XPO Logistics adquiere Norbert Dentressangle SA, líder en logística, transporte y freight forwarding

Con esta operación, XPO accede al top 10 mundial del sector de la logística y se convierte en uno de los líderes europeos de la logística para comercio electrónico. 

• La adquisición permitirá a XPO triplicar su beneficio bruto (EBITDA) anualizado hasta situarlo en 545 millones de dólares, con un volumen de negocios cercano a los 8.500 millones de dólares. Ello supondrá alcanzar prácticamente con dos años de antelación los objetivos de su plan de negocio para 2017.
• La complementariedad de ofertas de servicios e implantaciones geográficas de ambas empresas generará sinergias comerciales gracias a una amplia cartera de clientes internacionales.
• El importe de la operación asciende a un total de 3.240 millones de euros (3.530 millones de dólares), y está previsto que esté concluida para el segundo trimestre de 2015.
• El Consejo de Supervisión de Norbert Dentressangle SA ha aprobado por unanimidad el protocolo de acuerdo relativo a la Oferta Pública de Adquisición.
• El 29 de abril de 2015 a las 14.00 h., horario de Francia, tuvo lugar una teleconferencia para inversores. 

Según han informado hoy por medio de un comunicado, XPO Logistics Inc. («XPO Logistics» o «XPO») (NYSE : XPO), y Norbert Dentressangle SA («Norbert Dentressangle») (Euronext : GND) han llegado a un acuerdo definitivo para la adquisición por XPO Logistics de la mayoría de las acciones de Norbert Dentressangle SA y el lanzamiento de una Oferta Pública de Adquisición sobre el resto del capital.

Norbert Dentressangle es un líder mundial en el sector de la logística (especialmente, en comercio electrónico), el transporte, el fletamento y el freight forwarding. La sociedad, con sede social en Lyon, cuenta con 662 centros y 42.350 empleados. Entre sus clientes de primera fila se incluyen algunos de los grupos internacionales más destacados. Las actividades de transporte y fletamento, de logística y de freight forwarding de Norbert Dentressangle y de XPO presentan una gran complementariedad. Según cifras proforma a 31 de diciembre de 2014, Norbert Dentressangle obtuvo un volumen de negocios anual de 5.100 millones de euros (5.500 millones de dólares).

Características de la operación

• XPO ofrece a los accionistas de Norbert Dentressangle 2.170 millones de euros por la totalidad de sus acciones en circulación que, en base totalmente diluida, ascienden a 9,9 millones de títulos. El valor total de la operación se sitúa en torno a los 3.240 millones de euros e incluye una deuda neta de 1.080 millones de euros. La operación cuenta con la aprobación unánime del Ejecutivo de XPO y del Consejo de Supervisión de Norbert Dentressangle.

• XPO se ha comprometido con carácter irrevocable a adquirir la totalidad de los títulos de Norbert Dentressangle SA propiedad de D. Norbert Dentressangle y su familia, que representan un 67% de las acciones en circulación. El precio de oferta se ha fijado en 217,5 euros por acción, una vez cobrado el dividendo de 1,80 euros por acción. Tras la obtención de las autorizaciones regulatorias aplicables en estos casos, XPO lanzará una Oferta Pública de Adquisición simplificada, íntegramente en efectivo, sobre el resto de las acciones de Norbert Dentressangle. Los accionistas de Norbert Dentressangle recibirán 217,5 euros en efectivo por cada acción ordinaria que posean, asumiendo que dicha oferta se lanza con posterioridad al cobro del dividendo. Si a la fecha de la Oferta Pública de Adquisición los accionistas que no hubieran acudido a la misma representasen menos del 5% del capital y de los derechos de voto de Norbert Dentressangle, XPO tiene intención de proceder a su recompra obligatoria de dichas acciones de Norbert Dentressangle y a su exclusión de cotización. Las operaciones descritas están estructuradas de conformidad con la normativa de la Autoridad de los Mercados Financieros francesa y con las leyes que regulan los mercados financieros en Estados Unidos.

• El valor total de la operación que se deriva del precio por acción ofrecido supone valorar la empresa a un múltiplo de 9,1 veces su EBITDA previsto de 2015, de 357 millones de euros según el consenso de analistas (unos 388 millones de dólares). El precio de compra por acción implica una prima cercana al 34% (un 35% si se incluye el valor del dividendo) respecto al precio de cotización de Norbert Dentressangle al cierre de la sesión de 27 de abril de 2015.

• La operación no está condicionada a su financiación. Morgan Stanley ha asumido un compromiso de financiación por un importe de hasta 2.600 millones de dólares (2.400 millones de euros). XPO cuenta, además, con unas disponibilidades líquidas superiores a 1.000 millones de dólares y una línea de crédito ABL revolving con un límite no dispuesto de 415 millones de dólares. La culminación de la operación solo está pendiente de la obtención de las preceptivas autorizaciones de los organismos de control de las operaciones de concentración en EE. UU. y en Alemania.

• Hervé Montjotin, presidente del Ejecutivo de Norbert Dentressangle, pasará a ser CEO de las actividades europeas de XPO Logistics y «Presidente» del Grupo.

• XPO se ha comprometido a mantener el nivel actual de la plantilla a jornada completa en Francia durante un periodo mínimo de 18 meses desde el cierre de la adquisición. Los centros de decisión europeos de Norbert Dentressangle seguirán estando en Francia: Lyon en lo que respecta al domicilio social, Malakoff (Hauts-de-Seine) para la Logística y Beausemblant (Drôme) para el Transporte.

Bradley Jacobs, presidente y CEO de XPO Logistics, ha manifestado: «Estamos ante un momento clave en el crecimiento de XPO. La adquisición prevista de Norbert Dentressangle colocará a XPO entre los 10 primeros grupos de logística de todo el mundo. Ello nos permitirá triplicar nuestro EBITDA ajustado, hasta situarlo en los 545 millones de dólares, y alcanzar un volumen de negocios de unos 8.500 millones de dólares una vez finalizada la Oferta Pública, lo que supone conseguir los objetivos con dos años de adelanto respecto a lo previsto en nuestro plan de negocio. La adquisición de Norbert Dentressangle es un importante paso adelante, si bien aún estamos en las etapas iniciales de nuestro plan de crecimiento a largo plazo.  Adquirir Norbert Dentressangle significa adquirir una empresa construida con dedicación durante cuatro décadas. Me alegra que el presidente del Ejecutivo de Norbert Dentressangle, Hervé Montjotin, haya aceptado ponerse al mando de nuestras actividades europeas y asumir el cargo de «Presidente» de XPO Logistics. Estoy deseando empezar a trabajar con Hervé en nuestra estrategia de expansión internacional.»

