Acuerdo DHL-CyLoG

Leo en C de Comunicación que DHL Supply Chain ha firmado un acuerdo de colaboración con la Junta de Castilla y León a través de la Asociación de Sociedades Gestoras de Enclaves Logísticos CyLoG.El objetivo: potenciar el tejido logístico y el transporte de mercancías en Castilla y León.

La firma tuvo lugar el pasado 11 de mayo en la sede de la Dirección General de Transportes de la Junta de Castilla y León (Valladolid), y contó con la presencia de Juan Carlos Sánchez-Valencia, coordinador de la red CyLoG (a la izquierda en la fotografía), y Javier Bilbao, director general para Iberia de DHL Supply Chain (derecha). También acudió al acto José Antonio Cabrejas, director general de Transportes de la Junta de Castilla y León.

El acuerdo persiguie mejorar los servicios que se prestan al sector productivo de la región con el fin de facilitarles el acceso a la información y aumentar su eficiencia y competitividad, y se enmarca en la estrategia de DHL Supply Chain de potenciar sus servicios a las pymes mediante la oferta de soluciones personalizadas de almacenaje, transporte y distribución con tarifas flexibles.

DHL Supply Chain se ha comprometido en servir de apoyo a la Junta de Castilla y León en todas las necesidades que se presenten en logística hospitalaria y distribución urbana, poniendo a disposición de la administración castellano-leonesa la dilatada experiencia de DHL tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

J. GARCÍA CARRIÓN. TENER UNA CHISPA LOGISTICA

La logística es un instrumento que posibilita que una empresa de el salto a la internacionalización y pueda ofrecer sus productos a clientes exigentes.

J. García Carrión (JGC) es ejemplar en cuanto a la potencialidad que puede tener uno de los sectores tradicionales de la economía española: el agroalimentario. Su historia es una paradigma de éxito logrado con esfuerzo y …. Logística.

Esta empresa tiene sus orígenes en al Jumilla (Murcia) de finales del siglo XIX, cuando una bodega vinícola familiar aprovechó la crisis de la filoxera* en Francia, al igual que otras muchas en el resto del territorio español, para exportar vino a ese mercado.

Después, el negocio siguió con altibajos, focalizándose en el mercado español hasta que, entre finales de los años 60 y principios de los 70, empezó a trabajar en al empresa la generación familiar que hoy asume la gestión de la misma.

Eran tiempos de modernización económica y se produjo el primer gran cambio: la instalación de un tren de embotellado de alta capacidad.

A principios de los años 80 se produjo otro proceso rupturista: la implantación de la Moderna Distribución en España, que buscaba a sus primeros proveedores.

Fue una excelente oportunidad para los pioneros que lo supieron ver y JGC tomó una decisión polémica en la época: servir vino en tetrabriks* como alternativa al envase de vidrio de un litro retornable, que exigía tener plantas de embotellado en toda España para dar un buen servicio en todo el territorio. La decisión fue un éxito y años después, se pasó a producir néctares*, zumos, mosto, sangría, bebidas dietéticas (de soja, sin azucar, etc,,,) horchatas, gazpacho, etc….

Al mismo tiempo, en el caso del vino, empezaba a expandirse por otras Denominaciones de Origen distintas a las de Jumilla como son La Rioja, Rueda, Cava, Ribera de Duero, La Mancha, Penedés y Toro. Los últimos años del siglo XX fueron testigos del comienzo de su expansión comercial por la UE, consolidándose como uno de los líderes españoles en el sector agroalimentario con unas cifras de ventas previstas para el año 2010 de 1.000 millones de litros y 1.800 millones de envases.

Wal Mart

Si importante es triunfar en los mercados internacionales, lo es todavía más dar satisfacción a Wal Mart, el lider mundial de la Moderna Distribución y uno de los grandes campeones de la logística a nivel global. Conseguir ser su proveedor no sólo supone asegurar unas ventas ingentes sino tener que cumplir con unos KPI’s muy exigentes y adaptarse a una cultura cliente-proveedor donde debe primar la colaboración.

Por tanto, conseguir una relación de trabajo satisfactoria con esta firma es lograr, casi sin ninguna duda, un certificado global sobre capacidad logística y jugar en una liga deseada por muchos.

Ese ha sido el caso de JGC con ASDA, la filial británica de Wal Mart.

La firma española inició su relación comecial con ASDA en el año 2003, momento en el que se le asignaron tres referencias de la marca propia de la distribuidora. JGC debía responder a las siguientes exigencias:

a) Plazo de entrega de 24 horas desde emisión de pedido a la entrega en plataforma.

b) Dar servicio a 350 tiendas una vez al día, de lunes a sábado, no existiendo ningún acuerdo de entrega en camión completo ni en paleta completa.

 

Para dar satisfacción a estas exigencias contrató a un operador logístico y montó la siguiente red de distribución:

- Ubicación de stocks en Gran Bretaña para cumplir con el plazo de entrega en 24 horas.

- Los productos se reponían en camiones completos, a un centro de distribución británico gestionado por un operador logístico, que se encargaba de preparar la totalidad de los pedidos.

- ASDA agrupaba los pedidos por tiendas para cada una de sus nueve plataformas de cross-docking y los enviaba a JGC en forma de pedido agrupado por plataforma.

- Las entregas se realizaban en cada una de las nueve plataformas de cross-docking, desde donde el producto se redistribuiría a cada una de sus tiendas.

 

Este modelo de trabajo fue exitoso y en 2004 Asda le dio el Premio al Mejor Suministrador Logístico de su categoría a JGC por la fiabilidad de sus entregas, proponiéndole que se integrara en la red logística de una de sus filiales, dedicada a la importación de verduras, frutas y hortalizas españolas. Se buscaban sinergias en las entregas, pero su nivel de servicio se redujo de forma drástica y las pérdidas por falta de disponibilidad del producto en el lineal comenzaba a ser notable.

