Como media, la capacidad instalada y no utilizada fue creciendo del 61,9% al 63,2% entre 2010 y 2011, y al 65,9% en 2012.

Un tercer agujero, y nunca mejor dicho, se halla en su producto estrella, en el Donuts. Del total de las ventas de Panrico, el 40% corresponde al pan, y el 60%, al conjunto de la bollería, donde el Donuts supone nada menos que un 30%. En esta oferta no se ha producido una renovación y adaptación del producto a las tendencias de la demanda, los intereses de los minoristas, y, sobre todo, no se ha dado respuesta a la estrategia emprendida por las empresas de la competencia, entre las que destaca el producto congelado, con mayor capacidad de mantenimiento y que supone un ahorro de costes en la distribución.

El cuarto agujero estaba determinado por unos costes salariales muy superiores a las demás empresas de la competencia, que suponían el 50% del conjunto de los costes de fabricación. Según los datos de la empresa, en todos los centros de trabajo los salarios son entre un 25% y un 30% superiores a los convenios provinciales. Los sueldos promedio en Santa Perpetua y en Paracuellos superaban los 28.000 euros anuales, en Puente Genil se acercaban a 25.000 euros y en Zaragoza y Valladolid sobrepasaban los 23.000 euros. Finalmente, un quinto agujero es la organización de una red de 250.000 puntos en la hostelería y la restauración.

Todos estos agujeros provocaron el quinto agujero la existencia de unos costes de producción muy superiores a los de la competencia. El pan de corteza tenía un coste de 2,9 euros por kilo, frente a los 1,3 euros de Hacendado (Mercadona), fabricado por Siro, y de Bimbo. El precio del Donuts era de 9,7 euros por kilo en lugar de los 4,8 euros de Hacendado y Dulcesol. El Bollycao salía a 11,1 euros por kilo, mientras que Bimbocao y Hacendado pagaban seis euros. En los Donetes, la diferencia va de 10,4 a 6,5 euros por kilo.

A partir de ahí, las ventas de Panrico pasaron de 482,5 millones de euros en 2008 a solamente 275 millones en 2013. La cuota de mercado en bollería cayó del 24,4% al 15,4%, mientras que el pan de molde lo hizo del 13,9% al 10,7%, frente al crecimiento de la marca blanca. También cayó la cuota de las empresas de la competencia.

El resultado neto del grupo siguió también su línea de caída, con unas pérdidas acumuladas entre 2009 y 2013 de 809 millones, pérdidas que desde 2001 eran ya de una media de cinco millones de euros al mes.

Esta situación dio lugar en el segundo semestre del pasado año a un duro pulso entre los trabajadores en huelga y el fondo Oaktree, pulso que acabó en un acuerdo, salvo en Barcelona, y que supuso el reinicio de la actividad del grupo.

El acuerdo suscrito contempla un plan de viabilidad a medio plazo y, de entrada, la aplicación de una serie de medidas que suponen un ahorro de 49 millones de euros, de los que 20 millones corresponden a extinciones de contratos; 9, a convenios colectivos; 62,2, a nuevos pactos salariales, y 13,8 millones de euros, a otras medidas.

Panrico prevé la salida de 745 trabajadores de una plantilla de casi 2.000 en tres años, en función de cómo evolucione el negocio. De ellos ya han salido más de 200 personas por razones de edad, coste alto o extinción del puesto de trabajo, bajas que han afectado fundamentalmente a la planta de Santa Perpetua, donde estaban los salarios más elevados, según los responsables de la empresa. 

En el caso de los 1.900 autónomos se negoció la salida de 300 personas. La rebaja salarial media aplicada ha sido del 15%, y superior allí donde los sueldos eran más altos.

Según el consejero delegado Carlos Gila, no se contemplan nuevas reducciones de capacidad o cierre de plantas, salvo que siga la huelga en la planta de Barcelona.

El plan de viabilidad incluye una adaptación de las producciones a las nuevas exigencias de los mercados y, entre otras, la búsqueda de mayor valor añadido, además de una nueva política para el Donuts, con la entrada en los congelados.

Panrico se ha resistido siempre a fabricar marcas de la distribución, pero con vistas al futuro no descarta esa posibilidad, porque considera que tiene capacidad para competir con cualquier grupo competidor. 

El grupo mantiene los 250.000 puntos de venta minorista, pero pretende que la frecuencia en las entregas no sea diaria, para reducir costes. 

Así es como Gila espera que en el plazo de un año se puedan ver resultados positivos.