Hervé Montjotin, presidente del Ejecutivo de Norbert Dentressangle, ha declarado: 

«Con nuestra integración en XPO, formaremos parte de un proyecto de desarrollo congruente con la aspiración que nos ha guiado desde la constitución de Norbert Dentressangle hace 36 años: ser un socio mundial que acompañe a nuestros clientes en la gestión global de sus necesidades de cadena de aprovisionamiento, tanto a escala local como internacional, y apoyarles en su propio desarrollo. Aprovechando su gran dinamismo, las actividades de Norbert Dentressangle se convertirán ahora en la plataforma de crecimiento del nuevo Grupo XPO en Europa, lo que redundará en beneficio de nuestros clientes y nuestros empleados. Este orgullo en nuestras capacidades me acompañará cuando siga haciéndome cargo de la gestión, junto con el resto del Ejecutivo de Norbert Dentressangle.»

Lógica de la operación y sinergias comerciales

• Norbert Dentressangle ofrece un abanico de servicios similares a los de XPO: logística contractual, especialmente aplicada al comercio electrónico; fletamento; red de distribución de mercancía paletizada; dirección y gestión de fletes; una flota de vehículos pesados dedicada y en propiedad; freight forwarding internacional. Norbert Dentressangle será la plataforma que utilizará XPO para crecer en Europa.

• XPO prevé que la integración de ambas compañías genere importantes oportunidades de venta cruzada en el seno del Grupo.

• A lo largo de sus 36 años de historia, Norbert Dentressangle se ha construido una cartera de clientes fidelizados, entre los que se incluyen empresas internacionales líderes en sus respectivos sectores y que a día de hoy no son, en su mayoría, clientes de XPO. Estos tendrán ahora la posibilidad de reforzar sus lazos con el nuevo Grupo XPO, beneficiándose de un único punto de entrada para acompañarles en la gestión de su cadena de suministro a escala mundial. Dentressangle cuenta con una destacada presencia en los siguientes sectores: gran distribución, industria alimentaria, fabricación, química, agricultura, comercio electrónico y tecnología. Su principal cliente representa menos del 4% de las ventas totales.

• Con un volumen de negocios de 242 millones de euros y un crecimiento orgánico del 31%, la oferta Red Online de Norbert Dentressangle es líder en el mercado europeo de los servicios para el comercio electrónico, un sector con un valor conjunto de 5.000 millones de euros. Dicha oferta busca atender a clientes B2B y B2C en el Reino Unido, España y Francia. Norbert Dentressangle dispone de unas competencias técnicas y unos recursos reconocidos en logística inversa, un mercado que registra actualmente un gran crecimiento.

• Los servicios de transporte de XPO en fletamento y gestión de flotas, dos de sus actividades clave, alcanzarán una dimensión mundial gracias a las tecnologías y los conocimientos desarrollados internamente. XPO desplegará en Europa su plataforma propia de optimización del flete para mejorar la selección de transportistas y el servicio al cliente. Actualmente, más de 1.000 millones de euros del volumen de negocios anual de Norbert Dentressangle procede de actividades de fletamento y gestión de flujos (asset-light transportation). Los mercados inglés, español y francés del transporte por carretera representan un valor cercano a 95.000 millones de euros.

• La operación brindará a XPO acceso a la red de transporte más grande de Europa, con una flota de 7.700 camiones en propiedad y 3.200 camiones fletados, así como el acceso a 12.000 transportistas independientes. XPO se beneficiará de una retícula que cubrirá cerca del 90% de las regiones productoras en Europa. La unidad de Transporte de Norbert Dentressangle incluye 250 millones de euros de volumen de negocios provenientes de la actividad de transporte dedicado.

• Las actividades de Norbert Dentressangle presentan una baja intensidad de inversión de capital, y las inversiones anuales suponen, de media, un 2,5% del volumen de negocios.

• La operación permitirá crear uno de los diez mayores grupos mundiales de logística por volumen de negocios y por capacidad de almacenamiento, con una superficie de 12 millones m2. La mayoría de las sedes se encuentran actualmente en régimen de leasing y se dedican a operaciones de almacenamiento de fuerte valor añadido, como logística de la cadena del frío o logística inversa. Con un volumen de negocios generado de 2.600 millones de euros, la actividad de logística contractual de Norbert Dentressangle está cimentada en unas sólidas relaciones con los clientes, como prueba una tasa de retención del 97%. Cerca del 26% de las ventas de logística contractual se realizan en EE. UU.

• La alianza sellada por las dos compañías permitirá a XPO aumentar el volumen de negocios de sus actividades de freight forwarding internacional, de unos 425 millones de dólares al año, y desarrollar los flujos de mercancías Asia-Europa. XPO confía en que los superiores volúmenes generados permitirán dirigir una oferta de Air & Sea más competitiva a sus clientes.

• XPO contempla importantes inversiones de crecimiento en sus nuevas actividades europeas, especialmente en desarrollo tecnológico. XPO prevé que el importe total de inversión en tecnología rondará los 225 millones de dólares al año a nivel del nuevo Grupo.

• La decisión de XPO de reforzar su presencia fuera de Norteamérica se debe a su deseo de aprovechar un contexto favorable: a una economía de la zona euro en fase de repunte, que respalda la oportunidad de la decisión se une un dólar fuerte frente al euro y oportunidades para adquisiciones en el atomizado mercado europeo del transporte y la logística, en el que Norbert Dentressangle se ha forjado una posición de primer orden.

• El conjunto del equipo directivo se integrará en XPO una vez concluida la operación.

• La dimensión internacional asociada a las operaciones de XPO, unida a la excelencia operativa y el intercambio de conocimientos, incrementarán el atractivo del Grupo como empleador de preferencia y ofrecerá numerosas oportunidades de movilidad, tanto dentro de Europa como entre Europa y Norteamérica, para sus empleados.

• Tras el cierre de la operación, todas las actividades operarán con la marca XPO Logistics. El nuevo Grupo tendrá 52.350 empleados y contará con 863 centros en 27 países.

Asesoramiento 

Morgan Stanley actuará como asesor financiero de XPO Logistics. Wachtell, Lipton, Rosen & Katz y Darrois Villey Maillot Brochier actuarán como asesores jurídicos de XPO Logistics.

Rothschild y JP Morgan serán los asesores financieros de Norbert Dentressangle y Bredin Prat actuará como su asesor jurídico.

Acerca de XPO Logistics, Inc.

Con más de 37.000 entregas cada día, XPO Logistics, Inc. (NYSE: XPO) es una de las empresas de logística más activas de Norteamérica. 

XPO es un líder internacional de logística contractual de alta tecnología, el segundo operador de corretaje de fletes, el tercer proveedor de servicios intermodales, el primer proveedor de logística de último tramo para mercancía pesada y el primer operador de envíos urgentes. Además, el Grupo registra un gran crecimiento en las actividades de transportes gestionados, freight forwarding y corretaje de mercancía ligera.

XPO, con sede social en Greenwich, Connecticut (EE. UU.), cuenta con 201 agencias y cerca de 10.000 empleados. Sus dos actividades –transporte y logística– ofrecen soluciones multimodales mediante una red de socios para el transporte por carretera, ferrocarril, por vía marítima y aérea, dando servicio a más de 15.000 clientes de los sectores textil, industrial, gran distribución, tecnología, aeronáutico, sanidad e incluso los servicios públicos.

