Farmavenix, la plataforma logística del grupo Cofares especializada desde hace años en la gestión de fármacos. El mayor centro logístico especializado en la gestión del medicamento de Europa

Construir el mayor centro logístico especializado en la gestión del medicamento de Europa es lo que ha conseguido crear el grupo Cofares en la localidad manchega de Marchamalo, a 6 kilómetros de Guadalajara y 60 de la capital de España. 

Es una instalación, inaugurada en 2004 y que desde esta semana, tras cerca de 50 millones de inversión, ha experimentado una ampliación hasta un total de 13.500 metros cuadrados, lo que le permite albergar 40.000 palés de medicamentos. Y así, caja sobre caja, la mayor casa de fármacos de Europa, puede tener guardado y localizado al segundo hasta 137 millones de unidades -pastillas al año.

Tal capacidad de organización la realiza la compañía Farmavenix, la plataforma logística del grupo Cofares especializada desde hace años en la gestión de fármacos. A día de hoy, Farmavenix es el único operador de origen farmacéutico especializado en dar servicio directamente a los laboratorios.

Según la noticia del EL ECONOMISTA  la ampliación de las instalaciones de Marchamalo -que contará ahora con un volumen total de 76.500 metros cúbicos-, Inaugurada el pasado jueves por la Reina Sofía, ha sido llevada a cabo por Ferrovial y automatizada por la compañía austríaca Knapp, especializada en soluciones logísticas.

Nuevos 'robots'

La reforma llevada a cabo ha incluido edificaciones nuevas, adecuación de naves, robotización y nuevas tecnologías aplicadas a la automatización de procesos y al flujo de mercancías. La planta de Marchamalo estará a pleno rendimiento en abril, lo que unido a la adecuación de las instalaciones en Barberá del Vallés (Barcelona), Las Palmas de Gran Canaria, Betanzos (A Coruña) y Portugal dará a Farmavenix una capacidad para gestionar hasta 149.000 palés al año.Entre las características de las nuevas instalaciones figuran una estrategia de cero errores con un control exhaustivo del proceso de preparación; una estructura modular que permite la ampliación flexible del sistema; software con pruebas de caja blanca, y transferencia de productos, almacenamiento, gestión y preparación de artículos individuales, multipacks y cajas originales en un sistema con una plataforma de software que incluye los sistemas WMS y WCS.

Las nuevas instalaciones de Farmavenix cuentan, entre otras prestaciones tecnológicas y logísticas, con dos robots para la transferencia automática de cartones desde bandejas; un robot para la transferencia automática de cartones a bandejas; un robot despaletizador automático; 10 puestos de "mercancía al hombre"; y siete estaciones de paletización ergonómica con 21 rampas.

Ventajas a los laboratorios

Desde la distribuidora se insiste en que la función de las instalaciones de Marchamalo no son sólo el almacenamiento y transporte, sino que llevarán a cabo la gestión del material promocional, el reetiquetado, la facturación por cuenta del laboratorio, el seguimiento del cobro, o la capacidad de su sala de cadena de frío. Este espacio cubre una superficie de 1.580 m2, donde la temperatura se mantiene de forma controlada y monitorizada entre 2ºC y 8º C. Contempla además hasta 1.200 huecos palés para almacenar los productos termolábiles, aquellos que requieren cadena de frío. La cámara frigorífica contiene ubicaciones tanto para los palés como para realizar el picking de unidades sueltas.

Otro dato destacado que caracteriza al nuevo centro de gestión de medicamentos de Cofares es el referido a las devoluciones, cuyo número de unidades tratadas al año asciende a más de 17 millones de unidades al año.

Asimismo, el centro dispone de los medios físicos e informáticos necesarios para el seguimiento del producto hasta el cliente final, punto que en el aspecto sanitario es fundamental.

9.600 cooperativistas

El grupo Cofares funciona como una cooperativa de distribución de medicamentos y productos sanitarios, de capital cien por cien farmacéutico. Actualmente es la primera empresa por cuota de mercado en la distribución de medicamentos en España, con más de 9.600 farmacéuticos como socios cooperadores, y más de 4.500 farmacias como clientes. La facturación total del grupo en el año 2011 fue de 2.822 millones de euros.

