Los expertos recomiendan la gestión del aprovisionamiento a partir de los flujos de ventas

Este tipo de logística implica el suministro desde plataformas centralizadas y globales

Los expertos en materia logística recomiendan la gestión del aprovisionamiento y el diseño de la cadena de suministro a partir de estrategias pull, es decir, aquellas que diseñan la cadena a partir de los flujos de ventas, en lugar del método push basado en la previsión anticipada de la demanda. 

Así quedó de manifiesto este miércoles, durante la celebración de unas jornadas, organizadas por Aeutransmer en Madrid, sobre la gestión de aprovisionamiento, compras y almacenes.

Miguel Ángel Martín, socio director de Apoyo Logístico Personalizado, aseguró en este sentido: “Quien tiene que marcar el pedido son las ventas”. 

En este sentido, José Luis Morato, socio director de la consultora Retos Logísticos, también defendió el modelo pull para evitar la gestión innecesaria de stocks y matizó: “Para hacerlo con éxito es clave el suministro desde plataformas más centralizadas y globales, contar con proveedores directos que no pasen por nuestro almacén y que nos permitan llevar a cabo el flujo tenso”.

Otro de los aspectos claves destacados por ambos directivos fue la necesidad de medir los procesos llevados a cabo por la compañía. “Hay que hacer números dentro de todo el proceso logístico”, apuntó Miguel Ángel Martín. 

La mejor manera de optimizar –añadió Morato- es facilitar la visibilidad de inventarios y no olvidar que el orden y el estado del inventario en cada paso de la cadena de suministro es clave para facilitar su transparencia a todos los participantes, porque medir permitirá establecer mejoras a través de la realidad de cada compañía.

Publicado en EL VIGIA en referencia a la jornada de AEUTRANSMER. 

El negocio logístico de la venta ‘online’ movió 855 millones de euros en 2012. ¡La lucha por la última milla!

Interesante articulo de MIguel Angel García en EL PAIS sobre la batalla por la última milla del negocio ecommerce a la que habría que hacer algunas puntualizaciones..

El tiempo y la velocidad son los dos materiales con los que se construye la logística en Internet. “En nuestro sector son casi una obsesión”. 

La frase podría atribuirse a cualquier gran courier que trabaje en España, pero estaríamos equivocados. Llega de la voz de Enric Casi, director general de Mango. “Somos una empresa de distribución y el sistema logístico es nuestra gran excusa”, asevera. Sus prendas, un icono planetario, se reparten todos los días en Europa mientras que en el resto del mundo lo hacen dos o tres veces por semana. 

Y, cada vez más, esas telas y complementos se venden en un clic. Frente al ordenador. Lo que revoluciona el tiempo y la velocidad, pero también el espacio.

El negocio online en España parece que no encuentra techo. 

Entre 2001 y 2011, el número de transacciones pasó de 3,4 a 190 millones. El salto también es enorme en valor. Desde 182 millones de euros hasta unos 13.300. Una buena oportunidad para unos poco ya que los cinco mayores jugadores (Seur, DHL, MRW, Correos y Nacex) controlan más del 70% del negocio logístico del e-commerce. “Su evolución es exponencial”, apunta Fernando Pasamón, socio de la consultora Deloitte.

A fin de cuentas parece que es uno de los pocos sectores pujantes en España. Según la consultora DBK, el negocio logístico relacionado con la venta online facturó 855 millones de euros en 2012. En los últimos tres años, los más duros de la crisis, ha crecido a tasas del 8%. Un porcentaje que, sin duda, se queda corto en algunos operadores. De hecho, un peso pesado del transporte, DHL, pone datos a esa intuición. “Nuestro segmento de e-commerce internacional crece este año en España al 40%”, describe Nicolás Mouze, director de marketing y ventas de DHL Express Iberia. Por situar dónde suceden estos datos, en el primer trimestre de 2013, el comercio electrónico en España alcanzó un volumen de negocio de 2.822 millones de euros, un 15% más que un año antes.

Para otro grande del sector, UPS, “el e-commerce es un sector en auge. En el segundo trimestre de 2013, el volumen diario en el segmento internacional (fuera de Estados Unidos) mejoró un 5%, frente al mismo periodo del año anterior, impulsado, en parte, por los envíos a domicilio de clientes que han optado por el comercio electrónico”.