XPO Logistics cuenta con una flota de más de 4.900 camiones fletados para desplegar sus actividades de transporte y distribución-entrega de último tramo. El Grupo dispone de capacidades adicionales gracias a una red de más de 30.000 transportistas asociados.

Para más información: www.xpo.com

Acerca de Norbert Dentressangle

Norbert Dentressangle es un actor internacional de Logística, Transporte y Air & Sea con un volumen de negocios que, según cifras proforma a 31 de diciembre de 2014, ascendía a 5.100 millones de euros, de ellos un 64% realizados fuera de Francia. Con una plantilla de 42.350 empleados, está presente en 24 países. La empresa ofrece soluciones de gestión de cadena de suministro a unos 20.000 clientes, que incluyen a algunos de los grupos mundiales más importantes.

Norbert Dentressangle forma parte de los índices CAC Small y CAC All Tradable. Euronext Paris (catégorie A) / Euronext London, Código GND – Isin FR0000052870

Para más información: www.norbert-dentressangle.com

Fedex compra TNT por 4.400 millones ¿y ahora que?

El gigante de la paquetería estadounidense Fedex ha acordado comprar su rival holandesa TNT en una operación que valora el total de la compañía en 4.400 millones de euros. 

Los accionistas de TNT recibirán ocho euros en metálico por cada uno de sus títulos, lo que supone un 33% más que el último precio de cierre del 2 de abril.

La oferta ha sido aprobada y recomendada por el consejo de TNT de forma unánime. El principal accinista de TNT es la compañía postal PostNL, con el 14,8%, seguido de UBS, que controla el 5,8% y otros accionistas institucionales.

La operación se cierra a expensas de lo que decidan las autoridades de competencia. Hace dos años, United Parcel Service (UPS) retiró una oferta de compra similar por TNT después de que los reguladores amenzazaran con bloquear la operación. Fedex ha declarado que confía en que las objeciones de competencia "de haberlas, puedan ser manejadas de forma adecuada". Entre otras medidas, TNT planea vender su aerolínea y operaciones de carga, informa Bloomberg.

Tras la retirada de UPS, TNT se ha embarcado en la búsqueda de un comprador que ahora parece dar frutos. La empresa compite en Europa con empresas como Deutsche Post y DHL Express. 

Para Fedex, supone reforzar su presencia en Europa, un mercado donde había tenido un desarrollo limitado.

Eroski automatiza la mitad de los 140.000 pedidos diarios del almacén de Elorrio

En los dos últimos meses he tenido la oportunidad de estar en Eroski Elorrio trabajando en un proyecto de Logística Colaborativa. 

En primera visita fue una presentación de dicho plataforma que ya hemos puesto en Caprabo con gran éxito desarrollada y que con gestión  en “the cloud”  tiene unas funciones como torre de control para gestionar los flujos de información logística que se genera entre los retailers, fabricantes, proveedores de logística y otros actores de la Supply Chain, basado sobre una única plataforma many-to-many, que permite una visibilidad end-to-end, habilitando el proceso de integración colaborativa y logística por mejorar la eficiencia del transporte y del almacén.

Esta plataforma TC1 es la plataforma elegida por muchos retailers italianos, la mayoría de las empresas FMCG y muchos proveedores de logística y tiene una serie continua de mejoras colaborativas.

Tesi TC1 es una magnifica forma de armonizar y compartir en tiempo-real informaciones que llegan desde diferentes sistemas, gestionando y optimizando diferentes procesos colaborativos.

Pero fue en mi segunda visita cuando descubrimos algo que hasta la fecha solo pensamos que Mercadona había conseguido en cuanto a automatizar sus procesos de preparación de pedidos (y que Condis recientemente ha puesto también en marcha) 

Nueva plataforma logística automatizada

El grupo cooperativo Eroski ha vuelto a mirar hacia el futuro y a invertir. Y cuenta con una nueva plataforma logística automatizada, de las más innovadoras de Europa, en la localidad vizcaina de Elorrio con la que abastecerá a 351 establecimientos del grupo en Euskadi y el norte de la península ibérica tras realizar una inversión de 40 millones de euros. 

“Una apuesta por el futuro de la compañía, tras pasar por una complicada situación financiera” por efecto de la caída de la demanda derivada de la crisis, tal y como señaló el presidente de Eroski, Agustín Markaide, el dia de su inauguración el 24 de noviembre de 2014. 

La importante inversión se ha realizado con el apoyo de Ulma y LKS, dos empresas que forman parte también del grupo cooperativo, lo que ha permitido, además de innovar, conseguir un notable ahorro en costes porque una plataforma automática de este nivel “puede costar cerca del doble”, según señalaron los responsables de la instalación. 

La moderna planta, uno de los diferentes centros logísticos de los que dispone Eroski permite realizar automáticamente la mitad de la actividad de recepcionar, almacenar, y preparar los pedidos a los supermercados de la red Eroski. Gestiona, en esta fase, hasta 1.100 productos distintos, desde refrescos y leche hasta cervezas y agua etc. Y presenta la innovación de que es la primera plataforma logística que en Europa consigue automatizar la logística de botellas. 

Según destacaron el director de operaciones de Eroski, Alberto Madariaga, y el director de Ingeniería-Comercial de Ulma Handling Systems, Iñigo Jauregi, las nuevas instalaciones que han precisado la aplicación para su desarrollo de unas 300.000 horas de software, permite confeccionar de forma automática los pedidos de cada tienda de Eroski siguiendo un orden optimizado, según las propias características de los productos en cuestión, -peso, tamaño, fragilidad, fecha de caducidad etc.- así como en función del peso y altura máxima de los palets autorizados en cada caso. 

Productividad

El nuevo sistema permite mejorar en casi un 50% la productividad de la planta de Elorrio y para hacerse una idea de su importancia hay que tener en cuenta que los costes logísticos suponen el 14% de los costes totales de un grupo de distribución. 

El proyecto se empezó a gestar hace cinco años y en él han trabajado unas 80 personas, tanto de Eroski como de Ulma Handing Systems, las dos cooperativas que han desarrollado esta planta, junto con la participación de LKS. 

La planta, de 41.000 metros cuadrados, se construyó en 1974 y en 2012 se iniciaron las obras para incorporar diversos sistemas de automatización en la planta. El nuevo almacén incorpora tecnología propia innovadora “a la vanguardia” del sector en Europa y, según reconoció, el representante de Ulma, Iñigo Jauregi, ha permitido contar con una oferta de planta logística escalable que ya está instalando Ulma para otros clientes en el Estado, Europa y América. 

Uno de los objetivos fundamentales de la nueva planta automática era, además del mejorar la eficiencia de la instalación y ahorrar costes, según Alberto Madariaga, “mejorar las condiciones de trabajo de los cerca de 400 trabajadores de la planta”. Con esta inversión, Eroski automatiza el 50% del tráfico de mercancías y el 70% del peso gestionado en su plataforma (un tránsito en torno a las 2.000 toneladas diarias) descargando a los trabajadores de buena parte del trabajo físico de mover pesos para cargar los palets con los pedidos finales, hasta 8.000 kilos de carga diaria. 