Amazon patenta un método de anticipación a la compra ¿ANALISIS PREDICTIVO O BOLA DE CRISTAL?

Tras el proyecto Amazon Prime Air, por el que la empresa de comercio electrónico anunciaba su intención de probar drones para el reparto de paquetes; ahora ha logrado la aprobación de la Oficina de Patentes y Marcas de los EEUU de un sistema de entregas anticipadas. 

El gigante del comercio electrónico ha diseñado un método para el envío anticipado de paquetes, que ha denominado “análisis predictivo”. 

El anuncio de Amazon de anticiparse a los pedidos de los clientes (una suerte de previsión de la demanda) ha tenido una gran repercusión en los media americanos y europeos, que reflejan los pasos de lo que no han dudado en calificar de “casi mágico”, algo así como si Amazon utilizase una bola de cristal. 

Pero Amazon no utiliza una bola de cristal, sino un método en tres pasos: 

1. se hace un paquete con uno o más productos que nadie de momento ha pedido; 
2. se envía a un área geográfica de destino sin especificar la dirección exacta; 
3. El destino será indicado cuando el cliente se decida, según se especifica en la patente y recoge, por ejemplo, The Wall Street Journal. 

La anticipación a la demanda la realiza Amazon de acuerdo a diferentes factores y esta sería una forma de acortar los plazos de entrega, ya que el cliente cuando da a la tecla de comprar, ya puede tener el producto en su casa en 30 minutos. 

Los paquetes pueden esperar a los compradores en los almacenes o el transporte de las empresas de paquetería, de acuerdo a la llegada de órdenes. 

En definitiva, Amazon no sólo sabe lo que se compra en su tienda on-line, sino que sabe lo que se va a comprar antes de que al cliente se le ocurra y ya lo tiene cerca de la casa del cliente para que cuando éste ya lo tenga claro, lo pueda tener en un tiempo de entrega sin precedentes y con una mejor gestión de sus inventarios. 

La bola de cristal es el tratamiento de los grandes volúmenes de datos o big data, acerca de lo que compran los clientes y de sus intereses en Internet.

MONTBLANC LOGISTICS: Nestlé y Europastry se alían para compartir parte de su logística

Nace Montblanc Logistics

Según publica Expansión la multinacional suiza Nestlé y el grupo líder en pan ultracongelado, Europastry, se han aliado para compartir su logística en la Comunidad Valenciana. Ambas empresas han constituido la agrupación de interés económico (AIE) Montblanc Logistics, que se ocupará de distribuir los helados de Nestlé, los platos preparados Davigel y la marca Fripan.

sin duda es una alianza entre dos grupos empresariales para reducir costes y optimizar su eficiencia logística; por un lado la multinacional suiza Nestlé y el fabricante catalán de masas congeladas Europastry a la que han llamado Montblanc Logistics, bajo la formula de una agrupación de interés económico (AIE) que ha establecido su sede en Sant Cugat del Vallès.

Montblanc Logistics ha comenzado a operar este mismo mes y tiene por objeto unificar las redes de distribución de congelados de los dos grupos en la Comunidad Valenciana. Europastry controla el 50% de la AIE y Nestlé el 50% restante a través de dos de sus filiales: Helados y Postres -distribuidora de sus helados- y Davigel España, una empresa especializada en la elaboración de platos preparados ultracongelados para el sector de la hostelería.

"El objetivo es capturar todas las sinergias posibles entre las tres compañías, compartir instalaciones y racionalizar los costes de la red de distribución en frío, que es muy costosa", afirman fuentes cercanas a la AIE. "Ambas empresas distribuimos productos congelados y tenemos rutas y clientes similares, por lo que es una buena iniciativa para ser más eficientes", apuntan.

La alianza se enfocará especialmente al canal de la hostelería, con mucho peso en una región fuertemente turística como Valencia.

Ahora tendremos que esperar a si la experiencia de colaboración resulta exitosa, Nestlé y Europastry deciden extenderla a otras zonas de España, aunque hoy por hoy parece que se trata de un proyecto aislado.

La AIE supervisará los almacenes logísticos que las tres empresas tienen subcontratados en la zona y de ella pasarán a depender los profesionales autónomos que se encargan del reparto de sus productos en esta comunidad. No habrá integración en la estructura comercial, que seguirá totalmente diferenciada. 

"Cada empresa mantendrá su red de ventas", señalan Montblanc Logístics tiene como administradores al consejero delegado de Europastry, Jordi Morral, y al director del negocio de helados de Nestlé en España, Matthias Casanova.