Apoyado en este buen momento es fácil intuir que en función del e-commerce estamos bajo una revolución en ciernes. Sobre todo por el uso de nuevos dispositivos. La consultora Forrester Research apunta que los ingresos procedentes del comercio electrónico en la Unión Europea a través del teléfono móvil (m-commerce) pasarán de 4.620 millones de euros este año a 19.246 millones en 2017. Un incremento del 416% en solo un lustro. ¿Qué sector puede presumir de porcentajes similares?

Mientras estos números se suceden, los paquetes continúan, incesantes, su baile en las cintas de clasificación de los hub españoles. Esos mismos bultos, y las empresas que los venden y los reparten, se la juegan en la “última milla”, advierte Pablo Foncillas, profesor de Dirección Comercial del IESE. Es decir, en la entrega del producto. Al llamar a las puertas. En las calles. Porque es mucho más barato repartir en una ciudad trazada con edificios verticales, caso de Madrid, a hacerlo en Basiliea (Suiza), dibujada por sus casas bajas. 

“El 90% de los compradores que no repiten en el e-commerce es porque han sufrido una mala experiencia en la entrega del producto”, reconoce Rafael Torres, director general de la tienda informática online Mercado Actual. Por eso, la gestión de las devoluciones —logística inversa— es un aspecto esencial, ya que puede lastrar hasta el 30% de las ventas. “La estructura familiar en España ha variado drásticamente y ya no hay una abuela o un abuelo en casa todo el día que recoja el pedido”, relata Foncillas.

En el fondo se trata de hacerse, como la madera de balsa, liviano. Por eso, el portal de compras colectivas Groupalia carece de stock. “Primero, vendemos, y después, compramos el producto”, resume Francesc Pi, responsable de logística de los mercados de España e Italia. Un planteamiento que les permite gestionar 5.000 paquetes diarios sumando el tráfico de los dos países. Y que demuestra que el sector, inexorablemente, se mueve hacia la micrologística. En ella, son los propios couriers quienes almacenan en sus instalaciones las mercancías de sus clientes y las distribuyen según sus necesidades. “Es una forma de ofrecer un stock de seguridad”, apunta Daniel Morán, director de operaciones y logística de Halcourier.

Esto ocurre en Italia y en España. Pero en Alemania, y en concreto en Berlín, el portal Amazon, trabaja, desgrana Foncillas, en ver cómo podría entregar más de un millón de paquetes diarios. Un órdago a los UPS, DHL o FedEx del planeta. Porque la compañía de Jeff Bezos quiere vender, pero también distribuir. Ahí ha visto (mucho) negocio.

De hecho, la “tienda que lo vende todo”, como la denomina la prensa estadounidense, va camino de revolucionar la distribución. Ya sea de artículos tecnológicos o de productos frescos. Con sistemas tradicionales o utilizando drones. Da igual las dudas que suscite, en términos, por ejemplo, de privacidad, la idea de un dispositivo aéreo sobrevolando los hogares. Da lo mismo que se cruce lo que Eric Schmidt, presidente de Google, denomina “the creepy line” (la línea espeluznante). Incluso los competidores responden. UPS tiene su propio programa de desarrollo de drones. Ambas compañías son indiferentes a los recelos, porque la estrategia, agresiva, funciona. Si en 2012 Amazon manejaba una oferta de siete millones de productos físicos en España, 2013 se cerrará con 32 millones a los que habrá que sumar 31 millones de artículos digitales, ubicados en la nube. Nadie puede dudar de que el negocio, como la nave, va.

¿Y de qué forma plantar cara a un monstruo de este tamaño? Sumando imaginación y tecnología. Tanto aquí como fuera. Ocado es un supermercado online “que ha supuesto una auténtica revolución en el área de Londres”, explica Jorge Peña, gerente de Deloitte. Nació en 2000 y desde el comienzo apostó por llenar los lineales de innovación. Aplicaciones para móviles, tarifas planas de reparto, propuestas personalizadas a los clientes, ventanas de entrega de media hora, almacén propio… Una estrategia que “le ha permitido preparar un alto número de pedidos con costes inferiores a los de la competencia”, agrega y, a la vez, encontrar un camino propio.

El preciso viaje de un paquete

Narra un viejo adagio que “el viaje está en el camino”. Por eso, el tiempo cuenta, y mucho. Antonio Manzano, arquitecto, acaba de adquirir, son las 18.50, en una plataforma digital un teléfono móvil. El tiempo corre. En dos días tiene que estar en su casa de Barcelona. Un retraso puede anular la compra, y Seur, el courier elegido, se mueve. Esta es la radiografía, resumida, de un intenso viaje de dos días.

