La Consultora Retos Logísticos comercializa el VII Máster Gestión de la Logística

La Consultora Retos Logísticos, especializada en Supply Chain, ha iniciado la comercialización del VII Máster Gestión de la Logistica 2010-2011 del Instituto Logístico Tajamar.

El Socio-Fundador de Retos Logísticos, José Luís Morato, es profesor de este Máster desde su primera edición y durante la presentación celebrada en Madrid el pasado 22 de julio destacó las características de esta formación: “Nos estamos adaptando a las nuevas situaciones del mercado. Un contenido renovado con un total de 625 horas, junto a una metodología participativa que tiene como principal actividad el estudio y discusión de casos basados en la realidad y que hacen de este programa una magnífica oportunidad para adquirir conocimientos y desarrollar las habilidades que se están demandado por las empresas. El objetivo es conseguir los mejores profesionales al servicio de la logistica. Además, los contenidos modulares parten de las propuestas recogidas en los distintos foros empresariales de Lógica, organización empresarial de Operadores Logísticos. Como complemento se celebrarán seminarios sobre temas específicos: Prevención de Riesgos Laborales; Asociacionismo y Normativa; Almacén Automatizado; Logística Sanitaria; Optimización Transporte; Logística Inversa; Logística del Frío y Reingeniería de Proceso”.

José Luís Morato también añadió que a los alumnos del VII Máster Gestión de la Logística se les ofrecerá la posibilidad de mejorar su nivel de inglés con un curso de 200 horas, sin coste adicional. Así como la actualización de los conocimientos de los programas ofimáticos de referencia durante 50 horas.



Dada la metodología eminentemente activa, aplicando el método del caso basado en la experiencia real, se inicio la presentación con una ponencia y posteriormente el caso de interés. Al hilo de esta metodología, José Luís Morato desarrolló el Caso de Inditex con los profesionales que asistieron a la presentación: “En Inditex, la tienda es la que tira de toda la cadena, toda la organización se hace pensando en las tiendas. Fundamentalmente la continua adaptación a las necesidades del cliente es su fuerza. El modelo de negocio de Inditex se caracteriza por un elevado grado de integración vertical, frente a otros modelos desarrollados por competidores internacionales. Cuenta con una estructura flexible y una fuerte orientación al cliente en todas sus áreas de actividad. La clave, en definitiva, de este modelo es ser capaz de adaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes. Para Inditex el tiempo es el principal factor a considerar, por encima de los costes de producción. La integración vertical permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad con una reducción al mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el riesgo moda”.


Entre los asistentes había directivos, técnicos del sector y titulados universitarios con ganas de prepararse en conocimiento y la mejora de las tareas de su perfil profesional lo que llevó a generar un debate muy interesante sobre el caso, que ahondo en el desarrollo de competencias y las capacidades propias de cada uno y como grupo, especialmente en la toma de decisiones en la dirección logística y la cadena de suministro.

MERCADONA ALIGERA EL ALMACÉN

Mercadona ha logrado convertirse en el líder español de la distribución por volumen de ventas aplicando la lógica y la racionalidad a su desarrollo y crecimiento-


Con este criterio se abrió hace cuatro años como una gran apuesta estratégica el almacén logístico de Ciempozuelos, Madrid, desde donde se reparten mercancías a sus centros de 23 provincias españolas, con una red de 400 supermercados.

El primer almacén totalmente automatizado de la cadena, que tuvo su origen en la idea de este grupo familiar de que lo que puede hacer una máquina no lo debe hacer el hombre.

Los 20.000 palés que hacen su recorrido diario completan un proceso totalmente mecanizado (la planta cuenta con 70.000 fotocélulas y 15.000 sistemas motorizados de movimiento automático de mercancías) que ha sido estudiado por las principales firmas multinacionales entre ellas la estadounidense Wal Mart, líder mundial del sector de distribución.

El complejo cuenta con 54.000 huecos para palés y otros 800.000 para formatos de caja. Sin apenas ruido (se oye la música ambiente en amplias zonas), el marasmo de robots perfectamente organizados va colocando en su sitio los palés con mercancías sin dejar un hueco libre, señalan fuentes de la empresa durante el recorrido del trayecto.

El almacén del siglo XXI, como le denominan en Mercadona, fue una apuesta que ahora se ve como un filón en la gestión y los resultados económicos, pero que provocó "cierta dosis de pánico a priori por el alcance y la dimensión de sus inversiones". Varios equipos de técnicos recorrieron Europa y Estados Unidos en busca de la tecnología más adecuada y finalmente, y siempre asumiendo el riesgo de lo nuevo, se apostó por la tecnología de la firma Witron para conseguir instalar el almacén que la propia familia Roig considera que es "la Capilla Sixtina de la logística comercial".

Se invirtieron 300 millones de euros y la compañía familiar, cuyo engranaje de funcionamiento interno ha llegado a ser estudiado en la Universidad de Harvard, se adentraba en un terreno que exigía un gran esfuerzo de organización. La empresa ha puesto en marcha el segundo de este nivel tecnológico en Villadangos del Páramo, León, tras las prestaciones que ha dado el centro de Ciempozuelos.

Los 200.000 metros cuadrados del almacén logístico cercano a Madrid siempre están a pleno rendimiento porque los 600 trabajadores que allí trabajan lo hacen en tres turnos por jornada en seis días a la semana.


En esta pequeña ciudad entran y salen a diario 3.000 camiones para carga y descarga, que vienen con cita previa como el que va al dentista. Ahora se está experimentando con camiones con gas para contaminar menos.