Publicado "LA MAYOR CASA DE FÁRMACOS DE EUROPA"

EL ECONOMISTA (ED. LUNES) 25/02/2013

Sony y Samsung conjuntamente con DHL y Media Markt se han unido en un proyecto piloto, para desarrollar un nuevo concepto de etiquetado inteligente con RFID

Interesante articulo publicado por el portal de logística CADENA DE SUMINISTRO. 

Sony y Samsung conjuntamente con DHL y Media Markt se han unido en un proyecto piloto, para desarrollar un nuevo concepto de etiquetado inteligente con RFID, para bienes de alto valor en el sector de la electrónica en Europa, con el fin de mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.

La cadena de suministro de productos electrónicos de consumo como televisores, cámaras digitales, videojuegos o teléfonos móviles es muy compleja. A menudo, el flujo de mercancías proviene de múltiples fuentes, incluyendo los fabricantes y las plantas de ensamblado. A partir de ahí, el producto va a los proveedores de logística, para su transporte y la entrega a los almacenes desde donde se envían a los puntos de venta, donde son codificados antes de su exposición en las tiendas o en los lineales de los retailers, para la venta.

En todo este proceso, además de la complejidad de la propia cadena de suministro, hay una gran variedad de artículos con un alto valor unitario. Además muchos de estos productos son de reducidas dimensiones, lo que los hace mucho más susceptibles a vulnerabilidades potenciales a lo largo de la cadena de suministro, como el robo o la pérdida.

Al inicio del proyecto piloto, denominado i.trace, Samsung y Sony seleccionaron un total de 89 artículos, incluyendo cámaras digitales, televisores y teléfonos, que representaban una amplia gama de productos, que estaban siendo distribuidos a través de la red de DHL. En total, más de 14.000 unidades fueron etiquetados mediante etiquetas con RFID, para su distribución a las tiendas Saturn, del grupo alemán Metro, en Italia.

Trazabilidad total

La trazabilidad con RFID comienza cuando DHL recibe productos de Samsung y Sony en dos lugares de depósito que sirven como áreas de almacenamiento para productos de alto valor, donde los productos son inspeccionados y embalados.

Todos los palets con productos de estos fabricantes destinados al minorista, son etiquetados con una etiqueta RFID, que permite que cada uno de los productos electrónicos sean monitorizados en cada paso.a lo largo de toda la cadena de suministro hasta su venta al cliente fina

Los palets son escaneados mediante antenas RFID que supervisan la salida de mercancías desde el área de almacenamiento, de forma que pueden leer hasta 300 etiquetas por palet. Así desde la plataforma de salida, donde se ubican los palets, cada producto se traza e identificada desde el picking, a la fase de carga en el vehículo y hasta su llegada al centro de venta a l por menor.

A su llegada al almacén del minorista, los palets son nuevamente escaneados mediante antenas RFID, que controlan de forma totalmente automática la mercancía entrante, e igualmente ya en la tienda, una segunda puerta de acceso controlado mediante RFID entre el almacén y la sala de ventas chequea los números de serie individuales de cada unidad de producto que se traslada a las estanterías del punto de venta.

Aumento de la visibilidad en toda la cadena

El resultado final del proyecto i.trace ha sido una reducción en el tiempo de preparación de pedidos y en el envío, debido fundamentalmente a una reducción del tiempo dedicado a las inspecciones y a la logística de los envíos.

Sony y Samsung registraron una reducción del 30% en los tiempos de preparación de los pedidos y de las consiguientes inspecciones, como consecuencia del aumento de la seguridad para la cadena de suministro y de la disminución de los errores por la incorporación de la RFID a nivel de artículo.

Igualmente se redujo el stock en tránsito al mejorar la visibilidad a lo largo de toda la cadena.

A nivel minorista, la tienda ganó en una mayor eficiencia en las operaciones de recepción con una mayor visibilidad del stock de almacén.