Son las 18.50. Antonio ha hecho la compra con un par de sencillos clics en la tienda online, y esta prepara el envío a Seur. A las 21.00, el operador recoge la mercancía en el centro logístico del cliente (San Fernando de Henares, Madrid). Solo 38 minutos después, el teléfono llega al hub central que Seur posee en Getafe, a las afueras de Madrid. Algo más tarde, a las 21.50, Antonio recibe un SMS o correo electrónico de preaviso. El teléfono está en camino. Si quiere hacer un cambio en la fecha de entrega o en la dirección, este es el momento. A las 23:00 horas el pedido sale hacia Barcelona.

Amanece en la capital catalana. En el reloj se lee: 7.13. La precisión es una asignatura obligatoria en esta industria. La mercancía llega al hub de Seur en Barcelona, donde se distribuye y se lleva a la delegación que tiene en la ciudad. A las 8.13, el móvil sale al reparto urbano. Antonio acaba de recibir un mensaje que le indica en el tramo de dos horas en que recibirá, ese mismo día, su pedido. El viaje concluye. Son las 12.37 y ya tiene en sus manos el teléfono. Suena la primera llamada.

http://economia.elpais.com/economia/2013/12/27/actualidad/1388159749_178496.html

Amazón: ¿Cómo funciona su logística en España?

El centro logístico de San Fernando de Henares, inaugurado en octubre de 2012, es de los más pequeños de Amazon. Tiene 32.000 m2 de superficie (el mayor de Europa, en Alemania, cuenta con 140.000 m2) y 12.500 metros cúbicos de espacio para almacenaje. En su interior, hay 10.114 estantes y 6.930 metros de estanterías. Los productos se mueven por el almacén mediante cintas transportadoras y 550 carros.

Amazon vive estos días una actividad frenética. En el almacén de San Fernando de Henares (Madrid) se trabaja a pleno rendimiento durante las 24 horas del día, incluidos fines de semana, para hacer frente al aumento de pedidos de la campaña de Navidad.

El gigante estadounidense ha contratado de manera temporal a 400 personas, un 151% más que en la campaña de 2012, elevando así a 660 personas la plantilla durante este mes de diciembre.

Los responsables de Amazon no se aventuran a dar una cifra del número de pedidos que pueden gestionar este año, aunque aseguran que sobrepasarán "por mucho" los 1,2 millones de envíos que contabilizaron en el último trimestre de 2012.

Más actividad

Si las previsiones no han fallado, ayer fue el día de mayor actividad de Amazon.es. Los sistemas informáticos estaban preparados para recibir un pico de pedidos entre las 10 y las 11 de la noche. "Amazon es la tienda electrónica más visitada de España, con 4,6 millones de visitantes únicos", asegura François Nuyts, director en España en Expansión.

El ejecutivo elude la polémica que rodea las condiciones laborales de los empleados alemanes. "Sólo puedo decir que en España cobran 9,34 euros a la hora al empezar y 10 euros después de 6 meses. Es un 98% superior al salario mínimo"

Las compras que se realizan en la tienda española se gestionan a través de una red de más de veinte centros europeos. Sobre todo, desde el de San Fernando de Henares. El 26 de diciembre de 2012, día de más actividad hasta la fecha, desde estas instalaciones se enviaron 43.161 productos.

Caos organizado

El centro logístico funciona en medio de lo que Nuyts define como un "caos organizado". Los productos, una vez que han pasado un control de calidad visual y se han dado de alta, son clasificados según su tamaño. Luego, los trabajadores los colocan al azar en las estanterías, donde una muñeca puede compartir espacio con, por ejemplo, un portátil.

"Hay mayor probabilidad de que los productos que conforman un pedido estén cerca unos de otros de esta manera, que si se agrupan por categorías", explica Fred Pattje, director de Operaciones.

A la hora de completar un pedido, los operarios utilizan un escáner para llegar al producto siguiendo la ruta más corta posible. Un sistema de cintas transportadoras recién inaugurado se encarga de llevar los pedidos hasta la zona de embalaje. El sistema indica al operario qué tipo de caja tiene que utilizar en función de las medidas y peso del pedido. Y nunca se olvidan de poner la factura en el fondo de la caja porque "no es agradable encontrarla nada más abrir el paquete", subraya Pattje.