Por ello, JGC a finales de 2007 decidió reasumir la gestión de la distribución de sus productos, pues los fundamentos de su competitividad eran los bajos precios y un buen nivel de servicio.

COMPETENCIA

No conviene obviar que uno de los grandes méritos de le empresa española había sido conseguir un caso de éxito pese a la competencia de los envasadores del mercado británico.

En aquellos momentos, JGC suministraba los siguientes volúmenes:

 

a) 70 millones de litros.

b) 77.000 paletas al año (promedio de 300 paletas al día).

c) 3.200 camiones al año (promedio de 12 camiones al día, con un promedio de 24 paletas por camión y un promedio de 1,3 camiones por plataforma ASDA).

d) 48 referencias (tanto marca ASDA como JGC).

e) Trabajo a temperatura refrigerada, puesto que los zumos y néctares de la británica en base a concentrado son refrigerados por tener un menor nivel de pasteurización, debido a los gustos propios del consumidor medio británico.

Replicar la red de distribución del año 2003 ya no era posible, puesto que el número de referencia y volúmenes era ahora mucho mayor y había que conseguir reducir los costes de transporte y manipulación por unidad.

Por ello, tras un período de reflexión, se desarrolló un nuevo modelo de entrega fundamentado en estas características:

a) Potenciar las entregas directas desde fábrica a las plataformas de cross-docking de ASDA, evitando la doble manipulación derivada de almacenar y preparar los pedidos en el centro de distribución en Gran Bretaña.

b) Utilizar el mismo camión que recorre la distancia España-Gran Bretaña para recoger el resto de entregas del operador logístico y hacer la entrega a las plataformas de ASDA.

c) Combinar las entregas directas con las reposiciones a la plataforma del operador logístico.

Los resultados esperados de aplicar estos conceptos eran:

a) Reducir los stocks descentralizados en el operador logístico de Gran Bretaña.

b) Disminuir los movimientos y operaciones de manipulación y almacenaje en el operador logístico.

c) Reducir los costes de transporte gracias al uso del mismo camión de larga distancia internacional para hacer la entrega final a la plataforma de ASDA.

Esta circunstancia era muy favorable en 2007 si se tiene en cuenta el valor de cambio de la moneda (1,4 euros = 1 libra esterlina).

Además según apunta el Director de Logística de JGC, José Martínez Reneses se inspiraron en la experiencia del sector de la fruta murciano: “Había que ganar la batalla a la distancia y el tiempo. Es necesario enviar entregas directas estimando los pedidos de ASDA con antelación, de forma que una vez recibido el pedido real, podamos completar la carga restante en el operador logístico”.

Este nuevo concepto se planteó a mediados de 2007, dejándose para un período transitorio hasta 2008, durante el cual se rescindió el contrato con la importadora de productos hortofrutícolas y se aplicó, durante el último trimestre de ese ejercicio, el modelo de entregas del año 2003.

El concepto estaba claro.

Pero, ¿cómo hacerlo realidad’. El primer paso que tuvo que dar la firma española fue implantar un sistema de planificación operativa, modificar el proceso de gestión de pedidos en su ERP y definir nuevos procedimientos para el operador logístico.

Planificación colaborativa

Este sistema de planificación colaborativa realiza las siguientes tareas:

a) Recepción de los datos de stocks, pedidos de tránsito, ventas reales y previsión de venta por artículos y tiendas de ASDA.

b) Estimación de los pedidos generados por las tiendas de ASDA con cinco días de antelación y agregarlas por plataforma de cross Docking.

c) Segregación de las paletas con la vista puesta en la operativa de Licking.

d) Calcular los pedidos de reposición al operador logístico.

e) Realizar las expediciones directas desde fábrica, combinadas con las reposiciones al operador logístico.

Tras un proceso de Tender, se contrató a Miebach Consulting para que instalara su software colaborativo de previsión y planificación GPO: “Este sistema ya se habia implantado con éxito en Consum y Dufry.

El secreto de su aceptación por parte de los clientes radica en que es un software estándar pero, al mismo tiempo, capaz de adaptarse a las necesidades de cada cliente.

Este programa trata de estimar los pedidos a suministrar a las tiendas de la distribuidora con cinco días de antelación a la entrega”, según apunta el socio director de Miebach Consulting España, Jorge Motjé.

¿Qué parámetros maneja el sistema?.

- Políticas de aprovisionamiento: stock máximo o cantidad fija de pedidos.

- Frecuencia de pedido en tienda.

- Stock mínimo de implantación en tienda.

- Cantidad mínimas de pedido (cajas, paletas, etc…).

- Plazo de entrega a tiendas.

 

En el caso del sistema de gestión de pedidos del ERP, realiza las siguientes acciones:

a) Recepción del pedido real de ASDA.

b) Compara el pedido directo expedido con anterioridad e identifica las necesidades adicionales y los excesos.

c) Decide la mejor forma de realizar la entrega: mediante la rede de distribución del operador logístico o mediante la entrega con el mismo camión en España.

d) Generar los pedidos adicionales al operador logístico.

e) Generación de documentos (por ejemplo: albaranes).

En este punto, conviene citar que ASDA cuenta con una plataforma de intercambio de información global con proveedores denominada Retail-Link.

Consiste en una aplicación web en la que los proveedores pueden conocer on-line las ventas diarias, los stocks disponibles, los stocks en tránsito y las previsiones de ventas futuras de sus artículos en cada una de las tiendas ASDA.

En el caso de JGC, la compañía tiene una clave de acceso y puede elaborar informes acerca de cada una de sus referencias con mucha facilidad.

¿Cómo se desarrolla la operativa cotidiana de aprovisionamiento a ASDA con este sistema?. Diariamente, se descargan en GPO los datos de ventas y stocks reales así como los stocks en tránsito de cada artículo en cada tienda de ASDA.

Semanalmente, se descarga la previsión de ASDA a nivel de artículo, tienda y día. JGC revisa esa previsión y la modifica según las promociones previstas.