El etiquetado de productos con etiquetas RFIF a nivel de unidad, permite la posibilidad de reducir el stock de productos disminuyendo al mismo tiempo la posibilidad de obsolescencia, algo muy relevante en ciertos productos.

http://www.cadenadesuministro.es/noticias/monitorizacion-de-productos-electronicos-de-consumo-a-lo-largo-de-la-cadena-de-suministro-mediante-rfid/

Lo de que Internet es un sector muy joven... ya no cuela. A todos las empresas de E-COMMERCE se les está exigiendo rentabilidad.

Lo de que internet es un sector muy joven... ya no cuela.

A todos las empresas de e-commerce se les está exigiendo rentabilidad.Y si no la consiguen, les pasará como a cualquier otra empresa: o se hacen más eficientes, o morirán".

Marc Cortés, director general de Roca Salvatella,  y según publica LA VANGUARDIA  resume de esta forma el punto de maduración en que se encuentra el sector del comercio electrónico. "Hemos pasado del internet de la conversación, y estamos entrando en el internet de la conversión". La evolución va por sectores y por empresas, pero antes bastaba con tener fans y ahora lo que cuenta es tener clientes.

Amazon aparte, la referencia del sector son los grandes pure payers (sólo de internet) que nacieron con los descuentos, las ventas flash o los cupones. "Ya es una categoría comercial consolidada, responde alos nuevos hábitos de compra", dice Marc Cortés. Pero hubo un boom y ahora tiene que bajar a la realidad. Ya cerraron algunos (Outletic, VipVenta), la mayoría ajustan, otros tuvieron la suerte de venderse a tiempo y sus números se disimulan y apoyan en el contexto de la multinacional.

"Este año habrá menos inversión en captación de bases de datos y más concentración en la rentabilidad", aseguran en LetsBonus, del grupo LivingSocial. Se venía de crecimientos del 1.500% en 2011. Pero la caída del consumo es transversal y es inevitable ajustar y adaptar el plan de negocio.

"El reto es encontrar el equilibrio entre el potencial de crecimiento y la capacidad de inversión", dice Jaume Gomà, cofundador del supermercado on line Ulabox. "Se ha acabado pensar que las inversiones son ilimitadas y que lo único relevante es el crecimiento". Asegura que Ulabox ha multiplicado por cuatro sus ventas en 2012.

En diciembre cerró en España Alice, una plataforma con altas necesidades de financiación que también intentó competir con los supermercados.

Jacques-Antoine Granjon, fundador de Vente-privee en 2002 y considerado el inventor de las ventas-flash (después de veinte años dedicado a la venta offline de stocks), insiste en que "la rentabilidad forma parte del modelo de negocio". En un reciente encuentro con periodistas, Granjon explicó que Vente-privee gana dinero desde 2004 (sitúa el beneficio neto en alrededor del 5% de las ventas, y en 2012 facturó 1.300 millones). "No invertimos nada en marketing de buscadores, ni en captación de clientes: no seríamos rentables. Invertimos en la relación con las marcas"; la clave, señala, es haber crecido por el boca-oreja y cuidar mucho los estilismos (las fotos del producto) y la logística.

Zalando, la gran empresa de moda on line alemana, con presencia europea, anunció el viernes que en 2012 vendió 1.150 millones de euros y que ha alcanzado el umbral de rentabilidad. La española de referencia, Privalia, publicará sus resultados en breve.

Además de los pure players, está el modelo mixto: Las incursiones en internet que hacen las empresas tradicionales.

El año pasado Nielsen situaba a El Cortes Inglés como el primer portal de España. "De momento hay espacio para los dos modelos", añade Cortés, y reflexiona: "no creo que se enfoquen a consumidores distintos. El consumidor es el mismo, y utiliza el canal on line u off line por conveniencia".

"Gana el concepto de consumidor inteligente. Y el mundo on line y off line están cada vez más interrelacionados en el retail", valora Joana Sánchez, presidenta de Incipy. Y los negocios tradicionales van atreviéndose a algo más que a estar en internet: ni que sea para buscar una salida a la atonía de las ventas, como quien aprende a decorar el escaparate para atraer visitantes. "Y hacemos mucha pedagogía, con asociaciones de comerciantes".