El gran secreto: Un gran catálogo

1. Amazon.es cuenta con un catálogo de 32 millones de productos físicos y otros 31 millones digitales.
2. El almacén español tiene una capacidad de 12.500 metros cúbicos, 8.000 más que hace un año.
3. El centro almacena más de 2,8 millones de productos.
4. En el mayor pico de actividad, el 26 de diciembre de 2012, se enviaron 72 pedidos al minuto.

Tendencias recientes y perspectivas, en España y fuera de ella, del sector de la distribución de alimentos

El Consejo Asesor de EXPANSIÓN y Actualidad Económica debatió con Ricardo Currás, consejero delegado de Dia, y con Mar Gallardo, socia de PwC y miembro del Consejo Asesor, las tendencias recientes y perspectivas, en España y fuera de ella, del sector de la distribución de alimentos*.

1. Cambios en los hábitos de consumo.

En los últimos años, los hábitos de consumo en España en el sector de alimentación se han visto influidos por tres grandes factores:

• Gran crecimiento demográfico, fruto de la inmigración. Entre 2000 y 2012, la población española pasó de 40 millones a 47,3 millones de personas, un crecimiento del 18% que, fruto de la inmigración, no tiene parangón en otros países.
• Pérdida de peso del modelo familiar tradicional. De los 17,391 millones de hogares que había en España en 2012, algo más del 23% están formados por personas que viven solas (el 9,82% mayores de 65 años y el 13,47% menores de esa edad), frente a poco más del 10% en 1998. Las parejas con tres o más niños representan tan sólo el 3,42% de los hogares, frente al 10,3% en 1998. Sin perjuicio de lo anterior, está comprobado que los niños (menores de 14 años) influyen cada vez más en las decisiones de compra.
• Impacto de la crisis económica. De esos 17,391 millones de hogares, en un 25% no había ningún miembro en activo; un 11% tenía desempleados a todos sus miembros en activo; y sólo en un 47% de los hogares tenían empleo todos los miembros activos.

Esos factores han tenido varias consecuencias:

• El peso del gasto 'no discrecional' (vivienda, alimentación, electricidad, gas...) en el total familiar ha subido desde el 43,1% en 2007 hasta al 50,9% actual, con el consiguiente descenso del peso de los gastos discrecionales (ocio, cultura, restaurantes, hoteles, mobiliario y equipamiento de hogar) y semidiscrecionales (alcohol, tabaco, vestido, transporte, salud, enseñanza y comunicaciones).
• El consumidor ha desplazado sus compras hacia las marcas y establecimientos con mejor relación calidad-precio (marcas blancas y con promociones). Curiosamente, ese desplazamiento al low cost no se ha limitado al consumidor de menores ingresos, sino también al de mayor poder adquisitivo, como ya ocurría en otros países (en Alemania, la cadena de descuento Aldi está siempre repleta de Mercedes).

2. Tendencias en la industria de la distribución.

En el negocio de la distribución minorista de alimentación son visibles algunas tendencias:

• Importancia decisiva de la proximidad física y emocional al consumidor. La 'cercanía a casa' es, junto con la "relación calidad-precio", el factor decisivo en la elección del establecimiento de compra por los consumidores, no sólo por comodidad, sino porque facilita también la buena administración del dinero. Esa tendencia se ha traducido en: la pérdida de peso de los hipermercados, con la única excepción de Francia y, por otro, el auge del modelo basado en el precio y la proximidad.
• La percepción del consumidor sobre tales características -especialmente el precio- tiene cierta inercia y no siempre responde a factores reales, de forma que la cadena percibida como 'cara' tiene dificultad en variar esa imagen La desenfrenada carrera de las cadenas por 'abrir metros cuadrados' cerca del consumidor, en un proceso parecido al que experimentaron en España hace años las oficinas bancarias.
• Escasa relevancia de las compras por Internet (e-commerce), salvo en Reino Unido (5%-6%), Francia (4%) y Shanghai (donde han pasado del 3% al 7%). En España, representan menos del 1% de las ventas, aunque es previsible que crezcan.
• Liderazgo de las cadenas regionales y locales. No existen grandes sinergias que otorguen ventaja a las grandes cadenas globales de distribución. Esas sinergias se limitan a los sistemas de información y gestión y al knowhow de la marca del distribuidor y de la franquicia.

¿Cuáles son las consecuencias?