El grado de automatización del almacén hace que la plantilla sea de 600 personas en lugar de las 1.800 personas que serían necesarias si el complejo logístico fuera convencional. El trabajo de almacén es una de las tareas con más grado de penosidad por su exigencia de esfuerzo corporal y su carácter repetitivo. Por ello, la incorporación de tecnología es un mandamiento para la estrategia de recursos humanos que incide por supuesto en la rentabilidad de la empresa. "Nuestro leitmotiv es eliminar trabajos penosos, pero, por supuesto, buscamos la eficiencia y la rentabilidad para que se refleje en la cuenta de resultados", dicen los directivos de Mercadona.

La tecnología del centro permite que el 40% de la plantilla sean mujeres cuando en un almacén clásico este porcentaje no sobrepasa el 4% por el esfuerzo físico requerido. La conciliación de la vida laboral y familiar es otro de los renglones en el catón laboral de Mercadona y por ello no se olvidaron de abrir en las instalaciones del complejo un centro de educación infantil con capacidad para 100 niños para los hijos de los trabajadores que está abierto durante las horas de trabajo. Mercadona como norma no contrata a trabajadores que vivan a más de 15 minutos del centro de trabajo para evitar que a la vuelta de uno o dos años ya busquen y pidan el traslado a un centro más cercano a su domicilio.

Otra faceta que incide en la racionalidad de la que presume el grupo de distribución es lo que llaman la descarga silenciosa. A través de un acuerdo con el Ayuntamiento de Madrid han logrado que un tráiler (que lleva la carga de varios camiones de reparto) descargue a las tres de la mañana sin entorpecer el tráfico ni generar ruido en zonas muy castigadas por estos dos problemas como la calle de Bravo Murillo de Madrid, entre otras.

Retos Logísticos organiza el encuentro LOGISTICA: El principio de Eficiencia

La consultora especializada en Supply Chain, Retos Logísticos, organizó en Barcelona el encuentro: "Logística: El Principio de Eficiencia" con la asistencia de más de 50 profesionales.

José Luís Morato, Socio Director General de Retos Logísticos, se encargó de moderar la participación de los siguientes expertos: Matías Martín, Director Fashion DHL y Montse Maggi, Responsable Desarrollo Fashion Cataluña DHL; Asier Barredo, Director de Sistemas Logísticos Jungheinrich España, Bart Ginneberge, Director General de Bauhaus, Ignacio Barker, Logistics Manager IDC Valls SCA Hygiene Products, Juan Manzanedo, Director General Logisfashion y Antonio Ballesteros, Responsable UN Transporte y Logística Iniker.

Asier Barredo, Director de Sistemas Logísticos Jungheinrich España, adelantó dos novedades tecnológicas para la preparación de pedidos: "Pick & Go" y "Pick by Vision".

"Pick & Go" es un nuevo sistema que combina el picking por voz con una transpaleta automatizada y conectada con el SGA del almacén en tiempo real. "Pick by Vision" es una pantalla en el ojo del operario que le indica exactamente dónde ir a recoger cada producto. Esta última innovación tardará aún 2 ó 3 años en llegar al mercado. Asier Barredo avanzó: "El futuro del picking está en la integración de la voz y el visual, evitando cualquier tipo de error en la preparación de pedidos".

Por su parte, Matías Martín, Director Fashion DHL, explicó los detalles de su nuevo servicio para el sector textil "Intershopping": "El 95% de las entregas en textil se concentran a diario de 9,00 a 12,00h. Queremos aprovechar nuestra flota para el resto del día, y con "Intershopping" damos transporte urgente a las tiendas durante el día con rutas cíclicas en Madrid, Barcelona y próximamente en Valencia, Barcelona y Sevilla".

Matías Martín también presentó la herramienta de control on line para entregas: "Smarttrack" que facilita la gestión del Jefe de Tráfico.

El camión debe subirse al tren y al barco

Ignacio Barker, Logistics Manager IDC Valls SCA Hygiene Products, realizó el siguiente diagnostico sobre la coyuntura del transporte de mercancías: "El transporte terrestre de mercancías será cada vez más penalizado, seguro que con nuevos impuestos. En cuanto a la intermodalidad a mi empresa sólo se le funciona cuando llenamos o un tren completo, o un barco completo. El camión debe subirse al tren y al barco. Las empresas de transporte ferroviario y marítimo deben ser más competitivas y ajustar sus precios a la realidad del mercado".

Ignacio Barker añadió que habrá un ajuste en el transporte terrestre: "Muy atomizado, hay más oferta que demanda, y cada vez precisará de nuevas inversiones e innovaciones como el uso del gas como combustible". Respecto la subcontratación opinó: "En la construcción se permiten hasta 3 subcontrataciones de la misa operación, en transporte yo sólo aceptaría un máximo de 2".

Juan Manzanedo, Director General Logisfashion, subrayó la apuesta por la automatización y el servicio de alto valor añadido de su empresa para grandes multinacionales textiles: "Uno de nuestros clientes es Zara, que sólo externaliza un porcentaje menor en Logisfashion de toda su actividad logística. Pero para nosotros es un gran cliente. Durante la crisis, periodo en el que hemos perdido 10 clientes, hemos aprovechado para ajustar nuestra estructura y estamos preparados para continuar con nuestra internacionalización, iniciada en Latinoamérica".

Antonio Ballesteros, Responsable UN Transporte y Logística Iniker, expuso las principales tecnologías de software para cualquier empresa de la cadena de suministro: "Dentro del almacén: ERP, SGA, Automatización de procesos y uso de la RF, RFID, picking por voz. Estas inversiones tienen un ROI inferior a un año. En el transporte terrestre están los TMS, que diferencia a unos de otros proveedores".