Europastry utilizará la AIE para distribuir Fripan, su principal marca de pan ultracongelado. El grupo controlado por la familia Gallés facturó 389 millones en 2012.

Por su parte, Nestlé España, que ahora dirige Laurent Dereux, ingresó 2.107 millones en 2012. Davigel funciona como una compañía autónoma dentro del grupo.

¿Sabía que Samsung exportaba pescado y Nokia vendía ruedas?

Un repaso por las empresas que comenzaron en sectores muy diferentes a su negocio actual.

Una palabra lleva a nuestro cerebro a pensar en otra inmediatamente. Haga un trabajo de asociación. Si alguien le dice Samsung, usted contesta... ¿está pensando en un smartphone? ¿en un televisor? Pues responder pescado seco puntúa doble. Porque ligado a este alimento está el origen del gigante tecnológico, que comenzó su andadura en el año 1938 con la exportación de frutas, vegetales y pescado seco a manos del coreano Byung-Chull Lee. 

Samsung no es el único ejemplo de compañía cuyos primeros productos distan mucho de sus divisiones de negocio actuales. Y si no, que se lo digan a Peugeot, sinónimo indiscutible de la palabra automóvil. En sus inicios, lo fue de los miriñaques de los vestidos, las ballenas de los corsés, las cuchillas de afeitar o las esquiladoras de caballos. Peugeot también exploró el mercado de las máquinas de coser, y no es la única marca automovilística con un pasado relacionado con la costura. Adam Opel fundó en el año 1862 su empresa de máquinas de coser en Alemania. Después se lanzó a fabricar bicicletas, el primer paso hacia el actual emblema de la marca: los coches. 

Y más empresas vinculadas a las cuatro ruedas empezaron con negocios muy dispares. Otro ejemplo es Suzuki, nacida en el año 1908 y dedicada a la fabricación de telares. Hasta que en 1951 la industria del algodón colapsa y, entonces, se deciden a relanzar su fabricación de automóviles, que había comenzado unos años antes. 

De los automóviles a los neumáticos, en concreto los que fabricaba Nokia antes de especializarse en las comunicaciones. El finlandés Fredik Idestam abrió una fábrica de pulpa de madera para la fabricación de papel en el año 1865. Con el paso del tiempo, se instaló junto a ellos una empresa de caucho. ¿El resultado? Una fusión que originó Nokia y que fabricaba desde calzado a neumáticos. Años después, una tercera empresa de cableado se unió al conglomerado, y así empezó la vocación tecnológica de la compañía. ¿Un cambio más radical que el de las botas de goma al móvil? Sí, existe. De fabricar revólveres a producir bicicletas. La innovación fue la mejor arma de Orbea, una empresa fundada en 1840 y que es un referente a nivel internacional en el negocio de las dos ruedas. Antes producía 80.000 pistolas al año. 

Samsung y el pescado seco 

El negocio de Samsung no ha sido siempre el de los móviles y otros dispositivos tecnológicos. Byung-Chull Lee fundó la empresa en 1938 en Daegu (Corea) para la exportación de pescado seco, vegetales y frutas. Al cabo de tan solo una década, Samsung -que significa tres estrellas en coreano- ya contaba con sus propios molinos de harina, así como con operaciones de fabricación y venta propias. En 1969 se une a Sanyo Electronics y comienza su ascensión al emporio de la electrónica. 

Opel: inicios junto a máquinas de coser 

Wir leben Autos (literalmente, "Nosotros vivimos los Automóviles"), es el lema de la empresa Opel, pero su historia, que comenzó hace 151 años, no se remonta a los coches. Adam Opel fundó su fábrica de máquinas de coser en 1862 y después la amplió al mundo de las bicicletas. Fueron sus herederos los que iniciaron la andadura de la compañía alemana en el negocio de los automóviles. 

Nokia: del neumático al teléfono móvil 

La historia de Nokia se remonta al año 1865, cuando Fredrik Idestam y su mujer abrieron una fábrica de pulpa de madera para la fabricación de papel en Finlandia. Unos años después se unió a una empresa vecina y empezaron a fabricar botas de goma y neumáticos. En el año 1922, el grupo se hizo con una compañía de cables de Helsinki y así comenzó su expansión en el mundo de las telecomunicaciones. 

Peugeot empezó con miriñaques 

Miriñaques de los vestidos y ballenas de los corsés, molinillos de café, hojas de afeitar, las esquiladoras de caballos... las divisiones que exploró la empresa Peugeot antes de convertirse en una de las grandes del motor son variadas, siendo el acero, el origen directo de la actual marca. Durante generaciones, los Peugeot van innovando y aumentando su número de fábricas hasta que Armand Peugeot comienza las actividades automovilísticas que harán célebre a la casa. Otra de las divisiones más desconocidas de la compañía que todavía está operativa es la del mecanismo de los saleros y los pimenteros. 