• Las cadenas más rentables son establecimientos sin proyección internacional, con vocación a menudo incluso regional o local: Colruyt (Bélgica), E.Leclerc (Francia), Sonae (Portugal), Esselunga (Italia), BIM (Turquía)...
• El negocio está poco concentrado. Así, en España, sólo una cadena, Mercadona, supera el 10% de cuota; tres tienen entre el 5% y el 10% (Carrefour, Dia y Eroski); y las 10 primeras sólo copan el 56% de las ventas. Hay cadenas regionales muy rentables (Gadis, El Árbol, Ahorra Más, Covirán o Condis).
• Varias cadenas internacionales han perdido cuota de mercado en muchos países, e incluso los han abandonado. Como ilustración, en España en 2006 había nueve cadenas internacionales y su cuota de mercado era del 22,3%. En 2012, eran sólo 7, con una cuota del 16,6%.
• La 'marca de distribuidor' (MDD) o 'marca blanca' sólo tiene peso en Europa occidental. Como porcentaje de ventas destaca Reino Unido (41%), seguido de España, Alemania, Holanda, Francia y Bélgica -donde está en la horquilla entre el 30% y el 35%-, frente al 9% en Turquía, 7% en Brasil, o 4% en China.
• En cadenas como Dia o Mercadona su cuota está próxima al 60% de las ventas. La marca del distribuidor favorece la buena imagen calidad- precio.
• Interés limitado de la expansión a mercados emergentes. En países emergentes, las mayores rentabilidades las obtienen los fabricantes, no los distribuidores de alimentación. El precio de los negocios de distribución es más alto que en la Unión Europea. Así, el múltiplo valor de empresa/ebitda, algo superior a 6 en la Unión Europea, es de 10,5 en Brasil, 11,3 en China o 18,3 en Turquía. Sin perjuicio de lo anterior, Dia está desarrollando su modelo de hard discount, además de en España, Francia y Portugal, también en algunas ciudades de países emergentes (Buenos Aires, Sao Paulo y, con carácter experimental, Shanghai), tanto mediante establecimientos en propiedad como franquicias.

3. Conclusión.

La distribución de alimentos es un negocio muy local. El sector, en conjunto, ha resistido bien la crisis, pero ésta ha debilitado mucho a algunos distribuidores.

El secreto del éxito residirá en lograr:

1. Mejoras de eficiencia (reducción de costes logísticos, combustible, alquileres, energía...) que permitan aquilatar precios;

y 2. Nuevos canales y formatos que permitan estar más cerca del consumidor.

Nota: En la terminología habitual, el sector de alimentación incluye no sólo alimentos y bebidas en sentido estricto, sino también otros productos personales y del hogar de primera necesidad (higiene personal, droguería, productos de cocina…) que yo personalmente llamaría PGC (productos gran consumo) 

LA APROBACIÓN EN ESPAÑA DE LAS 44 TM PERMITIRÍA REDUCIR LOS COSTES DEL TRANSPORTE EN UN 11,5%, SEGÚN UN ESTUDIO DE AECOC

Los cargadores lo tienen claro y dicen sí a las 44 toneladas. 

Mientras los transportistas se afanan en elaborar informes con los impactos negativos que supondría esta medida, la patronal de fabricantes y distribuidores Aecoc ya ha presentado un estudio que concluye que "el aumento de la capacidad de carga aumentaría significativamente la productividad de cargadores y transportistas, aportando importantes beneficios". 

En concreto, el trabajo, según publica TRANSPORTE XXI, encargado a la Universidad Politécnica de Catalunya, revela que este cambio normativo permitiría reducir en un 11,5 por ciento los costes económicos por toneladas y kilómetro, lo que lleva a cuantificar los ahorros estimados entre 278 y los 358 millones de euros al año. 

Así lo pone de manifiesto un comunicado de Aecoc, que afirma que "esta mejora de productividad de las 44 toneladas sólo puede alcanzarse sobre la base de vehículos con tractoras de dos ejes, que constituyen el 99 por ciento del parque actual". Y es que, según añade la nota, "exigir el uso de tres ejes en la tractora disminuye completamente el valor de las 44 toneladas, tanto en productividad como en extensión de uso, ya que obligaría a significativas inversiones para la renovación de la flota". A la hora de cuantificar los ahorros económicos, el estudio ha descontado el gasto adicional que supondría esta medida en términos de mantenimiento de infraestructura. Un incremento que el estudio calcula por debajo de los 21 y 37 millones de euros al año.

Igualmente, el informe pone el acento en la disminución del tráfico de vehículos pesados, debido al aumento de capacidad, lo que permitiría "reducir las emisiones de gases de efecto invernadero". 