Eficiencia: Ahorro del 34% en los costes logísticos
La jornada de Retos Logísticos se cerró con un Caso Práctico de eficiencia.

En concreto, la consultoría realizada por Retos Logísticos en la empresa Bauhaus, especiliazada en productos para la casa, taller y jardin. Bart Ginneberge, Director General de Bauhaus, subrayó los beneficios que ha obtenido gracias a la Consultora Retos Logísticos: "Para nuestro política comercial la logística no es estratégica y por esta razón la tenemos externalizada 100%. En el 2008 nos percatamos que nuestros costes logísticos eran altísimos y decidi contratar a Retos Logíticos para rebajarlos. Después de un estudio detallado de dichos costes, nos presentaron varios opciones, hemos modificado algún proceso, cambiado de proveedor de transporte y de almacén. Ahora nuestros costes logísticos se han reducido un 34%. La verdad es que ambos cambios en una compañía son muy delicados y requieren de gran confianza en los resultados finales".

Bart Ginneberge se mostró muy satisfecho con el servicio prestado por Retos Logísticos: "El ahorro final de costes ha sido 10 puntos más de los inicialmente previstos. Y además el seguimiento de los mismos se sigue realizando para encontrar cualquier optimización posible. Nuestro aprovisionamiento a las tiendas también ha ganado en calidad".

Por su parte, José Luís Morato, Socio Director General de Retos Logísticos, subrayó la negociación con los proveedores para conseguir la reducción de los costes logísticos en Bauhaus: "En la actual coyuntura todos debemos ser sensibles y flexibles a la marcha de la oferta y la demanda. La competencia se debe basar en el valor añadido de cada uno".

El Plan Extraordinario de Infraestructuras (PEI) movilizará 17.000 M hasta 2011

El presidente del actual Gobierno, Rodríguez Zapatero, y el Ministro de Fomento, José Blanco, presentaron ayer el "Plan Extraordinario de Infraestructuras" (PEI) para reactivar la economía y el empleo a través de la inversión en infraestructuras de transporte. En total, el proyecto, en colaboración público-privada, permitirá anticipar a este año y el siguiente licitaciones por importe de 17.000 M€ que, en otro caso, se hubieran retrasado en el tiempo.

Del montante global, alrededor de 11.000 M€ se destinarán a obra nueva, lo que representa el 65% del total, mientras que los proyectos de conservación y mantenimiento de infraestructuras absorberán los restantes 6.000 M, según ha asegurado Rodríguez Zapatero.

Por sectores, el transporte ferroviario acogerá el 70% de desembolso total, con 11.900 M€, en una clara apuesta del Gobierno por este medio de transporte para contribuir a la sostenibilidad por la reducción en la emisión de las t de CO2 y en el consumo de combustibles fósiles. En palabras del Ministro Pepiño Blanco, "el plan permitirá por fin iniciar la apuesta imparable por el transporte ferroviario de mercancías".

Yo me pregunto .... ¿Será esto verdad o serán mas fuegos de artificio?

Por su parte, las infraestructuras viarias, incluyendo mejoras en el transporte colectivo por carretera, acapararán los restantes 5.100 M previstos.

Entonces tambien se apuesta por el transporte por carretera !!

Blanco también ha especificado que las actuaciones que se incluirán en el PEI se seleccionarán en función de su contribución al desarrollo territorial, a la competitividad de la economía y a la sostenibilidad del sistema de transporte. Asimismo aseguró que sólo se integrarán los proyectos que se encuentren en un avanzado estado de tramitación para ajustar mejor el plazo de ejecución de cada obra y los costes de las mismas. En general, el inicio de las nuevas licitaciones mencionadas tendrá lugar a partir del segundo semestre de 2010. 

Vamos que les han entrado las prisas ....

Modelo concesional

El PEI, basado en un modelo concesional, y para no comprometer la estabilidad presupuestaria, (solo nos falta eso) establece un pago de las infraestructuras, una vez se haya finalizado y puesto en servicio la obra, con un impacto reducido a lo largo de un dilatado período de tiempo, que coincidirá con el plazo concesional -fijado, con carácter general, en 25 años para las inversiones ferroviarias y en 30 años para las carreteras, en función de la vida útil de las infraestructuras-. Además, de esta forma, su repercusión sobre las cuentas públicas se aplaza hasta 2014.

El pago, no obstante, se realizará a la empresa adjudicataria mediante un canon único que paga la inversión, la conservación y el mantenimiento de las infraestructuras, así como la retribución de los recursos propios y ajenos invertidos por el concesionario en la construcción de las mismas. En el caso particular de ADIF (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias), que no está afectada por la problemática del cómputo del déficit, se abonará el equivalente al 50% de la inversión inicial durante el periodo de ejecución de la obra y se diferirá el pago del 50% restante a lo largo del periodo concesional, a través del canon.

Así, se trasferirán a la adjudicataria los riesgos de la construcción, por lo que la concesionaria habrá de financiar íntegramente el coste de la inversión, y de disponibilidad.

Por último, Blanco también ha anunciado que en los próximos días el ministerio que dirige formalizará distintos compromisos con el Banco Europeo de Inversiones (EIB) y el Instituto de Crédito Oficial (ICO) para garantizar su participación en el plan.