En concreto, la nueva planta logística gestionará de forma automatizada la mitad de las 132.000 cajas diarias de picking que administra Eroski en Elorrio. 

La combinación de catorce muelles de carga en los que unos 125 camiones diarios descargan unos 4.000 palets junto con sensores ópticos, elevadores automáticos, un centenar de cámaras de televisión para monitorizar el proceso, clasificadores automáticos capaces de separar productos y distribuirlos en cajas, mediante un cinta móvil que funciona con la misma tecnología electromagnética del tren de alta velocidad japonés a dos metros por segundo, sin generar apenas ruidos, mínimos rozamientos y un notable ahorro energético, han permitido que las nuevas instalaciones gestionadas por un avanzado software sean una realidad puntera en Europa. 

La nueva plataforma logística ayudará junto con las nuevas propuestas estratégicas del grupo Eroski para acercarse aún más al cliente, según afirmó el presidente Agustín Markaide, a “crear empleo y riqueza y distribuirla de la manera más solidaria”.

Inversión y empleo. 

La plataforma logística de alimentación zona norte de Eroski ha supuesto una inversión de 40 millones de euros. En la actualidad da empleo a 403 trabajadores, el 78% cooperativistas. Factura el equivalente a 679 millones de euros anuales. El proyecto ha sido realizado por la empresa vasca Ulma Handling Systems, con el apoyo de la ingeniería LKS. Estas dos firmas forman parte de la Corporación Mondragon. Se ha contado con el apoyo de centros tecnológicos como Tekniker 

Capacidad. 

La planta se extiende sobre 41.000 metros cuadrados de superficie y puede procesar 132.000 cajas diarias. Puede cargar 4.000 palets diarios y almacenar hasta 35.000 palets. Da servicio a 26 hipermercados y 325 supermercados de Araba, Bizkaia, Gipuzkoa y, Navarra. Así como de Cantabria, La Rioja y Asturias. 

Puede gestionar hasta 7.000 referencias diarias, de ellas la mitad de productos de baja rotación.

Las oportunidades laborales que ofrece estudiar un Máster en Dirección de Supply Chain Management

La cadena de suministro es el conjunto de todas las partes involucradas en la satisfacción de los clientes, desde el fabricante al proveedor, pasando por transportistas, almacenistas y vendedores al detalle. El trabajo de un director de Supply Chain engloba todos los eventos que cubren el ciclo de vida de un producto desde que es ideado hasta que es concebido.

Un estudio reciente demuestra que el perfil más cotizado en 2015 será el de experto en administrar las cadenas de suministros.

En el actual mercado laboral, pocas profesiones pueden presumir de necesitar tanto personal cualificado: en un solo año, el empleo ha crecido un 68% en este sector. Prueba de ello es que la incorporación al mercado laboral de los alumnos de este máster es del 95%..

¿Te gustaría trabajar en este sector que está en continuo crecimiento? 

Dos recomendaciones:  

1. Máster en Supply Chain Management de EAE (Madrid y Barcelona) 
2. y Máster en Dirección de Supply Chain en ZLC (Zaragoza)

Veamos ambos:

El Máster en Supply Chain Management de EAE se dirige a directivos del área de operaciones que entiendan los procesos logísticos como de alto valor añadido para sus compañías y los utilicen para aumentar la competitividad de su empresa. Profesionales que sepan diseñar, implantar y mantener una visión estratégica de la Dirección del Área de Operaciones y, concretamente, de la logística y la gestión integral de la Cadena de Suministros, que conozcan y utilicen una amplia gama de técnicas y herramientas de management y que sepan explotar los sistemas tecnológicos de información.

En definitiva, este máster está dirigido a aquellos ejecutivos logísticos que tengan la necesidad de explotar nuevos nichos de desarrollo global de negocio.

Cinco razones para realizar el Máster en Supply Chain Management de EAE:

1. Es el mejor programa de logística impartido en Cataluña y Madrid, y el segundo mejor de España según el Ranking El Mundo (Años 2014, 2013, 2012, 2011, 2010, 2009). Además, se encuentra entre los mejores del mundo según el Ranking Eduniversal 2014-2015 (Top 200 Best Masters in Communications Regional Ranking).

2. Ofrece la certificación como profesional del Supply Chain Management al finalizar el Máster gracias a la certificación SCPro Level One del Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la principal asociación mundial de profesionales de la logística y operaciones.

3. El Máster en Supply Chain Management más práctico y completo gracias al desarrollo del Plan Logístico durante todo el máster.

4. Visitas a empresas especializadas en la gestión de la cadena de suministros para conocer best practices en las diferentes ramas de la logística y de la mano de profesionales y directivos: Salón Internacional de la Logística, DHL, Siemens, Aeropuertos de Madrid y Barcelona, Centro de Distribución de Mango, etc.

5. Con el mejor aval, el de nuestros antiguos alumnos, que desempeñan puestos de responsabilidad internacional en las mejores empresas: Salón Internacional de la Logística, Diageo, Inditex, TNT Express, DHL, Unipost, Repsol, Coca Cola, SEUR, Siemens, Puerto de Barcelona, Privalia, Henkel, Danone, Hewlett Packard o Grupo Puig, entre otras. Contamos además con el mejor reconocimiento en el tejido empresarial: más de 2.000 empresas colaboradoras.

¿Quieres convertirte en alumno EAE? Consulta aquí los requisitos de admisión del Máster en Supply Chain Management de la escuela . 

La metodología de este máster se basa en conferencias, juegos de simulación, discusión de casos de negocio y ejercicios. Recibirás clases magistrales y charlas ofrecidas por expertos de multinacionales y podrás ver su labor in situ, con visitas a centros de producción y de distribución.

La duración del máster es de 9 meses y se desarrolla en horario de tarde, para que puedas compatibilizar tus estudios con tu trabajo actual.

ZLC está reconocido internacionalmente, forma parte de la red MIT SCALE, alianza internacional creada por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) para desarrollar la excelencia en el campo de la supply chain a través de la innovación.

Cursar el Máster en Dirección de Supply Chain en ZLC te asegurará un futuro prometedor.

En ZLC te ofrecen la formación para adquirir el perfil que las empresas están demandando. Haz clic para conocer este programa en profundidad.

Inditex: En la velocidad y la logística están las claves del éxito

• Inditex ha creado un modelo empresarial que las universidades estudian y los competidores tratan de imitar. 
• En la velocidad y la logística están las claves del éxito

"El mundo Inditex es un mundo único". Así resume Pablo Isla la empresa que preside en un articulo de Cristina Delgado en EL PAIS trás publicarlos resultados de 2014. 

La matriz de Zara, Bershka y Massimo Dutti, entre otras cadenas, es la mayor compañía textil del mundo. 

En el polígono industrial de Sabón, en la localidad gallega de Arteixo, el grupo fundado por Amancio Ortega creó hace 38 años una pequeña fábrica con la que pasó de vender prendas en una tienda en A Coruña a fabricar sus propios productos. 