Una evidencia de dónde está el negocio es que Zara empezó en internet tarde y prudente, pero -aunque no desglosa sus ventas on line-, ha convertido su web en estrategia prioritaria.

Luz verde de competencia al embotellador único de Coca-Cola que tendrá su sede en Madrid

La Comisión Nacional de la Competencia (CNC) ha aprobado el proceso de integración de las siete embotelladoras españolas de Coca-Cola en España a través de una única sociedad que comenzará a desarrollar sus planes de negocio de manera conjunta. 

Según explicó Coca-Cola Iberia en un comunicado "La nueva sociedad, que tendrá su sede en Madrid y surge de la integración de siete empresas españolas -Casbega, Colebega, Cobega, Rendelsur, Begano, Norbega y Asturbega-, desarrollará también el negocio de fabricación y embotellado de productos de la multinacional The Coca-Cola Company en Portugal (Embotelladora Refrige)"

La nueva firma embotelladora, que según confirmaron fuentes de la compañía todavía no tiene nombre, se convierte en la mayor industria del sector agroalimentario de España, con una facturación neta de 3.000 millones de euros. 

Lo que todavía no ha trascendido es si Competencia ha puesto alguna condición, ya que la comunicación partió de la propia empresa y no de la CNC. La fusión ha sido un largo proceso de más de dos años para aunar los intereses de siete empresas con fuerte tradición familiar e intereses cruzados. Y antes de llegar a siete empresas, cada una ya había sufrido su propia reorganización societaria, ya que inicialmente llegaron a ser unas 40 las embotelladoras del producto. 

El anuncio, señaló Coca-Cola, se realizó ayer pese a ser domingo porque era el día en el que se hacía efectiva la autorización. Desde la compañía no explicaron los cambios que puede suponer la culminación de la unión para los actuales trabajadores o las distintas empresas que ahora se integrarán. Un portavoz se limitó a señalar que "ya se ha dicho que habrá una reestructuración", pero aseguró que no tenía más detalles. En principio, explicó, todas las plantas seguirán funcionando. La compañía cree que con el plan ganan eficiencia. Uno de los objetivos de esta unión es el de ganar fuerza para competir en mercados extranjeros, por ejemplo, en Alemania, uno de los polos más interesantes en el sector del embotellado.

Cerca de 62 años después de la llegada de Coca-Cola a España, la llamada división ibérica es la segunda en volumen de ventas en Europa (14%), solo por detrás de Alemania (16%), y la undécima en el mundo. Comercializa 24 marcas y 69 productos, y llega a más de 400.000 clientes.

Casa Tarradellas interproveedor de MERCADONA dedica 30 millones para ampliar su capacidad logística en Osona

Según publica EXPANSION Casa Tarradellas amplía su capacidad logística ante el fuerte ritmo de crecimiento que implica ser uno de los grandes interproveedores de Mercadona. 

El grupo familiar de alimentación ha dedicado 30 millones de euros en Gurb (Osona) para construir una plataforma logística totalmente robotizada y refrigerada. Con esta inversión, la compañía incrementa en 20.000 palets su capacidad de almacenamiento. En los últimos cuatro años Casa Tarradellas ha invertido más de 140 millones. 

Con el objetivo de hacer frente al crecimiento de su principal cliente, Mercadona, el grupo familiar ha ampliado su capacidad de almacenaje de productos terminados y materias primas.

Casa Tarradellas mantiene el pulso inversor. El grupo familiar de alimentación con sede en Gurb (Osona) ha construido un nuevo centro logístico con el objetivo de incrementar la eficiencia de sus operaciones y ampliar su capacidad de almacenamiento. La compañía fabricante de las populares pizzas frescas ha destinado una inversión de 30 millones de euros al proyecto.

El nuevo almacén central de Casa Tarradellas está completamente robotizado y añade una capacidad logística de 20.000 palets, que se suman a los 28.000 palets que el grupo podía almacenar hasta ahora en sus distintas fábricas.