Cálculo de necesidades

A continuación GPO calculas las necesidades para cada artículo y tienda en base a todos los parámetros de los que dispone, agrupa las necesidades de todas las tiendas dependientes de una misma plataforma de distribución y calcula las paletas completas y las diferentes unidades de Licking. Asimismo, determina las desviaciones entre los pedidos reales y los pedidos generados por GPO anticipadamente y calcula la desviación estándar a nivel de artículo y plataforma, optimiza el pedido de paletas en función del histórico y envía al ERP el pedido directo estimado de ASDA, correspondiente únicamente a las paletas completas.

Al mismo tiempo, el software calculas las necesidades de reposición del operador logístico, que se limita a realizar la distribución de los pedidos que implican operativa de Licking.

El programa cuenta con un histórico del porcentaje de envíos directos de cada una de sus referencias, por lo que conoce el porcentaje de flujo que debe salir del operador logístico. Estos porcentajes se revisan semanalmente con un horizonte de una semana vista. Finalmente, el sistema envía al ERP el pedido de reposición al operador. Una vez que el ERP recibe los pedidos directos estimados por GPO y los pedidos de reposición para el operador, los operarios de JGC comienzan a prepararlos:

a) Segregan los pedidos directos y de reposición por fábrica de origen.

b) Combinan pedidos directos del cliente para optimizar camiones completos.

c) En función del nivel de ocupación del vehículo se decide si va directamente a las plataformas del cliente o a la del operador logístico, ubicada en el centro de Gran Bretaña.

d) Contratación del transporte de larga distancia.

e) Cargan y expiden los pedidos.

Tres días después de todo eso, se reciben, vía EDI, los pedidos reales de ASDA, que llegan también con copia al operador.

En este momento, se comparan esos datos con los del pedido directo expedido días atrás y se identifican las diferentes carencias y los excesos.

A continuación, se realizan las órdenes de transporte y se decide, en función de los costes, si se contrata al operador logístico, si se usa el mismo camión para cargar las paletas de Licking y las entregas en las plataformas de ASDA o si se usa el mismo camión que llega de España, descargándolo completamente y usándolo para realizar una entrega en las plataformas del cliente.

Finalmente, se genera la documentación necesaria (órdenes de transporte y albaranes de entrega para el operador):

Operador Logístico

El prestatario de servicios contratado realiza las siguientes actividades:

 

a) Recepciona un pedido para preparar las tareas de Licking y completar los pedidos directos que están a punto de llegar.

b) Recepciona un aviso de recepción del pedido de reposición que incluye, además del pedido inicial emitido por GPO, las paletas detectadas como excedentes tras la recepción del pedido real por parte de la firma británica.

c) Recepciona el camión y descarga las paletas correspondientes al pedido de reposición aunque, excepcionalmente, tiene que descargar la totalidad del camión para sacar alguna paleta excedente.

d) En la mayoría de los casos, carga la parte de Licking y expide la entrega en el mismo camión que viene de España.

Una vez que ajustan los pedidos reales con las entregas directas y se confirma la expedición por parte del operador, JGC genera la documentación de entrega necesaria para ASDA: albaranes, aviso de expedición vía EDI y facturas.

Cuáles han sido los beneficios obtenidos con esta operativa’

a) JGC consigue enviar por expediciones directas entre un 60 y 70 por cierto de los zumos solicitados por su cliente.

Sus paletas excedentes no superan el 2 por ciento del total de los flujos gestionados.

Eso se traduce en que, de un promedio de 680 paletas diarias demandadas por ASDA, es capaz de expedir 440 directas y equivocarse en menos de 10 excedentes.

b) El 65 por ciento de su flujo de zumo es enviado directamente desde España y es capaz de transportar cerca del 55 por ciento del flujo con los mismos camiones provenientes de España.

c) Reducción de 1.000 paletas de stocks descentralizados en el operador logístico de Reino Unido.

d) Ha evitado la descarga, almacenaje y carga de 33.400 paletas al año.

e) Reducción de los costes de transporte gracias al uso del mismo camión que cubre la larga distancia (España-Gran Bretaña) para realizar la entrega final a la plataforma de ASDA. En total, se ha calculado que este nuevo sistema ha supuesto un ahorro del 5 por ciento sobre el total de los costes logísticos de suministro a ASDA.

 

Este modelo de trabajo ha permitido reforzar la competitividad internacional de la compañía española.

 

La logística es una herramienta de adaptación a la realidad y esta operativa no podía ser la excepción de a esta regla.

Por ello, ¿cuáles son los elementos que marcan esta realidad?.

 

a) El tipo de cambio de la libra esterlina, que se está acercando en paridad al euro, bajando de forma sustancial la competitividad de los productos importados por Reino Unido del resto de la UE.

Eso, asu vez se traduce en que ya no es tan rentable contar con un transportista contramatado en origen que dé también servicio para la entrega de pedidos a ASDA.

b) El concepto de envíos directos de fábrica ha facilitado la disminución de un nivel importante de manipulación y almacenaje pero ha supuesto un incremento por unidad de manipulación de las tarifas del operador logístico por pérdida de volumen.

En consecuencia, la empresa española está trabajando ya para hacer evolucionar este modelo de éxito, fundamentándose en los siguientes pilares.

a) En lugar de estimar los pedidos por tienda y agruparlos por cada una de las nueve plataformas de cross Docking de su cliente, se agrupará la cantidad total a servir a ASDA. Eso conducirá a aumentar el porcentaje de precisión de GPO (y en los sistemas informáticos de previsión y planificación la certeza de las previsiones aumenta en al misma medida que lo hacen los volúmenes a estimar). Eso, a su vez, facilita que se pueda expedir un mayor porcentaje de envíos directos desde fábrica, realizándose una operativa de cross-docking en la plataforma del operador logístico.

b) Se pretende aumentar los días de antelación con los que se estiman las entregas, de forma que se pueda enviar vía marítima una parte sustancial del flujo, consiguiéndose importantes ahorros por este concepto.