Comenzó en un pequeño taller y ahora está presente en 88 mercados. Las universidades estudian el llamado modelo Inditex y la competencia trata de replicar su éxito. La firma, fundada por Amancio Ortega en 1963, tiene una forma distinta de hacer casi todo y cada eslabón de la cadena cuenta para alcanzar cifras desorbitadas: en 2013 facturó 16.724 millones de euros y registró un beneficio neto de 2.377 millones. 

Su plantilla supera los 128.000 empleados. Isla presenta este miércoles en la sede de la empresa los resultados de 2014. Lo hará en Arteixo (A Coruña), donde Inditex tiene su sede, fábricas y una enorme plataforma logística. 

Actualmente, esa instalación de Arteixo sigue operativa pero junto a ella han surgido multitud de nuevas fábricas y zonas de trabajo que han dotado a Inditex de un exitoso y rápido modelo de producción. Instalaciones modernas y eficientes energéticamente: el 50% de la energía que se consume procede de fuentes renovables.

¿Pero cómo ha llegado tan lejos?  10 puntos a estudiar 

1.-Del ordenador al armario, en tres semanas

Los trabajadores de Inditex son capaces de conseguir que una prenda pase de la cabeza de un diseñador a las perchas de sus tiendas en un plazo de entre dos y tres semanas. 

Para conseguirlo, la cadena tiene que estar engrasada. En general, los eslabones principales están en edificios contiguos, lo que acelera las decisiones. Por ejemplo, en Arteixo se concentra la producción de Zara, la marca estrella de la casa. En una planta un diseñador imagina una prenda. Si se trata de una tendencia que la compañía considera que debe llegar a la calle cuanto antes, a solo unos metros, otro equipo realizará el patrón y un prototipo, que un grupo de costureras montará allí mismo. Se probará en un modelo y si pasa el corte (se desechan cerca de la mitad de las propuestas), los patrones se digitalizan. 

Los recibirán en la fábrica contigua, donde se realizarán prototipos industriales. En un tiempo récord, comenzará su producción a gran escala en otro lugar. Si se quieren reducir al máximo los tiempos, se encargará la fabricación en una de las plantas más próximas a la central logística de A Coruña (en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde donde las prendas volverán en unos días para ser distribuidas a todas las tiendas Zara del mundo.

2.- Prendas nuevas cada semana

Hubo una época en la que las tiendas tenían ropa de dos temporadas: la de verano y la de invierno. Todas las tiendas de Inditex reciben género nuevo dos veces a la semana. 

A veces son un puñado de prendas que se suman a la colección que ya está en los comercios desde hace varias semanas. Otras, decenas de diseños distintos recién salidos de la central. Lo difícil, dicen en la empresa, no es saber lo que quiere el cliente, sino lo que va a querer. Y por eso se van adaptando todas las semanas a lo que consideran que venderán mejor.

3.- Fabricación a dos velocidades

Inditex tiene sus proveedores clasificados en dos grupos: los de proximidad y el resto. 

Los de proximidad son los que se sitúan en España, Portugal, Marruecos y Turquía. Aquí se fabrican el 55% de las prendas de sus tiendas. Recurren a ellas cuando se trata de productos de moda, tendencias pasajeras, novedades que han irrumpido en el mercado o productos que han decidido incluir repentinamente en sus colecciones porque han notado demanda. Los encargos y la recepción de las prendas en sus centros logísticos españoles se hacen en camión. 

A las fábricas más lejanas como las de India, Bangladesh, China o Brasil se encarga el otro 45%. Realizan pedidos que corren menos prisa y que serán trasladadas a España en barco. Varias organizaciones han denunciado que en distintos países en desarrollo algunos proveedores de Inditex han aplicado condiciones abusivas sobre los trabajadores. La compañía, sin embargo, defiende que revisa todos los procesos y que sus fabricantes se someten cada año a auditorías para garantizar que cumplen la normativa.

4.- Todo pasa por España

Todas las prendas que venden las tiendas de Inditex, se fabriquen donde fabriquen, pasan por España antes de llegar a las tiendas. 

Un suéter que se fabrique en China y se venda después en una tienda de Pekín, en medio del proceso pasará seguro por uno de los 10 centros logísticos que tiene la compañía en España, donde Inditex tiene centralizada su distribución mundial. 

Es una cuestión de control: en las plataformas logísticas se revisa el resultado de la fabricación, en muchos casos se plancha y se embolsa la ropa, y se etiquetan las prendas. Si un proveedor no envía exactamente lo que se le encargó, lo sabrán. Si una tienda pide siete camisas de un determinado modelo, Inditex tiene datos precisos sobre si se están fabricando más, dónde están almacenadas o en qué mercados han fracasado. En todas las prendas, además, introduce en las alarmas (que se ponen ya en fábrica) un sistema RFID. Es casi como una huella dactilar textil: un código que el centro logístico inserta a cada producto, que dice dónde se ha fabricado, el color la talla y el destino, y que permite saber dónde, cuando llega a la tienda y cuándo se vende.

5.- La información es poder

La central de cada marca sabe, en todo momento, lo que ocurre en las tiendas. 

Si usted compra una camisa de Zara, el departamento comercial puede saber instantáneamente que ese modelo ha convencido a un cliente. Si en los siguientes días se produce un número llamativo de ventas, la tienda solicitará al centro logístico de Arteixo más unidades. Tras el envío, los diseñadores se pondrán a trabajar para crear otros modelos similares. Los dependientes del grupo, además, comunican constantemente qué tiene más éxito y qué echan en falta los clientes.  La cadena de información permite ir rellenando los huecos. 

Y con las ventas por Internet la fuente de información se multiplica: pueden saber qué modelos se miran más, cuáles se compran en determinada hora del día o qué colores generan más visitas.

6.- Si no funciona, a otra cosa

¿Qué ocurre si uno de los diseños no tiene el éxito de ventas que esperaban? Se deja de fabricar inmediatamente. 

Las prendas pegadas a la moda del momento o a la que se supone que va a triunfar, se producen en fábricas cercanas a España y en cantidades limitadas, hasta ver si funcionan. Si no lo hacen, a otra cosa. En Inditex se producen 40.000 referencias distintas al año (si una chaqueta se fabrica en tres colores, solo cuenta como una referencia). Para conseguirlo, se elaboran muchos bocetos, y casi la mitad de los diseños se desechan. En total, la empresa cuenta con 600 diseñadores. Eso significa que, de media, cada uno de ellos realiza más de 130 diseños al año, de los cuales, unos 66 llegarán a las tiendas.

7.- Nada se improvisa

La empresa es flexible a la hora de cambiar sus colecciones. 