De hecho, el trabajo de Aecoc precisa que el recorte de emisiones contaminantes oscilaría entre las 105.249 y las 129.000 toneladas por año. Por otra parte, el estudio señala que aumentar en 4 toneladas la capacidad de los vehículos no tendría excesiva incidencia en el mercado, ya que "esta medida sólo tiene sentido en las operaciones que actualmente se realizan con un nivel de ocupación de entre el 90 y el 100 por ciento". 

Además, el comunicado apunta que "no todos estos vehículos podrán aprovechar la posibilidad de contar con una carga adicional", por limitaciones de espacio físico o técnicas de tractoras o semirremolques o bien las marcadas por el transporte internacional. Así las cosas, el trabajo sostiene que "la cuota de uso de las 44 toneladas en España estará entre el 21 y el 26 por ciento de las operaciones realizadas con tractoras de dos ejes y semirremolques de 3 ejes", lo que significa "entre el 8 y el 10 por ciento de las operaciones globales con carga de transporte de mercancías con vehículos pesados".

Por último, el informe refleja que "la introducción de las 44 toneladas tiene un impacto en el número de operaciones del mercado, que se considera poco significativo". Por un lado, porque "el incremento de la capacidad de carga disminuiría el número de operaciones necesarias para transportar la misma demanda entre un 1,36 y un 1,7 por ciento sobre el total". Y por otro, porque "es una medida generadora de nueva actividad, ya que al ganar productividad, las empresas potenciarán la fabricación en zonas donde el coste producción y logística es menor", concluye el estudio.

¿quien tiene la mejor cadena de suministro Apple o Amazon ?

La agilidad, la colaboración y la ejecución son los tres atributos que se le asignan a Amazon, frente a la innovación que se la lleva por goleada Apple.

Amazon supera a Apple en la excelencia de la cadena de suministro. Así lo asegura la investigación de la consultora especializada en la cadena de suministro, SCM World.

Hace meses cadenadesuministro.es publicó un informe por parte de Gartner Group del ranking anual “Top 25 de la Cadena de suministro”. 

Este ranking incluía a Apple en primer lugar, sin embargo las tornas han cambiado y en este nuevo estudio, el gigante informático californiano pierde su primer puesto como la empresa logística más competitiva.

SCM World realizó una encuesta con más de 1.136 ejecutivos, de los que el 58% dijo admirar a Amazon por su forma de operar en la cadena de suministro, en comparación con el 37% que seleccionó a Apple.

El gran distribuidor con sede en Seattle también obtuvo tres de los cuatro atributos de cadena de suministro que los participantes tenían que calificar en la muestra:agilidad, colaboración y ejecución.

Ambas compañías se encuentran sumergidas en una gran batalla en el mercado de rápido crecimiento para dispositivos de tableta y el contenido digital – música, películas, aplicaciones y libros – consumido en ello. Cabe destacar que los productos de las empresas rivales, el fuego Kindle y el iPad, se espera que estén entre los mejores compras esta Navidad.

Uno de los responsables del informe, Kevin O’Marah, director de la Facultad de SCM Mundial y co-autor del informe, Apple y Amazon: Lecciones para el resto de nosotros, ha asegurado que el objetivo de la investigación fue establecer cuál de estas dos compañías líderes es más admirada por la comunidad de la cadena de suministro global por la forma en que gestiona su cadena de suministro, y “entender qué lecciones tienen que enseñar a otras empresas”.

Amazon vs Apple 

En cuanto a la agilidad, definida como la capacidad de cambiar rápida y rentablemente cantidades y/o tipos de producción y suministro para mejorar el rendimiento operativo en condiciones volátiles, el 62% de los profesionales en la encuesta de SCM World votaron por Amazon, en comparación con el 33% que eligió a Apple.

Respecto a la colaboración, como en los límites organizativos para resolver problemas operativos sistémicos y crear un nuevo valor para clientes y socios, el59% eligió a Amazon, frente al 31% para Apple.

Y para la ejecución, entendida como el suministro consistente y fiable contra compromisos y dentro de los gastos presupuestados, los profesionales respaldaron a Amazon con un 57%, frente al 38%.

Sin embargo, Apple se llevó las palma en la cuarta característica clave de la excelencia de la cadena de suministro, la innovación alcanzando un contundente 78% de los votos, en contraposición a sólo el 19% para Amazon.