Actualmente, están trabajando con otros dos importantes clientes británicos:

Sainsbury’s y Tesco. En ambos casos están realizando una operativa logística similar, contando con un operador logístico distinto para cada uno.

Como podemos ver, la logística da respuesta a situaciones coyunturales de forma y manera que si quiere seguir siendo eficaz debe evolucionar al compás de la realidad y el flujo al que da soporte.

LAS CLAVES

• La evolución del aprovisionamiento a la firma de la Moderna Distribución británica ASDA por parte de J. García Carrión es una historia de éxito española en una filial europea del gran paladín de la logística en su sector el estadounidense Grupo Wal Mart.

• JGC suministra desde España zumos a la empresa británica en fuerte competencia con envasadores instalados en Reino Unido.

 

• ¿Cómo ha conseguido ser competitivo y dar un buen nivel de servicio?

Pues mediante una suma de factores, que aúnan uso de un sistema avanzado de previsión y planificación de la demanda (GPO de Miebach), análisis del tipo de cambio de la libra esterlina y estudio pormenorizado de la operativa logística y de los días de transito de la mercancía en España y Gran Bretaña.

CASO Publicado por LOGISTICA INTEGRAL SEPTIEMBRE 2009 por José Gutiérrez..

Entrevista a José Luis Morato, director general de la consultora Retos Logísticos

“Antes la logística incluso no existía; ahora son muchas las empresas que basan su estrategia empresarial en su cadena de suministro”.

Así de tajante se muestra José Luis Morato, director general de Retos Logísticos, compañía que ofrece servicios de consultoría, formación, organización de eventos y selección de personal, entre muchos otros.

A pesar de la importancia que ha adquirido la logística para muchas empresas, considerada esencial para competir en un mercado globalizado, Morato nos revela que todavía muchas desconocen la figura del consultor logístico que aporta “un valor añadido que ayuda a sus clientes a mejorar sus resultados”.

Para José Luis Morato “en ocasiones hay que ‘sacudir’ la empresa, y es más fácil con alguien de fuera que aporte la visión de otras experiencias”, como es el caso de los consultores logísticos.

Retos Logísticos abrirá en breve una oficina en Barcelona.

PREGUNTA ¿Es Cataluña una área logística importante dentro del panorama peninsular?

Tenemos previsto abrir en abril. Para nosotros es importante estar en Cataluña especialmente por su situación geográfica, por las empresas allí situadas y sus nudos de transporte, tanto terrestres como marítimos. Y nos consta que hay una creciente demanda por los servicios de consultoría.

PREGUNTA ¿Qué tipo de clientes buscan en Cataluña?

Principalmente, operadores logísticos que apuesten por la innovación, por el reposicionamiento de su compañía. Esta recesión económica está afectando a todas las empresas de todos los sectores y de todos los tamaños y por supuesto a las empresas logísticas. La teoría de las especies llevada al mundo de la empresa es que no las más fuertes aguantarán, ni las más grandes. Sólo aguantarán las que sepan adaptarse. Y ahí precisamente queremos estar nosotros, en las compañías que ven esta crisis como una oportunidad.

Las empresas de producción y las empresas comercializadoras también están entre nuestros clientes objetivos. Aquellas empresas que apuesten por la competitividad, la mejora de los procesos y la introducción de las nuevas tecnologías en los procesos logísticos y la automatización de sus procesos.

“La teoría de las especies llevada a la empresa es que no aguantarán ni las más fuertes ni las más grandes; sólo las que sepan adaptarse”

PREGUNTA Además de en Cataluña, ¿dónde más tienen previsto expandirse?

Para finales de año hemos marcado nuestros objetivos en Zaragoza y en Valencia. Por el momento cubriremos estas zonas desde Madrid y Barcelona, pero para finales de 2011 o primeros del 2012 nos gustaría contar con oficina propia y con socios-consultores allí. Creemos que Retos Logísticos es una consultora que apuesta por el desarrollo de planes de carrera y de crecimiento profesional para aquellos que apuesten por la consultoría como un ‘estilo de vida’.

PREGUNTA La logística es un sector en plena expansión. Tras 20 años de experiencia en el ámbito, ¿cómo cree que ha cambiado en estas últimas décadas?

Ha cambiado bastante y para bien. Sin duda la profesionalización y formación de los profesionales ha ayudado mucho. Los proveedores logísticos también han aportado muchas eficiencias. Durante muchos años, la logística incluso no existía y parecía que eran transporte y almacén por separado. Ahora son muchas las empresas que basan su estrategia empresarial en su cadena de suministro o bien en su logística, invirtiendo en recursos tanto humanos como materiales. Los resultados han sido extraordinarios para las empresas que han apostado, mejorando los costes, mejorando la calidad y la productividad. Pero aún hay mucho por hacer y muchas empresas que todavía no han emprendido ese camino.

PREGUNTA ¿En qué consisten los principales servicios que presta Retos Logísticos?