Sin embargo, eso no significa que improvise. Los diseños cambian, pero el sistema sigue un cauce muy marcado. En la central de Arteixo, en la planta baja, hay un pasillo que simula una calle comercial. Hay tiendas de Zara y Zara Home. Allí se colocan todas las prendas, exactamente como deben estar después en los comercios reales. Se hacen pruebas, se fotografían y se envían cada día a los encargados de las tiendas de todo el mundo, que replican la disposición de cada artículo. Todas deben ser iguales. Lo mismo ocurre con los escaparates, para los que hay una zona de pruebas donde un equipo especializado va diseñando las variaciones mensuales.

8.- Ahorrar tiempo, ahorrar dinero

Los esfuerzos por evitar desperdiciar material, dinero o tiempo en Inditex son enormes. 

En la fábrica que Zara tiene en Arteixo, tres mujeres miraban fijamente sus pantallas la mañana del martes. Parecían jugar al tetris. En realidad, estaba encajando patrones digitalizados en un rectángulo que simula la tela que después cortarán las máquinas. Arrastran con el ratón por la pantalla figuras que serán después pedazos de mangas, cuellos o perneras y las hacen encajar. 

El objetivo es que al cortar la tela, los retales que sobren sean minúsculos. 

De una misma pieza de tejido se pueden sacar el forro de una americana, una blusa y un pijama. Todos los procesos se revisan para ajustar los gastos. Las prendas que se venden en su página web, se fotografían individualmente, y para evitar perder tiempo, los estudios de fotografía están instalados justo al lado del equipo que gestiona la venta online. 

Las prendas nuevas llegan de la fábrica, los modelos se las ponen, y los fotógrafos les retratan sin parar en pequeños estudios, pegados unos a otros, cinco días a la semana. Las fotos van pasando al equipo de ventas. Y con un clic, la prenda sale a la venta. Todo en un edificio.

9.- La marca, en el escaparate

Inditex gasta muy poco en publicidad, especialmente si se tiene en cuenta su tamaño. Deja su promoción en manos de las propias tiendas. 

Tiene comercios en las calles principales de todo el mundo y sus escaparates y el diseño de las tiendas son su tarjeta de presentación. 

El comercio online es para la compañía otra extensión de sus escaparates. Pablo Isla se ha negado en repetidas ocasiones a revelar qué parte de las ventas de la compañía se producen por Internet. Siempre señala que el negocio va bien, pero sobre todo, insiste en que la web sirve de reclamo para que los clientes acudan después a las tiendas. Las visitas de los compradores virtuales, además, les ofrecen mucha información sobre hábitos de consumo y preferencias de los clientes que después usan para desarrollar sus colecciones.

10.- Proveedores y ubicación 

Inditex confecciona en su sede central de Arteixo 40.000 colecciones al año, lo que permite una renovación constante de las prendas en sus tiendas.

En este sistema, la rotación continua de productos y la comunicación constante entre todas las áreas permite a Inditex presentar más de 40.000 colecciones al año, con 949 millones de prendas comercializadas en 88 países. "Si una prenda tiene éxito, no se crea la misma, sino que se sigue esa tendencia. El objetivo es no inundar el mercado", explican desde Inditex.

Unos productos que tardan en llegar a las tiendas entre dos y tres semanas desde que son ideados por los más de 600 diseñadores del grupo. Una vez diseñado, en Arteixo trabajan patronistas que se ocupan de crear una prueba que enviar a los proveedores. Sólo el 50% de estas prendas sale a la venta.

Este ritmo y profusión de prendas se explica por los más de 1.592 proveedores textiles con los que trabajan las diferentes marcas del grupo, que realizan el 55% de las compras en países cercanos. Es decir, fabrican la mayoría de los productos en España, Portugal, Marruecos y una parte de Turquía. "Contamos con 7.000 proveedores españoles que nos facturaron en 2014 más de 4.000 millones de euros", comentó Pablo Isla durante la presentación de resultados.

También son clave sus centros logísticos (cuenta con uno de 330.000 metros cuadrados en la localidad gallega), por donde pasan todas las prendas, ya sean hechas en Asia o Europa, o aunque vayan a comercializarse en una tienda de Australia o África. Dos días a la semana cada una de las más de 6.000 tiendas del grupo recibe un nuevo pedido y envía información constante sobre cómo funcionan las ventas del grupo y las peticiones del cliente. "Se recibe información diariamente que se analiza y se transmite a todos los departamentos. Nuestro modelo está basado en el cliente", señalan desde Inditex. 

En la sede gallega existe un departamento de atención al cliente para incidencias en la web de Zara en permanente contacto con el resto de call centers.

Crecimiento


El crecimiento de Arteixo ha ido parejo al de la compañía y, por eso, a los 90.000 metros cuadrados de oficinas con los que contaba Inditex, se acaban de sumar otros 70.000. En ese espacio, el grupo textil ha implantado un nuevo centro tecnológico "único en el mundo", con un sistema de doble cableado y acceso de seguridad con huella digital y reconocimiento facial. Todo para que el universo Inditex no deje nunca de funcionar.

Artículo base de Cristina Delgado de EL PAIS @crisdelgadom  

Base del post http://economia.elpais.com/economia/2015/03/17/actualidad/1426615669_374276.html
y enriquecido con aportaciones de Expansión y aportaciones personales. 

Nace Supply Chain Corner en LOGISTICS 2015 co-organizado por Retos Logísticos

• LOGISTICS 2015 ALBERGARÁ UN ESPACIO DIRIGIDO EN EXCLUSIVA A LA FIGURA DEL SUPPLY CHAIN MANAGER

LOGISTICS prepara ya su quinta edición en Madrid, con nuevos espacios adaptados a la demanda del mercado. 

Supply Chain Corner nace así como una nueva área exclusiva dentro del Salón, con un total de 300 m2, que albergará zona expositiva y formativa con las últimas soluciones logísticas dirigidas a un perfil muy concreto de la industria: el Supply Chain Manager. 

Marina Uceda, directora de la Feria y José Luis Morato, socio director de Retos Logísticos, co-organizador del Supply Chain Corner coinciden en señalar la importancia creciente que el Supply Chain Management tiene en la gestión y organización de todas las actividades de adquisición, producción y distribución así como en la relevancia de esté nuevo espacio dentro de la Feria. 

Participar en la Supply Chain Corner permitirá a operadores logísticos y empresas de servicios para el transporte y la logística tener una alta visibilidad y un contacto directo con sus clientes actuales y futuros, no solo a través de su espacio expositivo sino también a través de un seminario especializado que se celebrará de forma paralela. El E-commerce y su influencia en la Supply Chain, I+D en la cadena de suministro, Comercio exterior, exportaciones y planificación de la demanda serán algunas de las temáticas que formarán parte del programa.

También en colaboración con Retos Logísticos, Logisitcs 2015 ofrecerá a expositores y visitantes la posibilidad de participar en el Speed Dating o espacio networking de reuniones 1to1, que tanto éxito cosechó en la pasada edición. 

La Feria, que tendrá lugar los días 18 y 19 de noviembre de 2015 en Feria de Madrid, cuenta ya con un nivel de ocupación superior al 70% y con grandes firmas confirmadas como Pallex, Palibex, Toshiba, LPR, Bergé Manutención Ibérica, Clark, Still, Dematic, Mecalux y Jungheinrich, entre otras.