Ya en el ejercicio 2005, el Ministerio de Fomento, en ese momento en manos de Magdalena Álvarez, (que recuerdos) presentó el "Plan Estratégico de Infraestructuras de Transportes" (PEIT) que preveía invertir alrededor de 250.000 € durante un periodo de quince años, con el objetivo de modernizar las redes de transporte del país.

Nueva Rumasa adjudica a Retos Logísticos la reducción de costes de transporte

La consultora especializada en Supply Chain, Retos Logísticos, ha sido requerida por el Grupo Nueva Rumasa para asistirle en la revisión de sus costes de Transporte para ciertas empresas de su grupo de alimentación en el ámbito de transporte congelado, el transporte refrigerado en frio positivo y el transporte en temperatura controlada, con el objeto de optimizar el valor obtenido en este gasto.

Tras las adquisiciones para el Grupo Nueva Rumasa el transporte es un gasto significativo. En cualquier, caso si bien es importante la optimización del coste también se ha marcado el objetivo de aumentar la calidad del servicio.

La función de Retos Logísticos en este proceso de revisión de costes y mejora del nivel de servicio cubre los siguientes aspectos:

1. El análisis y auditoria de los precios actuales.
2. El lanzamiento de un tender al mercado por 8 de sus Centros de Distribución.
3. El análisis de las ofertas de los potenciales proveedores tras el lanzamiento de la solicitud de oferta.
4. La participación en la implementación de cualquier nuevo contrato de Transporte.
5. Supervisión del nuevo acuerdo durante un periodo de 12 de meses.

Nueva Rumasa es uno de los más importantes grupos empresariales de capital español con presencia principalmente en los sectores de alimentación, bebidas, turismo e inmobiliaria.

Actualmente, el grupo Nueva Rumasa está compuesto por 107 empresas con más de 10.000 empleados directos y 6.000 indirectos, con relaciones comerciales en 78 países y una facturación por encima de los 1.500 millones de euros. Todas las empresas son 100% propiedad del grupo.

En la formación del Grupo se ha aplicado una filosofía basada en varias reglas de juego: el apoyo a la constitución de equipos de trabajo muy implicados en la empresa, el desarrollo de marcas propias, una política de innovación en varios sectores maduros en el campo agroalimentario y de inversión en programas de investigación, la puesta en marcha de nuevos centros de producción, la creación de empleo y una política de formación y de recursos humanos fundamentada en el principio de que las personas son el principal activo para crecer. Con esta filosofía de partida, el grupo Nueva Rumasa, aunque opera en diversas áreas de actividad, ha situado la alimentación y las bebidas como uno de los ejes más importantes de su actividad. La división de alimentación de Nueva Rumasa supera los 900 millones de euros de volumen de negocio, incluyendo marcas y empresas emblemáticas como Clesa, Dhul, Trapa, Cacaolat, Royne, Elgorriaga, Hibramer, Ryalcao, Sali, Apis y Fruco entre otras y a continuación se expone un detalle de las empresas que participan.

Un proyecto que confirma la filosofía de Retos Logísticos

Desde hace más de dos años, Retos Logísticos en su división de consultoría, se ha dedicado a hacer más rentables y competitivas las empresas con las que trabaja y que operan con bajos márgenes.

Los expertos consultores de la compañía analizan la situación e implantan soluciones globales basadas en la experiencia de numerosos casos similares y anteriores, pero también implantaban nuevas prácticas innovadoras mejorando los procesos.Aunque cada cliente es un proyecto a medida y por tanto diferente en Retos Logísticos y dentro de su port folio abordan los siguientes aspectos:

1. Análisis exhaustivo de otras fuentes de gastos, reducción de gastos generales, y transformación de costes fijos a variables.
2. Revisión de los procesos de Compras y Subcontratación. ABC proveedores, ajuste de mano obra indirecta y renegociación con proveedores.
3. Análisis exhaustivo a nivel de Unidad de Negocio (actividades, plantas productivas, almacenes, delegaciones, clientes, zonas geográficas, productos, etc.) de sus costes, rentabilidades y margen de contribución, su viabilidad estratégica, su análisis sinérgico (Producto/Cliente) y de necesidades financieras.
4. Identificación y estudio de la externalización de actividades de soporte no estratégicas para el negocio.
5. Cierre y desinversión de unidades de negocio no rentables.
6. Reestructuraciones y redimensionamiento de plantillas, ERE`s.
7. Eliminación de clientes y productos no rentables para la organización.
8. Búsqueda de mejora de margen a corto plazo en cada unidad de negocio.
9. Reingeniería de procesos: Técnicas de mejora de la productividad y de saturación de recursos, utilización de prácticas 6 SIGMA, y LEAN Manufacturing.
10. Control de mermas y despilfarros, recorte de gastos.

Mercadona: el almacén que llegó a robot

Bienvenidos al almacén del siglo XXI, como internamente llama Mercadona a su centro logístico de Ciempozuelos (Madrid).

En esta instalación de 100.000 metros cuadrados, inaugurada en 2007 tras invertir 300 millones de euros, las personas han dejado de manipular bultos y se han convertido en controladores de las máquinas que, a velocidad de vértigo, desplazan 12.000 palets cada día. Cuentan con la ayuda de 70.000 fotocélulas y 15.000 sistemas motorizados, que ayudan a mover las mercancías.

Cuando en 2005, el grupo proyectó este almacén, lo diseñó como un centro logístico convencional, pero después decidió dar una vuelta de tuerca y automatizar todo el proceso con una filosofía concreta: el esfuerzo que pueda hacer una máquina, que no lo haga un trabajador. La gran dificultad a sortear era la preparación de aquellos artículos que por su menor rotación dentro de la tienda no se envían directamente en un palet, sino que tienen que ser manipulados.