1. Formación Logística: estándar con cursos presenciales y online a medida, adaptados a las empresas, incorporando elementos propios específicos para cada cliente.
2. Consultoría Logística: desarrollo de mejora de procesos y productividades, reducción de costes logísticos a éxito, es decir, sólo se factura cuando se consiguen ahorros. Asesoramiento en la selección e implementación de la tecnología y los software logísticos más adecuados a las necesidades de cada empresa. Implantación de sistemas de gestión de almacén (SGA). Diagnósticos y Propuestas de mejora. Análisis de costes basados en la actividad (ABC): Activity Based costing. Auditoría Logística. Análisis de mejores prácticas. Benchmarking. Elaboración de Planes de acción y de seguimiento. Sistemas de almacenamiento. Diseño de Layouts adecuados. Gestión de Inventarios. Niveles de stocks adecuados. Diseño de sistemas de gestión de almacenes. Diseño de almacenes y/o centros de distribución. Reingeniería del almacenaje. Análisis de costes basados en la actividad.
3. Selección: búsqueda, evaluación, captación y selección de profesionales logísticos Uno de los mayores problemas de nuestro sector es la gestión del equipo humano que compone una organización. Encontrar a los trabajadores adecuados conlleva un gran esfuerzo al que se le suele dedicar mucho tiempo. Hay que decidir qué perfiles se requieren, poner anuncios o tantear a personas de las que se tienen referencias, luego hacer las entrevistas, seleccionar a esas personas, contratarlas y, además, realizar un plan de formación interno y de promoción. Las empresas consultoras y de servicios son expertas en estas acciones y ofrecen soluciones no sólo en la selección de personal, sino también en los planes formativos según las necesidades de las entidades y el mercado.
4. Organización de Eventos Logísticos: misión de promover, fomentar y apoyar el desarrollo y aplicación del conocimiento en la gestión logística.
5. Planes de marketing y ventas para empresas logísticas: el marketing y una buena comunicación son muy importantes a la hora de aumentar clientes y fidelizarlos. En muchas ocasiones estas acciones son puntuales, normalmente porque se le quiere dar un nuevo impulso a la empresa o un nuevo posicionamiento. Por ello, resulta caro mantener en nómina a personas expertas en estos ámbitos que, en realidad, sólo tendrán que hacer el trabajo en ese momento. Una solución somos las empresas de consultoría, se las contrata en una situación determinada y cuentan con profesionales expertos en este tipo de tareas. En este apartado entran las campañas y eventos de promoción y captación de nuevos clientes, la gestión y mantenimientos de los actuales. etc.

“Para contratar una consultora se deben tener en cuenta tres cualidades básicas: experiencia, profesionalidad y compromiso” .   

 
PREGUNTA En general, ¿el empresariado conoce bien las funciones de las consultorías logísticas como la suya?   PREGUNTA La mayor tendencia a externalizar los servicios logísticos por parte de las empresas ¿es fruto de la actual situación económica o seguirá al alza tras la crisis?-  

Partimos de que la decisión de externalizar la logística puede convertirse en instrumento para aumentar la competitividad de una empresa. Dentro del sector de la logística es clara una tendencia cada vez mayor a la externalización de los servicios, no solo por la crisis sino como herramienta de gestión. Cuando la logística no sea parte del ‘core business’ lo mejor es externalizar.   

 
“La consultoría debe poner disposición de las empresas dos grandes activos: conocimiento acumulado y talento creativo”  

PREGUNTA ¿Hay algún sector más proclive a mejorar su logística?

 
Todos. Aunque hay sectores que ya han avanzado mucho como es el caso de la automoción y hay menor margen de mejora, hay sectores como el alimentario con problemas de trazabilidad o la cadena del frío que deben plantearse nuevos métodos. También las compañías que utilizan un gran número de mano de obra intensiva. Los operadores logísticos tienen mucho potencial si automatizan procesos y se trabaja con los clientes en contratos de más larga duración: el sector textil, el sector químico y el sector manufacturero.  

 

PREGUNTA Retos Logísticos también organiza eventos logísticos. Las empresas que participan, ¿comparten fácilmente sus conocimientos y experiencias en este campo?

Elegimos cuidadosamente nuestros ponentes y nuestra experiencia es que los eventos logísticos deben generar debate, discusión y participación de los asistentes. Sin duda, hasta la fecha lo hemos conseguido por que buscamos varios puntos de vista tecnológico de los ponentes o bien diferentes modos de prestar el servicio a un mismo s

ector. Nos planteamos los eventos como jornadas de networking que realmente lo son, pero también como jornadas de formación donde los asistentes salgan de la jornada replanteándose las cosas. Y parece que lo conseguimos. Para este año tenemos programadas 4 jornadas y 2 desayunos. Una de ellas será en Barcelona y el otro desayuno de trabajo también. Además este año colaboramos con una empresa consultora en la organización de un Congreso de dos días en Madrid, dedicado a las compras y la logística.

PREGUNTA Bajo su punto de vista, ¿qué deficiencias todavía tiene el sector en España?
Poca apuesta por la innovación, por la formación de calidad, por la incorporación de talento al sector y poca apuesta por la inversión. En resumen, se apuesta poco por el futuro y por hacer las cosas de otra manera. El ‘esto se ha hecho siempre así’ todavía está muy metido en muchas compañías. Y como les ha ido bien... Pero claro ahora las cosas no van así.

PREGUNTA Para finalizar, todavía hay quien considera la mejora de la gestión logística como un gasto más que como una inversión en competitividad. ¿Cómo hacerles cambiar de opinión?


Tienen que pensar en el retorno de la inversión. Creo que todo es catosa efec. Si queremos que las cosas sucedan tenemos que hacer algo. En ocasiones tenemos que ‘sacudir’ la empresa. Y esto es más fácil con alguien de fuera, alguien que no esté en el día a día y que aporte la visión de otras experiencias. La respuesta de las empresas en la coyuntura actual debe ser la de afrontar el cambio estratégico, organizativo y cultural que la nueva situación demanda. Este es el papel que la consultoría debe jugar en un momento como el actual, poniendo a disposición de las empresas dos grandes activos: conocimiento acumulado y talento creativo.

 

Ahora bien debemos diferenciar claramente entre consultoras y consultores ‘free lance’. Las empresas deben pensar en el futuro no en el presente. Ahora nos estamos encontrando con cierto ‘intrusismo temporal’ que no beneficia al sector de la consultoría, ni tampoco al cliente. Para contratar una empresa consultora se deben tener en cuenta tres cualidades básicas: experiencia, profesionalidad y compromiso. Una vez en manos de ella, hay que confiar y dejar hacer. 

PREGUNTA ¿Y se dejan aconsejar?