Más información participación en 

http://www.borealpyp.com/nuestros-clientes/logistics-2015/

Cambio de estrategia en el sistema logístico de Mango. Externaliza por primera vez el envío de prendas que vende por Internet

La cadena de moda Mango ha subcontratado parte de la distribución de las prendas que vende a través de Internet al grupo gallego Jevaso. 

Esta empresa logística abrirá una nave de 20.000 metros cuadrados en Santa Perpètua de Mogoda, cerca de la sede de Mango, que trabajará exclusivamente para la cadena de moda. Creará sesenta nuevos empleos.

Cambio de estrategia en el sistema logístico de Mango. La cadena de Isak Andic ha decidido externalizar por primera vez el envío de las prendas que vende a través de Internet. La compañía ha subcontratado esta actividad al grupo gallego Jevaso, que abrirá una nave de 18.440 metros cuadrados en Santa Perpètua de Mogoda (Vallès Occidental), muy cerca de donde Mango tiene su sede y la mayor parte de sus instalaciones logísticas.

Fuentes de Mango según Expansión confirmaron ayer que se trata de un "primer arranque para ver qué volumen es capaz de absorber". El objetivo final es "mejorar el servicio al cliente", añadieron.

Jevaso es un operador logístico con sede en Arteixo (A Coruña) que trabaja para la mayoría de los grandes grupos españoles de moda, como Inditex, Mango y Desigual. La nueva nave se ha alquilado a Prologis, en una operación que ha asesorado la consultora Estrada & Partners. Jevaso invertirá 1,5 millones de euros en su adecuación y contratará a sesenta personas.

La subcontratación de este servicio, que hasta ahora se hacía desde una nave de Mango en Montcada i Reixac (Vallès Occidental), es a largo plazo e independiente del nuevo centro logístico que la cadena está construyendo en Lliçà d'Amunt (Vallès Oriental).

La venta de prendas a través de Internet está experimentando los mayores crecimientos del grupo. En 2013, último año con cifras disponibles, la facturación del canal online creció un 77%, hasta los 124 millones de euros. Esto supone que las ventas a través de la web ya representan el 6,7% de la facturación total de la cadena.

A finales de 2013, el grupo de moda vendía por Internet en un total de 64 países.

Jornada Logística Gratuita ELOGISTICS: PROCESOS, PLAZOS, COSTES, PARTNERS y QoS

El próximo 24 de febrero 2015 se celebrará la Jornada Logística Gratuita SESION D (previa inscripción) ELOGISTICS: PROCESOS, PLAZOS, COSTES, PARTNERS y QoS

que tratará de Cómo optimizar el plazo de entrega y garantizar el ahorro de costes en la distribución de los Retailers

• Código INVITACION : BF131RL5 

A partir de las 15:00 horas en una mesa debatiremos de:

• Nuevas formas logísticas generadas por las ventas online. Las mejores prácticas del comercio offline aplicadas a online. Gestión de stocks y logística inversa eficiente

con 

• Víctor Rovira, Director de Logística de DECATHLON ESPAÑA  
• y Belén Herrero Salgado, Customer Service Manager Iberia de ESPRIT

En otra mesa sobre las 16:15 horas hablaremos de 

• Optimización del proceso de distribución y seguimiento de envíos en nuestro comercio B2B y B2C  ¿Cómo se pueden flexibilizar los horarios de entrega?

con 

• Enric Roca, Especialista en Soluciones Logísticas, de SAP 
• con Miguel Muñoz Bote, Head of Logistic de HUGO BOSS 
• y yo mismo, José Luis Morato Gómez como Socio-Director de RETOS LOGÍSTICOS

Y en la última mesa hablaremos de:

• Claves para seleccionar partners logísticos y garantizar la entrega del producto en elogistics & ecommerce. Los gastos de envío gratuitos y condiciones de devoluciones gratuitas. ¿Es el gran margen comercial o es una táctica de fidelización?

con la participación de 

• Jesús Casero, Responsable Operaciones Ecommerce de FNAC ESPAÑA. 
• con Luis Perdiguero Head of Goods Operations Southern Europe de GROUPON INTERNACIONAL 
• y Jesús Arce Espada, Director de Logística de NECK & NECK

Lo dicho si estas interesad@ en asistir puedes enviarme un mail al respecto o hacer la inscripción en la página de iiR Spain RETAIL FORUM con la clave Código INVITACION : BF131RL5

Sale de Madrid el primer tren piloto rumbo a China

• Este primer viaje Madrid-Yiwu será un trayecto experimental
• El precio es el principal inconveniente. Transportar la mercancía en tren puede costar entre un 20% y un 30% más caro que por mar.

Con retraso y problemas técnicos acumulados, el tren más largo del mundo, que une Madrid con Yiwu (China) ha partido por fin esta madrugada, según han confirmado diversas fuentes del sector y publica EL PAIS. 

La treintena de contenedores que llegaron cargados del gigante asiático en el primer trayecto de ida han esperado durante semanas en la estación de Abroñigal, en Madrid. Las bajas temperaturas a las que se someterá la mercancía a su paso por el invierno ruso –ronda los 20 bajo cero- han supuesto el principal obstáculo para un tren que desde un principio se pensó transportaría vino y aceite, productos muy cotizados entre la pujante clase media china. Al final, la llegada de contenedores especialmente preparados para el frío y procedentes de Alemania ha permitido al tren iniciar su viaje de vuelta. Parte de la carga viajará en los contenedores alemanes, según confirma Tufan Khalaji, director de InterRail Services GmbH, la empresa alemana de transportes y logística que soporta buena parte del peso de la operación.

Este primer viaje Madrid-Yiwu será un trayecto experimental. Del éxito de estos primeros convoyes dependerá que la línea se consolide y se convierta en un trayecto regular. Los problemas técnicos y la limitada demanda por parte de los empresarios españoles ha retrasado la salida, inicialmente prevista con tiempo suficiente para que los alimentos se comercializaran antes del año nuevo chino, que se celebra el 19 de febrero. La duración del trayecto es de 21 días, aunque los operadores aspirar a reducirla en un par de días. La rapidez es precisamente el principal atractivo del tren frente al barco. 

El precio es sin embargo el principal inconveniente, según numerosos empresarios consultados. Transportar la mercancía en tren puede costar entre un 20% y un 30% más caro que por mar.

En general, hay un considerable desconocimiento sobre el proyecto entre las empresas de alimentación, en teoría las grandes potenciales interesadas en transportar sus mercancías por tren. “Nosotros estábamos interesados, pero no ha habido mucha información”, explica Juana Agulló de Eurobaco, una empresa que exporta a China una media de cinco contenedores de vino al año. Agulló explica que mantener la temperatura de los contenedores relativamente constante resulta crucial. “Si hace mucho frío o mucho calor, se pica”, explica Agulló cuya empresa suele enviar la mercancía por barco.