Orbea, de las armas a las bicicletas 

La compañía Orbea Hermanos fue fundada en el año 1840 en Eibar para la fabricación de revólveres. Su producto tenía tanto éxito, que daban trabajo en 1895 a 50 operarios y producían 80.000 pistolas al año. ¿Cómo pasaron a fabricar bicis? En 1924 Orbea se escindió en dos. Una de las compañías resultantes acabaría absorbida por Unión Española de Explosivos y la otra empezaría a fabricar prensas, fresadoras, taladros y bicicletas. A partir de 1971 Orbea centra su negocio en el actual: el deporte y el ciclismo.

Articulo ¿Sabía que Samsung exportaba pescado y Nokia vendía ruedas?,Directivos.-Economía y empresa Expansión.com

El Corte Inglés: así es el almacén de los Reyes Magos

Interesante artículo publicado en EXPANSION sobre el centro de Valdemoro que es el más grande de España y es el corazón de las mercancías que abastecen las tiendas y los centro comerciales de El Corte Inglés. Es el corazón que bombea mercancías para abastecer las tiendas y centros comerciales de El Corte Inglés (incluyendo alimentación, Sfera e Hipercor). 

El centro logístico de Valdemoro impresiona a los ojos del visitante, aunque su magnitud se aprecia mejor cuando se conocen sus cifras. Hablamos de 500.000 metros cuadrados de superficie, lo que supone el mayor complejo de estas características en España, ya que el de Inditex en Arteixo, que suma 600.000 metros cuadrados, también incluye fábrica y las oficinas centrales de la compañía. Dicho de una forma más gráfica, imaginen 100 campos de fútbol, uno detrás de otro, y tendrán una idea de su tamaño, fruto de las continuas ampliaciones que ha ido sufriendo desde su inauguración en 1975. Tal es la superficie, que muchos de los 3.000 empleados del complejo se ven obligados a moverse en bicicleta por el mismo. 

Pero si el espacio es abrumador, no lo es menos el tamaño de las mercancías que se almacenan en este centro de logística. Hablamos de aproximadamente 15 millones de unidades de productos, desde pequeñas latas de conservas a televisores de 65 pulgadas, pasando por ropa, juguetes, lavadoras y todo aquello que se puede encontrar en un centro comercial. "Esa variedad hace más compleja la gestión del centro y exige una coordinación total entre todas sus áreas. Piense que no sólo tienes 15 millones de productos, sino que debes saber dónde están y cuánto tienes de cada uno. Vienen empresas de todo el mundo para ver cómo funciona", dice Antonio Díaz, director de Almacenes y Plataformas de El Corte Inglés a EXPANSION.

La organización 

"La logística, para que funcione bien, tiene que ser sencilla. Si le explicáramos lo que hacemos a un niño de 12 años y nos dijera que lo entiende, sería la mejor señal de que estamos haciendo bien nuestro trabajo", asegura Antonio Díaz. 

El punto de partida para comprender el tetris que conforma un centro tan complejo como éste es la zona de recepción y salida de mercancías. Entre 700 y 800 camiones llegan cada día a Valdemoro con productos de todo tipo, mientras que otros 450 salen con destino a las tiendas de El Corte Inglés (la diferencia en el número se debe a que los distribuidores no abastecen sólo a esta empresa y por tanto no descargan aquí la totalidad de la carga que llevan). 

Una vez recibida la mercancía, hay una zona de control para verificar qué llega y en qué condiciones lo ha hecho, lugar desde el que se decide si los productos se repartirán rápidamente o se guardarán. 

El almacenamiento se realiza con la ayuda de un sistema automático de carretillas y cada familia de productos tiene una zona asignada en el centro. De la misma forma, el reparto a las tiendas está totalmente controlado y cada palé lleva una numeración que indica el día, el centro y la planta en la que se tiene que entregar el material. "Lo más eficiente es considerar a cada planta como una tienda en sí misma", afirma Díaz, que explica que desde este centro se abastece a toda España salvó a Cataluña, Aragón, Levante, Murcia y Baleares, de los que se encarga otro complejo similar en Barcelona. 