En tiempos de crisis es complicado que las empresas quieran escuchar que se tienen que gastar un poco más de dinero para progresar. Pero muchas veces este dinero invertido, que en un principio puede parecer un gasto imposible, es lo mejor que se puede hacer para que, a corto o medio plazo, su empresa se reactive, comience a funcionar o salga del estancamiento en el que se pueda ver inmersa. La empresa consultora no toma decisiones sino que asesora y propone una serie de acciones a ejecutar por parte del cliente en su negocio. Eso sí, con la confianza de que serán soluciones tan resolutivas como si actuara en su propia organización. Creo que las desconoce. Las nuestras y la de nuestros competidores. La consultoría aporta conocimiento diferencial a las organizaciones y les ayuda a abordar proyectos de creación de valor, y debe ser una de las palancas en las que las empresas se apoyen para impulsar el cambio que necesitan y que su día a día les impide.


Las consultorías son un valor añadido que busca ayudar a los clientes a mejorar sus resultados. Una de las características más importantes que poseen es que disponen de objetividad para aportar una visión externa a la entidad, es decir, aspectos novedosos y sin interferencias de acciones pasadas.

CONDIS reduce casi a cero sus errores al incoporar la preparación de pedidos por voz en su gestión logística.

A través de un «diálogo» entre el hombre y la máquina, los almacenes de las empresas han logrado incrementar de media un 30% su productividad y casi un cien por cien su precisión, al reducir a casi a cero sus errores. Una circunstancia que ayuda a las compañías a ahorrar dinero.

La nueva tecnología implementada por Vocollet hace más de 20 años, tiene la capacidad de reconocer la voz del operario y lo que dice, dejándole la vista y las manos libres, ya que toda la operación se realiza a través de auriculares con micrófono y un aparato incorporado en el cinturón del operario, hecho que le permite un mejor rendimiento. Así, liberado de las largas listas de papeles del pasado o del teclado del terminal de radiofrecuencia, el operario trabaja con mayor eficacia y menor fatiga.

Recientemente hemos podido leer que el grupo norteamericano Intermec, especializado en sistemas de identificación y con presencia directa en España, ha adquirido al líder mundial en soluciones Vocollet ,

En España, esta evolución tecnológica cumple seis años y expande su utilización, teniendo en cuenta que desde 2004 hasta hoy la han adoptado más de 30 empresas entre España y Portugal. Sus clientes principales son el sector de la logística, distribución, alimentación, farmacia y productos congelados.

Esta tecnología es utilizada cada día por millones de empleados en más de 55 países de los seis continentes. Según Antonino Lanza, responsable de desarrollo de negocio en el área mediterránea de la compañía estadounidense Vocollet , «la productividad puede crecer del 10% al 50% porque no hay distracciones». Una visita a la plataforma central de los supermercados Condis en Montcada i Reixach permite contrastar esa afirmación en el sector de la alimentación.

Los supermercados Condis son pioneros en la inserción de la tecnología de voz en la gestión logística de los productos congelados. La cadena de distribución, que experimenta el «picking voz» desde 2007, ha incrementado su productividad entre un 10% y un 12%.

Por su parte Mercé Rodríguez, consultora jefe de logística de Atos Origin, compañía internacional de servicios de tecnologías de la información, dice que «como implantadores de la tecnología de voz, los supermercados Condis han posibilitado una oportunidad de romper la dinámica de trabajar sólo con productos secos y entrar en entornos más duros, con productos frescos como la fruta y la carne». Así, el incremento medio en los productos de carne fue casi del 11% y de fruta y verduras casi del 14%.

Además, según Condis, el más importante beneficio es la mayor precisión y la reducción de la curva de aprendizaje por parte de los empleados, ya que sólo se necesitan unos días para aprender el manejo de la nueva técnica. También la aceptación por parte de los operarios es grande, ya que la máquina tiene una voz natural y no digitalizada e impersonal.

 

El Proyecto en si

 

En 2007 se identifico la necesidad de adecuar la operativa en el almacén de productos cárnicos de Condis, en el que se estaba utilizando el papel para la preparación de pedidos. Se plantea el objetivo de evolucionar hacia una solución de trabajo en tiempo real.

 

Los objetivos prioritarios que se establecieron eran el incremento de la calidad de la preparación (disminución de errores), la integración de la información en tiempo real (facturación tiendas) y el aumento de la productividad en la preparación de pedidos. Tras estudiar varias alternativas, la voz se entendio que era la solución elegida debido que, al eliminar los micro movimientos, se garantizaba una mayor productividad así como una mejor ergonomía para el operario.

La solución:  Voice picking con SISLOG

Atos Origin y Psion Teklogix empiezan a implementar la solución de voz de Vocollect, primero en el almacén de charcutería de Getafe – Madrid (picking convencional con captura de peso) y, posteriormente, en la unidad cárnica de Montcada – Barcelona (picking convencional con captura de peso y de bandejas). Gracias al éxito de estos pilotos, la implantación de la voz se extendió a la plataforma de fruta y verdura de Mercabarna (picking convencional con captura de peso) y a la de refrigerados de Montcada (picking convencional con captura de peso). La integración se ha llevado a cabo a través del Sistema de Gestión de Almacenes en Tiempo Real de Atos Origin (SISLOG Almacén).

La flexibilidad de esta tecnología ha sido clave porque “es importante la adaptación, y los equipos de Organización y Logística de Condis junto con los proveedores de tecnología Atos Origin y Psion Teklogix han sabido crear una solución para cada plataforma”, destaca Víctor Escanciano, Director de la División Logística de Condis. La dotación actual de los cuatro almacenes es de 60 terminales Talkman de Vocollect (modelo T2x para el piloto y T5 para el resto de implementaciones).

El resultado

Haciendo balance del proyecto, la voz ha aportado beneficios como el aumento de la productividad que, de media, se ha situado entre un 11-14% con picos en algunos casos de hasta un 20%. “Buscábamos principalmente incrementar la precisión. El aumento de productividad ha sido prácticamente un regalo inesperado” destaca Escanciano. La reducción de errores ha sido drástica: en fruta y verdura, un -36% de facturado no servido y un -66 % de producto erróneo, y en carne, un -26 % de facturado no servido y un -34% de producto erróneo.