Si el viaje de ida se anunció a bombo y platillo y la llegada del tren a Madrid contó en noviembre con una ceremonia en la que participó la ministra de Fomento, Ana Pastor el director del departamento de Comercio del Gobierno de la provincia de Xinjiang y la alcaldesa de Madrid, Ana Botella. La salida del tren de Madrid, ha sido mucho más discreta. El secretismo ha rodeado esta operación de vuelta, ejecutada por Yiwu Tianmeng, un operador privado.

El tren pasa por ocho países –España, Francia, Alemania, Polonia, Bielorrusia, Rusia, Kazajistán y China- y forma parte de un proyecto más amplio con el que China pretende tejer una red de ferrocarriles que contribuyan al desarrollo del interior del país.

Cinco grupos españoles entre los mayores distribuidores del mundo

Cinco grupos españoles se sitúan, un año más, entre los mayores distribuidores del mundo. Así, Mercadona e Inditex consolidan su posición entre las 50 mayores empresas del sector, con la cadena de supermercados repitiendo puesto en el número 42 del ranking y el grupo de distribución de moda avanzando hasta el puesto 44, después de subir un nuevo escalón en el último año. Son datos del ranking Global Powers of Retailing elaborado por la consultora Deloitte y basados en el volumen de ventas de las 250 mayores empresas del sector de la distribución durante el último ejercicio. 

Siempre dentro del mercado español, El Corte Inglés -que desciende cuatro posiciones- se sitúa en el lugar 66 y DIA -que sube una- pasa al 72, para continuar ambas entre las 75 mayores empresas del mundo; mientras Grupo Eroski se asienta en el puesto 136 de la clasificación, tras perder 9 posiciones. 

España es cuarta en el ranking mundial

Dentro de sus respectivos sectores, Mercadona, aún operando en un solo país, está sitúada como la decimocuarta cadena de supermercados a nivel mundial. El Corte Inglés, por su parte, ocupa elsexto puesto en el ranking mundial de grandes almacenes y se consolida como segunda cadena de Europa, por detrás de la británica Marks and Spencer. Mientras, Inditex ocupa la cuarta plaza en el ranking mundial de distribución de moda (es el segundo grupo europeo). Además, la firma española ocupa el quinto lugar en la clasificación de empresas según su valor intangible, que incluye conceptos como experiencia de compra, lealtad de los consumidores, diferenciación frente a los competidores o valor de marca. 

Para Fernando Pasamón, socio de Estrategia de la industria de Bienes de Consumo y Distribución de Deloitte, “es especialmente relevante la posición que ocupan las empresas españolas en el ranking global, en un año todavía difícil para el consumo. La capacidad de los distribuidores españoles se hace evidente al constatar cómo España ocupa el cuarto lugar, empatada con Reino Unido, en el ranking de países en el top 50, por encima de grandes potencias como Canadá o Japón”. 

Wal-Mart, de nuevo a la cabeza 

El grupo norteamericano Wal-Mart se sitúa un año más en la primera posición del ranking, con unos ingresos que suponen casi el 10% del total de las 250 mayores empresas mundiales y una facturación de 476.294 millones de dólares en 2013. 

En segundo lugar se sitúa Costco Wholesale Corporation, compañia que recientemente ha entrado en el mercado español y suma una posición respecto al año anterior; mientras Tesco pasa a ocupar el quinto puesto, después de bajar tres escalones desde el anterior ranking.

Carrefour, que también sube un puesto, y Schwarz, propietario de la cadena de supermercados Lidl(que asciende dos puestos) completan el top 5 del ranking, en la tercera y cuarta posición, respectivamente.

En esta ocasión, y a pesar de que algunos operadores intercambian posiciones, no se han producido nuevas incorporaciones al Top 10. Estados Unidos y Alemania siguen siendo los países con más representación en el ranking, concentrando el 80% de los puestos. The Kroger (EEUU), Metro -Makro y Media Markt- (Alemania), Aldi (Alemania), Home Depot (EEUU) y Target Corporation (EEUU) completan los diez primeros puestos.

fuente: ARAL e informe DELOITTE

Tenemos disponible el informe. 

Si quieres acceder a este informe envia tu petición a:  jmorato@retoslogisticos.com 

¿como debe ser el diseño de cadenas de suministro para la venta omnicanal?

Los clientes quieren una experiencia de compra satisfactoria a todos los niveles y todos los canales.

La evolución hacia la venta omnicanal con los comercios on-line y las tiendas físicas hace que sectores como el de la moda se encuentren en constante evolución. “Esto significa que los canales de venta previamente segregados deben converger hacia una única vía al mercado, lo que añade complejidad a la cadena de suministro”. 

Marcel Beelen, Vicepresidente mundial de Desarrollo de Negocio de Moda & Lifestyle de DHL Supply Chain, señala que "conseguir una cadena de suministro adecuada a la omnicanalidad,desde la gestión del inventario a la entrega y devolución, no sólo va a satisfacer a los clientes, sino que impulsará la rentabilidad de las empresas".

En el informe que publica MANUNTENCION Y ALMACENAJE : Fashion in Flux: Mastering the omni-channel supply chain, realizado por Lisa Harrington, presidenta de lharrington Group LLC, en colaboración con DHL, se señala que “los compradores esperan obtener de los retailers una experiencia de compra satisfactoria a todos los niveles, en la que se les ofrezca la misma selección de producto, las mismas opciones de compra y entrega, así como el mismo nivel de servicio sin importar cómo, dónde o cuándo se produzca la interacción”. 

El informe está basado en las conversaciones mantenidas con líderes de la industria en distintas mesas redondas durante la celebración del evento 2014 Fashion MasterClass, con marcas como Adidas, Nike, TOM TAILOR y WE Fashions.

Al comprador no le interesan los procesos internos del retailer

Para resolver los comportamientos de compra, entrega y devolución, el comprador únicamente espera que el retailer sea capaz de ofrecer si no todas, por lo menos algunas de estas opciones. Por ello, la obtención de una experiencia de compra satisfactoria necesita que todos los procesos estén diseñados con ese objetivo, desde la infraestructura tecnológica del retailer hasta la forma en la que incentiva a sus vendedores. 

Capacidades de ejecución que necesita el retailer

Para lograr el éxito, los retailers deben desarrollar estrategias que combinen las operaciones en tienda con las cadenas de suministro tradicionales y e-fullfilment, de forma que aporten rendimiento y rentabilidad.

• Una red de distribución flexible diseñada para atender los distintos requerimientos en cuanto a la entrega de productos.

• Visibilidad en tiempo rea de la reserva de existencias para reducir los costes asociados al stock de seguridad y al mantenimiento de inventario.

• Control dinámico del acceso y asignación de inventarios en tiempo real.

• Procesamiento y envío de pedidos individuales al menor coste posible, independientemente de la fuente.

• Servicios de cumplimiento de pedidos flexibles para satisfacer la demanda, independientemente del canal de donde provenga.

• Máxima eficiencia en cada parte de la cadena de suministro para cubrir las expectativas del cliente.

• Un proceso de devolución efectivo a un coste controlado.

• Mínimos costes por servicio.