En un almacén típico, estos productos están distribuidos en estanterías y los empleados con una lista del pedido van seleccionándolos. Es como hacer una compra a lo grande.

En Ciempozuelos, Mercadona ha conseguido por primera vez en España que una máquina construya un palet multireferencias. El grupo visitó centros logísticos por todo el mundo y eligió la tecnología que le interesaba de cada uno. El resultado es el primer almacén en Europa que ha conseguido unir toda la cadena de suministro con máquinas. La única excepción son los productos de cosmética. Su pequeño tamaño impide que puedan ser manipulados por una máquina.

Al detalle

El proceso comienza con la recepción de la mercancía, que seguirá dos caminos distintos: parte de los bultos irán directamente a la tienda (el 70% de los palets que se mueven cada día, aunque el centro tiene capacidad para albergar 20.000 palets). El 30% restante se manipulará y el sistema construirá un palet tetrix, con el mix de productos requerido por cada una de las 300 tiendas a las que sirve esta unidad.

Cuando la mercancía entra en el almacén, un ordenador la identifica (se mide, pesa y se comprueba que corresponde con la etiqueta que identifica el producto). Después, se coloca en los llamados palets esclavos (se definen así por que nunca salen del centro), que cuentan con un microchip que facilita su seguimiento por todo el centro.

En Ciempozuelos, se pueden llegar a almacenar hasta 54.000 palets en diferentes temperaturas: ambiente, pero controlada; a 12 grados (para fruta, verdura, charcutería y chocolates), a 3 grados (carne y productos refrigerados) y a menos 23 grados (congelados). Ésta se mantendrá durante todo el proceso hasta su colocación en la estantería de la tienda.

Los productos de gran rotación como el papel higiénico o el agua no se manipulan y el palet va directamente a la tienda. Este tipo de artículos se almacena a lo largo de 40 pasillos de 12 metros de altura y se mueven por una elevadora automática a una velocidad de cuatro metros por segundo, que aprovecha cada trayecto para introducir y recoger mercancía. De media, los palets están dos días en el almacén. Para evitar rupturas de stock, en caso de una avería, los productos se reparten por todos los pasillos y estanterías.

El proceso para la preparación de los artículos con una rotación más baja es más complejo. Mercadona ha ideado un subalmacén propio para estos artículos a base de cajas y bandejas de plástico que cuenta con 800.000 huecos disponibles.

El primer paso es situar la mercancía en las bandejas en las que se guardaran, pero previamente hay que sacarla del palet enviado por el proveedor. El proceso lo realiza una despaletizadora, una máquina que por absorción con aire es capaz de separar una a una las capas de producto.

Después, cada producto hay que casarlo con una caja o bandeja. Varias cintas transportadoras facilitan la boda y sitúan el producto en su bandeja, que también cuenta con un chip para su seguimiento. Ahora, ya puede ser almacenado hasta que sea reclamado por las tiendas. Esta fase del proceso ha sido una de las más difíciles para Mercadona, pues ha sido necesario ajustar el sistema para que reconozca diversos formatos.

Más difícil todavía

El más difícil todavía es la elaboración del palet con los productos solicitados por cada tienda. Con el pedido del establecimiento, llega la orden al almacén que, por orden de llegada (para facilitar la continua rotación), vuelve a colocar la bandeja en el sistema de transporte. En esta fase, hay que sacar el producto de la bandeja y colocarlo en el palet tetrix (una caja de gran tamaño cuyas paredes sirven para sostener los productos hasta que, después, son plastificados).

La máquina, gracias a un programa de ordenador similar al tetrix, va colocando cada producto en la caja. Tiene en cuenta su mejor encaje (en Mercadona, recuerdan que transportar aire es carísimo) y su peso. Los más sólidos, por ejemplo las latas o las botellas de cristal, se sitúan en la parte baja, mientras que los más delicados se colocan en la parte superior.

Una vez asegurado con plástico, el palet llega a la línea de carga del camión, donde se encuentra con la mercancía que no ha sido manipulada. Las líneas de este proceso están duplicadas porque la ley impide la gestión conjunta de los alimentos y los productos de droguería y perfumería.

Una vez que se han cargado los productos a temperatura ambiente en el fondo del camión, se procede a la carga de los artículos refrigerados y congelados. El proceso que siguen es similar, con la única diferencia de la temperatura de las naves. Por ahora, el pescado a granel también se prepara de forma manual, porque el agua que suelta daña las máquinas. La cadena está inmersa en el cambio de la venta de pescado de granel a bandejas (como la carne), lo que facilitará su manipulación automática.

A diferencia de otras cadenas de supermercados, Mercadona ha elegido la descarga nocturna silenciosa con grandes camiones, que cada jornada atienden varias tiendas. Fiel a su modelo de colaboración con los proveedores, el grupo también cuenta con un interproveedor para el transporte, Acotral.

A Ciempozuelos llegan todos los días 1.200 camiones, tanto de proveedores como encargados del reparto con cita previa. Con este nivel de tráfico y para evitar riesgos a los 500 empleados del centro (un 40% de ellos mujeres), los desplazamientos por toda la instalación se realizan a través de pasarelas superiores.

Un modelo para el grupo

El desarrollo de Ciempozuelos ha servido de modelo para el grupo. Los nuevos centros logísticos se construirán siguiendo esta fórmula mejorada (por ejemplo, facilitando los sistemas de mantenimiento). Además, este almacén está sirviendo de guía para la modernización de los existentes.