 

Asimismo, se ha reducido el tiempo de aprendizaje de los operarios “de casi un mes a una cuestión de horas”, argumenta Escanciano, además de reducirse los accidentes. Con la voz se cambia el canal de comunicación entre operario y sistema. Haciendo la comunicación más natural se facilita el aprendizaje y la aceptación entre los usuarios es enorme. “Los pickers que todavía no tenían la voz han llegado a preguntar cuándo iban a poder tenerla finalmente” comenta Escanciano “además, es un sistema que no conoce barreras de ningún tipo, fácil hasta para operarios que nunca habían utilizado un terminal en su vida”.

Durante el 2010 y principios de 2011, se espera incorporar la tecnología de preparación por voz en las secciones de alimentación seca y droguería y, seguidamente, en el almacén del pescado, en el que la voz se utilizará para el cross-docking.

MECALUX ya piensa en volver a cotizar en Bolsa seis meses después de salir de ella

Leo en EL ECONOMISTA que Mecalux siente que la bolsa es su hábitat natural.

La compañía fabricante de sistemas de almacenaje, que realizó una opa de exclusión de sus acciones en bolsa el pasado junio, ya tiene en mente volver al parqué a "medio y largo plazo" tras producirse movimientos accionariales. El vicepresidente del grupo, Javier Carillo, explicó que la decisión de abandonar el mercado continuo se debía al "escaso free float (poco más de un 7% ), lo que comportaba que no hubiese liquidez y que el precio de la acción no fuese acorde con el valor de la compañía".

El escenario que contempla Carrillo es lograr que la compañía adquiera mayor volumen y que pueda cotizar un 35 por ciento del capital.

En la actualidad, los Carrillo controlan el 40% de la empresa. Otros accionistas de relevancia son Caja Madrid, con un 20% de la compañía, la familia March, un 17,7% , y Caja Navarra, con un 7%. Carrillo asegura que los accionistas tienen voluntad de permanencia: "Están posicionados a largo plazo en una compañía dispuesta a crecer y con una situación financiera fantástica".

La compañía hizo su debut en el parqué en 1999. Aunque hubo un intento anterior, a principios de los 90, por Ibercorp, su dueño entonces, que no logró ejecutar sus planes porque el mercado bursátil era entonces bajista. Ibercorp acabó vendiendo la compañía a sus antiguos dueños, los Carrillo, que posteriormente sí lograron llevarla al parqué. El directivo no quiere avanzar datos sobre el cierre de 2010, aunque asegura que ¿hemos crecido en ventas y trabajado para lograr el break even ".

Mecalux cerró 2009 con unas ventas de 402 millones de euros, con una caída del 37 por ciento y unas pérdidas cercanas a los 24 millones. Para 2010, los números rojos previstos son de cuatro millones.

La locomotora, Estados Unidos.

Carrillo observa una mejora de las ventas del grupo. "El año 2010 ha sido mucho menos duro que 2009". La evolución positiva se debe principalmente al desarrollo de su negocio en Estados Unidos, Francia, Alemania y Europa del Este. El estancamiento del negocio en España y las pocas perspectivas de recuperación ha llevado a Mecalux a dirigir esfuerzos al otro lado del Atlántico. De hecho, quiere concentrar allí a medio plazo un 50% de las ventas. En los últimos meses la compañía ha racionalizado su estructura en Estados Unidos. A raíz de la compra de su rival en ese país, Interlaken, Mecalux adquirió cuatro plantas de producción en el país y otra en México. Tras la compra, la empresa ha cerrado dos plantas, concentrando la actividad en Chicago y en el Estado de Carolina del Sur. Interlaken contaba con una plantilla de 1.600 personas, de las que "nos hemos quedado 300".

En España, la compañía presentó en junio de 2009 dos ajustes temporales de empleo para más de 900 trabajadores. El ERE temporal se ha prorrogado hasta junio de 2011. Carrillo no se atreve a dar por finalizado el ajuste. "España sigue muy parada aunque el 2011 va a ser mejor", dice sin concretar si el ajuste podría ser más traumático o volverse a ampliar. Mecalux tiene planas en Barcelona, Gijón y Palencia.

Tipsa cierra 2010 con un ligero crecimiento

La compañía de mensajería y paquetería urgente Tipsa, cumpliendo con las previsiones anunciadas, ha conseguido cerrar el ejercicio 2010 con un ligero crecimiento en su facturación. Así, los ingresos de la empresa han pasado de los 189 M de 2009 a los 194 M, lo que se traduce en un incremento del 2,6%. Además, al cierre del ejercicio se habían transportado más de 104 Mkg, se habían superado los 9,2 M de envíos y se habían movido cerca de 12,6 M de bultos.

Al cierre del año la mensajera contaba con un total de 260 agencias, 7 centros de distribución con una superficie conjunta de 41.400 m2, más de 2.500 empleados y una flota integrada por 120 vehículos de ruta y más de 1.500 para el reparto capilar.

Desde Tipsa afirman que la implantación de una política de austeridad en el control del gasto, una intensa actividad comercial, el desarrollo de servicios integrales de comercio electrónico y una apuesta constante por las innovaciones tecnológicas han sido las claves para cumplir con las previsiones de crecimiento.

Así, Tipsa ha llevado a cabo una serie de acciones estratégicas, que unidas a un eficiente modelo de gestión, le han permitido seguir creciendo moderadamente, a pesar de la delicada situación. Sobre todo ha destacado la puesta en marcha de un servicio integral de ecommerce, negocio floreciente en el último año y en el que se han aventurado varias empresas de transporte y logística. Con esta nueva actividad, Tipsa ya ha conseguido superar los 100 clientes.