El centro se compone, en realidad, de tres almacenes diferenciados, todos ellos refrigerados y dotados de la última tecnología. Uno está destinado al producto acabado, otro a productos en curso y un tercero para almacenar las materias primas e ingredientes que utilizan las distintas fábricas del grupo.

Eficiencia energética

Según la empresa, la plataforma logística es también pionera en materia de sostenibilidad y eficiencia energética, ya que está equipada al 100% con iluminación LED, dispondrá de placas solares y para refrigerar utiliza intercambiadores de recuperación de energía térmica, lo que elimina el uso de calderas.

Con una facturación de 687 millones de euros en 2011 -últimos datos disponibles-, Casa Tarradellas ha ejecutado una inversión de más de 140 millones en ampliar sus instalaciones productivas en los últimos cuatro años. Este esfuerzo inversor responde a la necesidad de incrementar la capacidad de producción del grupo ante el fuerte crecimiento registrado en la última década por Mercadona, el principal cliente de la compañía. Casa Tarradellas es interproveedor de la cadena de supermercados, para quien fabrica pizzas frescas, jamón york, paté, bacon, fuet y otras especialidades como las focaccias, uno de los últimos productos lanzados al mercado. En paralelo, a diferencia del resto de interproveedores, Casa Tarradellas vende también con su marca productos al resto de cadenas de hipermercados y supermercados, aunque el peso de la cadena valenciana cada vez es mayor.

Tras esta nueva inversión, el grupo que preside Josep Terradellas dispone de nueve plantas ubicadas en Gurb, Vic y Olost, en las que trabajan 1.425 personas. La compañía está totalmente verticalizada, de forma que controla todo el proceso de elaboración, desde la crianza de los cerdos -su principal materia prima-, hasta el transporte de los productos a los almacenes de sus clientes. Además de poseer sus propias granjas, Casa Tarradellas tiene participaciones en fábricas de pienso y en mataderos y, recientemente, ha ejecutado dos inversiones que han contribuido todavía más a cerrar el ciclo.

Así, en 2010 puso en marcha su propia fábrica para elaborar la harina que utiliza en sus pizzas. La harinera costó quince millones y se abastece de trigo cultivado en la propia comarca. Un año después, en 2012, el grupo construyó su propia fábrica de reciclaje de plástico para aprovechar los retales que antes se desperdiciaban en el proceso de envasado de sus pizzas. Tras una inversión de diez millones, estos trozos de plástico se utilizan para volver a fabricar nuevos envases.

[QUALYS]360 inicia su actividad como operador de mensajería y transporte urgente

Con el inicio del mes de febrero, [QUALYS]360 ha iniciado su actividad como nuevo operador de mensajería y transporte urgente en nuestro país. Se convierte así definitivamente en una realidad, este proyecto que nacía hace aproximadamente seis meses con el objetivo de ofrecer una alternativa rentable y de calidad a las miles de agencias de transporte existentes en España.

[QUALYS]360 nace con una filosofía muy diferenciada del resto de empresas del sector que actualmente operan, teniendo como objetivos principales potenciar el negocio de cada uno de los agentes oficiales que conforman la red y ofrecer un servicio de logística, transporte e integración tecnológica de alta calidad a nuestros clientes, tanto a particulares como empresas.

El equipo de [QUALYS]360 se sustenta sobre un espíritu de empresa dinámica y flexible, donde la continua labor de investigación y de innovación sobre los servicios y las herramientas, convierta a esta nueva red en líder y referente.

[QUALYS]360 se ha constituido a partir de una red de Agentes Oficiales y distribuidores que darán servicio a todo el territorio de la Península, Islas, Ceuta, Melilla y Andorra, apoyados en diferentes plataformas de cruce ubicadas en los principales puntos estratégicos de la geografía. La red nace con el objetivo inicial de los 12.000 envíos mensuales y de alcanzar los 25.000 envíos mensuales en un periodo de tres meses.