El área de congelado es la primera que se está cambiando para evitar que los trabajadores tengan que entrar en cámaras a bajas temperaturas. Al igual que en los almacenes de Barcelona, Alicante y Sevilla, en Ciempozuelos, Mercadona ha incluido una guardería gratuita para sus trabajadores en la instalación. En la actualidad, acuden 64 niños al centro, que está abierto desde las 5:40 horas de la mañana.

La apertura a esta hora se explica porque esta instalación cuenta con una fábrica de pan, que elabora 300.000 barras al día, y está en funcionamiento las 24 horas al día de lunes a sábado. Las tiendas envían los pedidos al almacén con tres días de antelación. Se vuelcan al ordenador del almacén a las 4:00 de la madrugada. Los pedidos al proveedor se hacen con una semana de antelación. Mercadona tiene todas las tiendas diseñadas del mismo modo para facilitar su gestión

Publicado en EXPANSION el 4.12.09

“La logística es hoy el quinto elemento del Marketing Mix"

La Consultora Retos Logísticos ha celebrado su segundo aniversario con la celebración del primer: “Círculos Logísticos” en la Escuela de Negocios CESMA de Madrid.

Un encuentro entre profesionales del sector para intercambiar experiencias de gestión y nuevas armas para enfrentar la actual coyuntura. José Luís Morato, Socio Director de Retos Logísticos, realizó el siguiente diagnóstico del presente:

“Los nuevos desafíos tienen que ver con la globalización de la cadena de suministro. Por eso, debemos vender fuera de España, hay que perder el miedo a la internacionalización. Y para ello debemos ser conscientes que en el Marketing Mix, las cuatro “p” de: producto, precio, distribución y promoción se deben completar con la quinta “p” que es la logística. Ningún producto va a triunfar hoy en día sin logística, aunque tenga un buen producto, un buen precio, un buen canal de distribución y una buena diferenciación”.

José Luís Morato destacó que es imprescindible estar cerca del cliente para conocer sus necesidades y fabricar a medida para satisfacerlas. En este sentido, puso como ejemplos a Volkswagen, Dell, Inditex y Amazon.

Un sueño hecho realidad en España

Juan Manzanedo, Director General de Logisfhasion, recordó la genésis y evolución de su empresa desde un proyecto empresarial en la Escuela de Negocio IESE: “Nuestro profesor nos aseguró que iba a ser un fracaso en 1996. Pero nosotros buscamos un operador logístico textil de Gran Bretaña y nos lanzamos a desarrollarlo en España, porque no había nada igual. Hoy tenemos una plantilla de 250 empleados, plataformas en España, Latinoamérica (Chile y México), China (Shangai) y una facturación superior a los 13 millones de euros. Tenemos una cartera de 50 clientes y moveremos 20 millones de prendas a final de ejercicio”.

Juan Manzanedo destacó que la especialización, la automatización de sistemas y el servicio integral fueron esenciales para el éxito de su aventura empresarial: “Y hacerlo incluso en origen, este donde este la fábrica de nuestro cliente, en cualquier lugar del mundo. Porque ahora se vende en todo el mundo, como hacen Inditex, Mango y H&M. Nosotros queríamos ser un operador logístico global con servicio integral, no quedarnos en ser sólo un taller”. Jesús García, RRHH Red Social Profesional Xing, constató la pujanza de las redes sociales, profesionales o de ocio, para la selección de personal: “Ahora los candidatos no buscan, sino que son buscados por las compañías, con su seguimiento en estas redes sociales a través de Internet. Los portales de empleo no llegan a dar este tipo de información, sólo entregan cientos de currículos, como posibles candidatos”.

Jesús García valoró que la gestión de recursos humanos es capital para el desarrollo competitivo de las pequeñas y medianas empresas, de las multinacionales: “El crecimiento sostenible de cualquier compañía sólo es posible con la correcta selección y dirección de personas”.

Jean-Bernard Gaudin, Socio Director EXA Industria y Logística, avanzó las oportunidades que traer cualquier periodo de crisis: “La oferta de suelo para naves logísticas en Madrid (y sus zonas limítrofes, Guadalajara, Toledo y Cuenca) ha aumentado considerablemente, en concreto, seis veces en sólo 12 meses. Esto es atípico”.

Masters Oficiales de Logística en 2010

Angélico Hernández, Director Programa de Logística CESMA, repasó la formación no reglada y la formación reglada en el sector logístico: “Lamentablemente, la formación reglada no es demasiada. Pero a partir del año próximo se van a dar nuevos escenarios. Por una parte, debido a la homologación europea de la enseñanza universitaria (Bolonia) van a salir los primeros Masters Oficiales de Logística. Por otra parte, se encuentra el CAP para los chóferes de camiones y por último el Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional”.

Angélico Hernández explicó también el buen resultado del Curso de Gestión en Logística de la Escuela de Negocios CESMA: “Vamos por la sexta edición, se trata de una formación de 51 horas distribuidas en 7 módulos: Logística y Empresa; Gestión de stocks; Distribución y Almacenaje; Gestión de Transporte; Sistemas de información; Mejora de Procesos y Nuevos retos de la logística internacional”.

Por su parte, Antonio Ballesteros, Responsable UN Transporte y Logística en Iniker Software, realizó un pormenorizado repaso de las soluciones de software en la cadena de suministro. Tanto en el almacén: ERP y SGA, como en el transporte terrestre: TMS. Ballesteros detalló las características de cualquiera de estas herramientas: “Aplicaciones sencillas de instalación, uso y con visibilidad en Internet para el cliente final. Cuanta más información, de cada actividad o proceso, mejor”.