"Unas 3.000 personas trabajan en el centro de 500.000 m2 . Muchas se mueven por él en bicicleta por las grandes distancias"

"Una de las claves es que la mercancía se vaya moviendo dentro del almacén porque se tienen que ir acompasando los espacios a la cantidad de mercancía, el tiempo de entrega y la mano de obra. Por ejemplo, la ropa de otoño-invierno ya está bajando y ha comenzado a entrar la temporada de primavera-verano", dice Carmen Martínez Vinuesa, jefa de grupo en Valdemoro. 

Tres procesos complejos 

Uno de los aspectos más complejos tiene que ver con el sistema de reservas. Cuando un cliente hace una en cualquier centro, la mercancía no viaja a este complejo, sino que se hace un movimiento interno para localizar el producto, empaquetarlo con la dirección del cliente y guardarlo hasta la fecha de entrega. 

Otro proceso delicado es el envío de material a Canarias por barco y avión, mercancías que tienen un control especial en una zona del centro que tiene un estatus de registro aduanero. En estos envíos, se hace constar en número de bultos, el tamaño y su peso. "Este último dato da seguridad, ya que los envíos se pesan en básculas precisas. Si mandamos 1.000 paquetes, es difícil que nos demos cuenta de que falta uno, pero si lo pesamos y faltan 50 gramos, aunque sea en un envío de 750 kilos, sabemos que algo falla", explica Antonio Díez. 

El tercer proceso complejo es el reparto a domicilio. Funciona con tiempos de 24, 48 y 72 horas e implica una gran cantidad de líneas de empaquetado. Las cintas transportan los productos y los lectores de códigos de barras los van distribuyendo en cajas, ya con el nombre y la dirección de cada cliente. De esta forma, es más sencillo organizar las rutas de los camiones que saldrán desde Valdemoro con la mercancía. 

El almacén de los Reyes 

Si hay un producto estrella en este centro logístico durante estas fechas, esos son los juguetes. Desde que la campaña de Navidad empezara el 14 de octubre, entre el 15% y el 20% de la carga que entra cada día es mercancía de este tipo, lo que supone que en la actualidad haya en el complejo unos tres millones de juguetes. 

El almacenamiento se divide por tipo de producto (hay hasta 22.000 modelos diferentes) y en estas fechas se triplica el espacio que se le dedica a estos objetos durante el resto del año (alcanzando los 50.000 metros cuadrados). "Cada día salen con destino a las tiendas 120.000 juguetes. No sería posible enviar más porque no habría sitio para todos", sostiene Antonio Díaz. Pese a ello, y por las fechas que son, "casi todo lo que está llegando, sale rápidamente, siendo las semanas claves las anteriores a Nochebuena y Reyes. En Navidad, se surten juguetes todos los días a las tiendas, cuando lo normal durante el año es que se haga dos veces a la semana", añade Carmen Martínez. 

"Cada día salen 120.000 juguetes a las tiendas. No se pueden mandar más porque no cabrían en ellas" 

Flor Santos es una veterana en este centro. Comenzó a trabajar en él en la década de los 70 y desde entonces ha ido escalando hasta ser jefa de área. Su voz es la de la experiencia: "No por comprar más a los productores, vas a vender más en las tiendas. Los niños son muy exigentes", afirma. De hecho, los productos que se quedan en el centro, permanecen en decenas de hileras de estantes de unos 6 metros de alto por 100 de largo, un amasijo de pasillos que guardan una forma de almacenaje curiosa hasta que se conocen sus causas. Cabría pensar que la forma más eficiente de guardar los juguetes sería destinando un gran espacio para todos ellos, en lugar de distribuirlos por toda la superficie del centro. Pero nada más lejos de la realidad, porque en la práctica esta idea no funcionaría. "Si tuviéramos todos los juguetes juntos, se produciría un embudo en esa nave, ya que por muchas cosas que necesites de un pasillo, no pueden operar en estos más de una persona con un elevador a la vez. De esa forma, si todo estuviera junto, iríamos más lento", explica Antonio Díaz. 

El 5 de enero, cuando las tiendas retiren los juguetes, volverán a llegar a Valdemoro 9.000 palés con este tipo de productos. Además, ese día se vuelve a poner en marcha todo el proceso de cara al año siguiente, ya que cada 7 de enero un equipo se pone a buscar los juguetes que se venderán las próximas navidades, un proceso que concluye en verano con la confección del catálogo (se imprimen tres millones) y en octubre con el inicio de una nueva campaña navideña. Sean los juguetes que sean, lo que es seguro es que volverán a pasar por Valdemoro.

Articulo de Victor M Osorio El Corte Inglés: así es el almacén de los Reyes Magos, publicado en Directivos.-Economía y empresa Expansión.com