La calidad del servicio y de la información online y on-time que el cliente tiene accesible de sus envíos han sido las líneas que han marcado el desarrollo de negocio y tecnológico realizado por [QUALYS]360. Para ello se han desarrollado tecnologías específicas para terminales móviles (smartphones, tablets) y herramientas de acceso web, que ofrecen la máxima flexibilidad y facilidad al usuario tanto para documentar sus envíos, como para realizar el seguimiento de los mismos.

QUALYS 360 ha situado su sede central en la Avenida Fuentemar, 29 de Coslada en Madrid y su página web es www.qualys360.com  haciendose llamar "Intelligence in Movement"

La propuesta de [QUALYS]360 no finaliza aquí, son muchas las novedades que se irán haciendo realidad en las próximas semanas y que supondrán un revulsivo para este mercado, marcando así un importante valor diferenciador con el resto de competidores.

Con el inicio de actividad de [QUALYS]360 se concluye una intensa fase de puesta en marcha, en la que desde el pasado mes de julio se han sucedido ampliaciones de capital, definición de puntos estratégicos de cruce para las diferentes plataformas o, más recientemente, se han llevado a cabo sesiones de formación a todos los agentes oficiales.

Sobre Qualys360: Un nuevo concepto de integración de la logística y transporte urgente con los sistemas de información con clientes finales ve la luz, avalado y sustentado por agencias de transporte que se asocian reproduciendo esquemas similares al de las redes sociales o mutualidad y basados en principios de solidaridad, cooperación y ayuda mutua. 

Síguenos en facebook: http://www.facebook.com/qualys360 | en twitter: @qualys360  (http://www.twitter.com/qualys360)  y para Más info www.qualys360.com

La crisis económica se lleva por delante al 16,5% de los transportistas autónomos en los últimos cinco años

Entre enero de 2008 y enero de 2013 un total de 38.715 autónomos del transporte han cesado actividad, y la mayor preocupación para UPTA es que este descenso continúa “sin freno” en el último año 2012 y podría seguir en este 2013.

Interesante articulo que publica CADENA DE SUMINISTRO ... y es que la crisis económica que se viene registrando desde comienzos del año 2008, en especial la recesión en el crecimiento económico, la restricción del crédito y el aumento del precio de los combustibles y de los impuestos, ha provocado que entre de 2008 y enero de 2013 un total de 38.715 trabajadores autónomos del transporte hayan cesado en su actividad, en especial en el sector de mercancías y carga fraccionada.

Son datos recogidos por la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA) que señala que a principios de 2008 el número de trabajadores autónomos del transporte era de 235.028, mientras que en enero de 2013 la cifra sólo llegaba a 196.313, es decir se ha perdido un 16’47% del total.

La UPTA considera que ésta es una de las consecuencias más graves de la crisis económica que venimos sufriendo y de los “errores” a la hora de gestionar soluciones. “Los ajustes presupuestarios y la mal entendida austeridad han producido una restricción tan fuerte del consumo de las familias y una disminución en la actividad de las empresas que el transporte, uno de los termómetros más sensibles de la evolución económica, ha salido especialmente dañado”, asegura el secretario ejecutivo de Transporte de UPTA España, Eduardo Abad.

El responsable de la organización de autónomos cree que las administraciones, en lugar de adoptar soluciones dirigidas a la reforma y mejora del transporte por carretera, “han agravado la situación con una continuada subida de impuestos que cargan el precio de los combustibles y el resto de los costes del sector”.

La reforma de la LOTT agudizará el problema

Eduardo Abad no pasa por alto que en los próximos días se comienza la tramitación de la nueva Ley del Transporte Terrestre (LOTT) que, en su opinión, intenta avanzar en una total “desregulación” del transporte ligero. “Esto sólo puede crear más competencia desleal y producir más cierres aún en esta actividad”,

La crisis ha surtido especial efecto en el transporte de Cataluña, comunidad en la que en el mismo periodo se han perdido 8.985 trabajadores autónomos transportistas, casi un 3% más que en el resto de los territorios, pasando de 48.662 a 39.677 transportistas autónomos en la actualiddad. Por provincias es Barcelona la que más pierde, con 7.217 autónomos del transporte menos.