Fomento premia el transporte sostenible de Mercadona

Realizado por el interproveedor Acotral, en colaboración con Renfe

El proyecto intermodal de transporte entre Renfe y Acotral, operador responsable de la logística de Mercadona, ha recibido el premio PETRA, que otorga el Ministerio de Fomento a las mejores experiencias empresariales según los objetivos del plan que el Ministerio ha elaborado para impulsar un transporte seguro, eficiente, rentable y más sostenible desde el punto de vista medioambiental.

Tres años después de iniciar su colaboración con Renfe, el operador logístico Acotral transporta por ferrocarril anualmente más de 13.000 contenedores.

Al contratar con Renfe 42 trenes mensuales para la cadena logística de Mercadona, Acotral ha evitado la circulación de más de 1.000 camiones al mes, y con ello la emisión anual de 19.000 t de C02 (gas de efecto invernadero), aspectos clave que destacó el Jurado del concurso.

En su fallo, el Jurado ha destacado que el proyecto deja patente que “las empresas de transporte por carretera, en colaboración con otros modos de transporte, pueden desarrollar proyectos de gran eficacia y eficiencia empresarial, con una mejora a su vez de los aspectos medioambientales y sociales”.

Destaca, en definitiva, que se haya creado una red eficiente de transporte intermodal mediante la colaboración de cargadores, empresas de transporte terrestre y ferroviario, en la que cada modo aporta valor añadido según la distancia y la carga correspondiente para ofrecer un servicio integral de transporte más sostenible y de calidad.

La paulatina aportación del ferrocarril a las operaciones de Acotral en este proyecto le ha permitido alcanzar mejores niveles de sostenibilidad económica y medioambiental, dado que ha reducido su dependencia del combustible en favor de la energía eléctrica que utilizar el tren. Renfe se unió recientemente al sistema de medición de impacto ambiental del transporte de mercancías ECOTRANSIT (www.ecotransit.org), lo que le permite calcular el ahorro de consumo energético y de emisiones de CO2 que este proyecto con Renfe le ha permitido alcanzar a Acotral. De acuerdo con las distancias y las cargas en las que ha intervenido el tren para conectar los principales puntos logísticos del proyecto (Valencia, Tarragona, Madrid, Córdoba y Sevilla), el ahorro de consumo energético ha superado los 230.000 Gigajulios y el ahorro de emisiones de CO2 las 19.000 t.

Premio SIL Empresa 2009

DSV España presenta su oferta y estrategia en el SIL

Aunque ya es una marca reconocida, DSV España quiso presentar sus actividades, estrategia y nuevos servicios a los empresarios españoles en el XI SIL y de la Manutención, con la participación de Helmut Stetter, Managing Director de DSV Spain; Iban Mas, Managing Director de DSV Air&Sea Spain y Xavier Juncosa, Logistics Director Spain.

Helmut Stetter dibujó un esbozo global de la compañía, fundada por diez transportistas independientes en 1976 en Dinamarca y que en el correr de los años se ha convertido en uno de los primeros proveedores globales de servicios de transporte y logística con oficinas propias en más de 60 países; agentes en 110 países de todo el mundo; más de 24.000 profesionales y una previsión de facturación para el ejercicio 2009 de 5.900 M€.

La adquisición de compañías como Samson, DFDS, JHB, Frans Maas, etc., que culminó a finales de 2008 con la del operador belga ABX, ha permitido a DSV ampliar su cobertura y capacidad de ofrecer completos servicios logísticos a diversos sectores industriales. Y es en este potencial donde se apoya DSV Spain.

En 2001, el grupo se estructuró en tres divisiones: DSV Road, DSR Air&Sea y DSV Solutions y como explicó Helmut Stetter, este es el modelo que ha seguido DSV España para estructurar sus negocios. En España, cuenta con 21 centros y 9 hubs de tráfico terrestre con salidas a los principales destinos europeos.

Entre otras novedades, Stetter anunció la puesta en marcha después del verano de e-services como el track&trace on line que más allá de la confirmación de la entrega ofrecerá mayor información al cliente. Otro servicio de interés, principalmente para las pyme, es la obtención del certificado OEA que permite cumplir con la resolución de la OMA (Organización Mundial de Aduanas), con ventajas como una mayor agilidad en los tráficos mundiales.

Por su parte, Xavier Juncosa presentó las actividades de DSV Solutions Spain entre las que se incluyen, servicios tradicionales de logística, logística inversa, operaciones de valor añadido, productos químicos, etc.

Otra importante división DSV Air&Sea Spain fue expuesta por parte de su responsable, Iban Más, que entre otros servicios ofrece Agente IATA; aduanas; grupajes marítimos y contenedores completos; servicios charter y express; asesoramiento en comercio exterior, etc. En esta división se encuentra integrada DSV FEMICE Services, dedicada a eventos, cuya actuación en la ExpoZaragoza 08 mereció el Premio Dirigentes del Año de la Logística que otorga el Club de la Logística del que forma parte la revista Manutención&Almacenaje.

En este 2009, Helmut Stetter ha sido reconocido como el Mejor Empresario Logístico Nacional en el Premio SIL 2009.

Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transporte y Logística Español

Necesidad de realizar una Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transporte y Logística Español.