En otro orden de cosas, el Departamento de Expansión ha llevado a cabo una importante labor de intensificación de sus relaciones comerciales, junto con un programa de formación para dotar a la red comercial nacional de nuevas herramientas competitivas y de técnicas de comunicación más eficaces. Asimismo, el desarrollo de un nuevo software de gestión de implantación nacional ha permitido mejorar la competitividad, al ser más eficientes.

Continuando con las innovaciones tecnológicas, también se ha desarrollado una nueva aplicación de Digitalización de POD´s. De este modo, Tipsa ha implantado un sistema que impide que los documentos digitalizados sufran alteración alguna durante el todo el proceso, al añadir una firma digital que garantiza la integridad del fichero, mejorando así la calidad de sus servicios de valor añadido, para conseguir una mejor atención a sus clientes.

Información publicada en ALIMARKET gema.villegas@alimarket.es

Cylog firma acuerdos de colaboración con Norbert Dentressangle Gerposa, Giraud-Geodis, Ceva Logistics y el Grupo Carreras

La Asociación de Sociedades Gestoras de Enclaves Logísticos de Castilla y León, Cylog, entidad pública responsable de la promoción de la 'Red Cylog de Plataformas Logísticas' de la Junta de Castilla y León, ha firmado varios acuerdos de colaboración con los principales operadores logísticos.

En concreto, ha cerrado convenios con las compañías Norbert Dentressangle Gerposa, Giraud-Geodis, Ceva Logistics y el Grupo Carreras, a las que se unirán en las próximas fechas las empresas DB Schenker Spain Tir y SDF.

Mediante estos acuerdos, la Junta intentará favorecer y estimular la colaboración con los principales operadores logísticos, y poder así mejorar las prácticas y sistemas de distribución así como la logística y el transporte de las mercancías de las empresas en esta Comunidad.

Asimismo, se pretende potenciar el tejido logístico y el transporte de Castilla y León favoreciendo el intercambio de experiencias. Desde la Asociación Cylog se considera que estos convenios permitirán a las empresas de esta Comunidad tener más fácil acceso a la información y mejorar la competitividad y eficiencia.

Norbert Dentressangle Gerposa cuenta con representación en Ávila, Burgos, Valladolid y Zamora, entretanto Grupo Carreras dispone de un portfolio en la comunidad de más de 40 clientes. Giraud-Geodis, por su parte, colabora en la región con Renault, Michelin, Bridgestone y Grupo Antolín.

La 'Red Cylog de Castilla y León' supone el desarrollo de 1.530 ha de suelo logístico en 15 enclaves que se extienden por toda Castilla y León, siete de los cuáles ya están en funcionamiento en Ávila, Burgos, León, Palencia, Salamanca, Valladolid y Benavente, otros tres están en desarrollo en Miranda de Ebro, Soria y el área central, y cinco están en proyecto en Arévalo, Aranda de Duero, Ponferrada, Segovia y Zamora.

Retos Logísticos gestionará el Plan de Marketing de empresas logísticas y de transporte

La Consultora Retos Logísticos ha iniciado la comercialización de un nuevo servicio: Concepción y desarrollo del Plan de Marketing especializado para Operadores Logísticos y Empresas de Transportes.

Se trata de una herramienta gerencial imprescindible para enfrentarse al nuevo escenario económico. “El mercado no son números, son personas, y el resultado de satisfacer sus necesidades es lo que nos arroja números. Lo esencial es fijar hacia dónde va la empresa, dentro de su mercado, detectar a sus públicos, sus competidores y con toda la información decidir una táctica en la que estén comprometidos directivos y empleados”.

El plan de marketing comercial y gerencial detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico en el mercado y éste, además, puede ser un servicio, una marca o una gama de producto. La elaboración y recopilación del plan permite calcular cuánto se va a demorar en cada etapa, los recursos necesarios, el tiempo y el dinero que se va a invertir.

Algunas fórmulas para sacar adelante un buen plan de marketing y lograr éxito en la empresa tienen que ver con la ejecución: realizar las cosas en vez de sólo pensar en cómo hacerlas y poner énfasis en seleccionar empleados que hagan la diferencia y colaboren con el éxito en la empresa.

Decálogo para un Plan de Marketing triunfador

Retos Logísticos ha elaborado diez recomendaciones esenciales para que cualquier Operador Logístico o Empresa de Transporte compruebe los beneficios de contar con un Plan de Marketing profesional:

1. El corazón de toda estrategia es la marca, por lo tanto una empresa con una marca débil se arriesga al fracaso.  
2. La planificación del Marketing es el 1% y su ejecución el 99%.
3. La estrategia debe ser detallada, optimista, realista y siempre enfocada hacia la dirección del objetivo final.
4. La puesta en marcha del Plan de Marketing supone alinear a todos los miembros de la empresa para cumplir objetivos y lograr resultados.
5. La definición de la misión comprende: Nicho de Mercado, Estrategia, Zona Geográfica, Habilidades de los empleados y Objetivos cualitativos y cuantitativos
6. Desarrollo del Marketing Mix.
7. La empresa debe realizar un autoanálisis para resaltar sus fortalezas y debilidades, cultura corporativa, clima laboral, capacidad de adaptarse a los cambios, y liderazgo.
8. Definir estrategias de diferenciación que hacen únicos los productos o servicios.
9. Análisis de la competencia para detectar las ventajas intrínsecas.
10. Se requiere tener un enfoque orientado siempre al mercado.

Retos Logísticos estima que la mejor estrategia es aquella que utiliza las herramientas tradicionales de marketing y comunicación, combinadas con las nuevas redes sociales: “La mejor feria, la revista más leída, la jornada más comentada, el newsletter con mayor difusión, son tan necesarios, como un blog corporativo o una cuenta en Twitter. "

Hay que estudiar sin prisas las características de cada empresa para definir su estrategia de marketing ideal. Y a partir de este ejercicio lo estamos realizando para los Operadores Logísticos y Empresas de Transporte que deseen mantener viva su marca.  

La actual coyuntura económica se ha convertido en un ciclo de varios años y debemos acostumbrarnos a convivir con esta incertidumbre"