Madrid se ha dejado en el camino, en valores absolutos, 6.689, con un porcentaje también cercano al 20%. Andalucía pierde en este periodo 5.596 transportistas y Valencia llega a la cifra de pérdida de 4.043.

No obstante, la mayor preocupación para la UPTA es que este descenso continúa “sin freno” en el último año 2012 y podría seguir en este 2013. Sólo en el pasado ejercicio se han perdido 4.550 autónomos del transporte, de los que 1.131 corresponden a Cataluña, Madrid con 1.068 y Andalucía con 364 autónomos del transporte menos.

Como late el corazón logístico de MERCADONA

Interesante artículo publicado en EL ECONOMISTA sobre MERCADONA 

El almacén del siglo XXI. Así es como denomina Mercadona al gran centro logístico que tiene en la localidad madrileña de Ciempozuelos. Se trata de una de las plataformas de distribución más modernas del mundo -empresas de distribución de Estados Unidos y toda la Unión Europea, incluida España, se han interesado ya por su funcionamiento y han visitado las instalacionesy constituye una de las grandes razones del éxito de la compañía. 

La clave está en haber conseguido automatizar todo el proceso. Hasta ahora, en un almacén tradicional, aunque los palets que llevaban un producto único se organizaban de forma automática, no ocurría lo mismo con aquellos que incorporaban varios. Lo que se ha conseguido con el nuevo software es que la máquina sea capaz de despaletizar los envíos de los fabricantes y organizar los pedidos para las tiendas en palets multireferencia sin necesidad de que los empleados tengan que estar cargando con los mismos. Con ello, la organización del palet se ha reducido desde 45 a tan sólo 12 minutos y, según explica la compañía, se ha conseguido también "dignificar el trabajo".

Mercadona dispone de una red logística que, además de la máxima eficiencia, persigue "transportar más con menos recursos" y ser cada vez más "invisible" para el entorno. Con un total de nueve bloques logísticos, que en su conjunto superan los 705.000 metros cuadrados de superficie, la compañía abastece puntualmente a todos sus supermercados. Para seguir reforzando su red, la compañía que preside Juan Roig ha puesto en marcha una inversión cercana a los 400 millones de euros, de los que la mayor parte se destinará a la construcción de dos nuevos bloques logísticos, en Abrera (Barcelona) y Guadix (Granada).

A partir de ahora, todos los nuevos que se vayan abriendo incorporarán la tecnología de Ciempozuelos y el resto la irán adaptando de forma paulatina. De momento, cuenta ya con el paletizado automático el bloque de Villadangos (León) y la sección de frío del de Ribarroja (Valencia). De ahora en adelante, habrá que realizar las obras en Antequera (Málaga), Sant Sadurni (Barcelona), Huévar (Sevilla), Ingenio (Gran Canaria), Granadilla (Tenerife), San Isidro (Alicante), Pla-za (Zaragoza) y Merca Palma (Mallorca). Pero la tecnología de Ciempozuelos va mucho más allá. El centro cuenta con cuatro grandes edificios -uno de secos (de 45.000 metros cuadrados), otro de frío (con 42.000 metros cuadrados), uno de envases (de 10.000 metros cuadrados) y otro para servicios (con otros 2.000 metros cuadrados)organizado en vertical, en sus más de 20 metros de altura, (los tradicionales ocupan mucho más espacio) y el proceso es automático en todas las secciones, salvo en la de pescado. En la nave de frío hay tres temperaturas distintas y los avances informáticos han permitido que, incluso en las naves a menos 12 y 13 grados pueda haber presencia humana; en la que está a -23 grados el proceso es completamente automático.

En el conjunto de este bloque logístico de Ciempozuelos, cuya superficie construida alcanza los 100.000 metros cuadrados, Mercadona emplea a 692 personas, de las que 182 son mujeres, gracias a que la automatización de las instalaciones ha hecho que los empleados "no tengan que ser levantadores de pesas", eliminando esfuerzos y reduciendo, además, el riesgo de accidentes laborales. De hecho, para que la circulación de los trabajadores por las instalaciones de Ciempozuelos sea segura, el bloque dispone de dos pasarelas (de 2.000 metros cuadrados) que comunican internamente los edificios, evitando así el tránsito por las pistas que conducen a los muelles de carga y descarga para los camiones.