Estas fueron algunas de las conclusiones a las que se llegó ayer en el IX Encuentro del Club Logístico celebrado en Madrid. Este encuentro anual estaba organizado por la Patronal de las organizaciones logísticas y contó con el patrocinio de Abertis logística e Inbisa Logística Cerca de 400 profesionales de la Logística se dieron cita ayer para establecer una pauta de

Responsabilidad empresarial de todos los actores. Debido al momento económico en el que estamos inmersos, para Gonzalo Sanz, presidente de Lógica, hay que volver a los principios empresariales más básicos, donde la competencia es leal.

Además, el Presidente de Lógica, destacó que la propuesta de Lógica de abogar por un cambio organizativo está basada en desarrollar conjuntamente una Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transporte y Logística Español, donde se garanticen los derechos económicos y sociales, especialmente de trabajo, de todos los participantes en el mismo.

Esta declaración incluye nueve puntos fundamentales: el medioambiente, las prácticas laborales, el gobierno corporativo, la innovación colaborativa, la pirámide de subcontratación, la transparencia en la contratación mercantil, las prácticas operativas justas, la colaboración entre las partes y el compromiso de vigilancia.

Caprabo externaliza la logística de su tienda online y de los refrigerados.

El 10% de las familias españolas realizó alguna compra de artículos de alimentación por Internet en 2008. Se trata de un mercado todavía incipiente, pero con crecimientos sostenidos del 20% en los últimos años. La compra online ha calado especialmente en el área metropolitana de Barcelona, donde tiene una cuota de mercado del 1,2%, frente al 0,6% del conjunto de España. Asimismo, la compra media por Internet en Catalunya asciende a 104 euros, el doble que en el resto de comunidades autónomas (52 euros). Esta circunstancia se explica gracias a las tiendas online que lanzaron hace diez años Condis (en 2000) y Caprabo (en 2001), compañías que, hasta ahora, utilizaban sistemas de distribución distintos.

En el caso de Condis, el grupo optó por centralizar en su almacén de Montcada i Reixac (Vallès Occidental) todos los pedidos que recibía a través de su web, modelo que en el argot del sector se conoce como de plataforma dedicada. Por el contrario, Capraboacasa.com ha utilizado hasta ahora un sistema de preparación de las órdenes directamente en su red de supermercados, método que también emplea, por ejemplo, la tienda online de Mercadona.

El supermercado virtual de Caprabo ha iniciado este mes de febrero una nueva etapa al pasarse al modelo de plataforma dedicada. A diferencia de Condis, la filial de Eroski se ha inclinado por externalizar el servicio en una compañía logística especializada en unidades de producto. Se trata de GLM Logistics, una empresa de la familia Campderrós que hasta ahora trabajaba únicamente para clientes del sector textil y del calzado, para quienes realiza las funciones de preparación de pedidos y emperchado, colgado, etiquetado y planchado de prendas.

Inversión

GLM ha invertido 300.000 euros en la puesta en marcha de un almacén de 4.000 metros cuadrados en Sant Boi de Llobregat que trabajará exclusivamente para el servicio Capraboacasa.com. Las nuevas instalaciones cuentan con una cámara de frío de doscientos metros cuadrados y permitirán preparar los pedidos para toda Catalunya.

"Nuestro crecimiento online estaba limitado por el sistema logístico porque cada supermercado puede atender un máximo de clientes procedentes de la red; para hacer frente al desarrollo que esperamos necesitábamos hacer el cambio", afirma Guillem Sanz, director de logística de Caprabo.

El supermercado online de Caprabo lidera el sector en Catalunya, con una facturación de más de 30 millones de euros, frente a los 4,3 millones que facturó Condisline en 2008 . Además, según Sanz, el servicio es el único que está disponible en todas las comarcas y municipios catalanes, frente a sus competidores que se limitan a las áreas de influencia de sus supermercados.

El nuevo almacén centralizado de Capraboacasa no sólo permitirá atender más pedidos, sino que garantizará que estos lleguen a casa del cliente completos, es decir, con todos los productos solicitados. Hasta ahora, podía ocurrir que se comprara un artículo en la web y que no estuviera disponible en el supermercado encargado de preparar el envío. "Capraboacasa ofrece el mayor surtido de todos los supermercados online, con más de 8.000 referencias; ahora podremos ofrecer aún más, hasta 10.000, y evitar que se produzcan rupturas de stock", explica Sanz. El directivo apunta que otra de las ventajas es que "se asegurará mejor" el mantenimiento de la cadena de frío en los congelados y refrigerados.

El director de logística de Caprabo afirma que el cambio de modelo "no supondrá un incremento de los costes". "Seremos más eficientes y tendremos un mejor servicio sin perder dinero ni encarecer la tienda online", apunta.

Empleados

En el almacén de Sant Boi trabajarán 86 personas, de las cuales 14 serán personal de Caprabo que supervisará las tareas de recepción de mercancías, expedición de pedidos y gestión de productos frescos. El resto serán empleados de GLM, que tendrán que preparar alrededor de 700 pedidos diarios. Desde Sant Boi las furgonetas de reparto llevarán directamente las cestas de la compra a los domicilios del Baix Llobregat y de la mitad de Barcelona, que equivalen al 50% del total. El resto, se enviarán con camiones a seis supermercados de distintos puntos de Catalunya que Caprabo utilizará como centros logísticos intermedios para el reparto. "A esas tiendas ya llegarán los pedidos hechos: sólo tendrán que repartirlos en sus respectivas áreas de influencia", señala Sanz. Todas las cestas de la compra se prepararán de noche para que puedan llegar a su destino a partir de las ocho de la mañana, cuando comienza la primera franja de reparto.

La filial de Eroski posee 325 tiendas en Catalunya y Madrid y, en 2008, facturó alrededor de 1.500 millones.