Además, la automatización de todo el proceso hace posible que de este bloque logístico -que también dispone de una guardería para los hijos de sus trabajadores (tiene capacidad para albergara 120 niños)Mercadona abastezca a 259 tiendas (a pleno rendimiento, podría suministrar a 400 tiendas de la zona centro), en un tiempo que oscila entre 15 y 24 horas desde que éstas hacen el pedido. De las entrañas de este complejo salen cada día 400.000 barras de pan (ocho millones al mes) y su capacidad de producción alcanza los 20.000 palets diarios. Logros para los que Mercadona desembolsó 300 millones de euros y llegó a paralizar las obras del proyecto inicial de Ciempozuelos. Cuando en agosto de 2004 empezó a construirlo, este bloque había sido concebido como un almacén convencional. Tras replantearse la construcción, Mercadona consiguió que el bloque de Ciempozuelos fuera lo que es hoy: el buque insignia de su logística

En toda España, la cadena valenciana emplea a 5.500 personas en el área de la logística.

UPS pincha en hueso. El ‘no’ de Bruselas a la compra de TNT deja a DHL como líder del transporte urgente

Interesante artículo de MIguel Angel García el pasado 20 enero en EL PAIS pero que em deja muchas dudas sobre una fusión que habría acaparado el 27% del mercado mundial y el 39% del europeo pero por debajo del 29,8% actual de DHL a nivel mundial. Los mercados han recibido bien el fracaso de la operación: las acciones de UPS han subido

Y hace referencia a la trastienda ya que al parecer Bruselas tenía la mosca detrás de la oreja. Un dato le inquietaba. La firma resultante controlaría (antes de desinversiones) el 39% del mercado europeo. Y dejaba a FedEx y DHL (pero también a operadores medianos y pequeños) en una situación de debilidad. A su juicio, demasiada. De ahí que desde noviembre pasado UPS haya revisado tres veces su oferta para convencer a las autoridades europeas.

 

Sobre los 30 kilómetros de cintas transportadoras, los paquetes empiezan a danzar. A veces giran sobre sí mismos, como furiosos derviches; otras trazan una decidida recta; en ocasiones aminoran el paso. Una calma que los operarios aprovechan para hacer alguna comprobación manual. Pero este tiempo de tranquilidad es una rareza. Los sistemas automáticos de clasificación y la tecnología imponen su presencia. Pantallas táctiles, sorters y escáneres de códigos de barras se dispersan entre hileras de caminos en movimiento. De esta forma, 110.000 bultos se ordenan por hora en el centro de distribución que la firma de transporte urgente UPS tiene en Colonia (Alemania). Una ballena varada de 25 metros de altura, tres pisos y 30.000 metros cuadrados. La joya europea de la compañía estadounidense. Una infraestructura que este año concluye (tras requerir 150 millones de euros) su ampliación. Aunque también el esqueleto en la arena de la playa que recuerda el fiasco de la compra de TNT.

De hecho, la planta de Colonia daba bastante sentido a la adquisición del courier holandés. Significaba redoblar el interés de UPS por el mercado exprés europeo y, de paso, mirar más hacia Asia y Latinoamérica. Sin embargo, la empresa estadounidense ha retirado la oferta de compra (5.200 millones de euros) al saber que la Comisión Europea iba a decir que no. Nadie lo esperaba. Hace unas semanas, en ese mismo hub, Daniel Carrera, el primer ejecutivo de UPS en España, aseguraba a este periodista que la operación “iba bien” y que se habían contestado las objeciones de la Comisión.

Es más, una fuente que ha participado en la negociación llega más lejos en el origen del desacuerdo. El problema es que “la desinversión propuesta no era lo suficiente creíble [y entrecomilla esta palabra con los dedos en el aire] para Bruselas”. ¿A qué se refiere? Parte de los activos procedentes de las desinversiones que planteaban UPS y TNT para obtener el plácet europeo deberían, en principio, ir al operador francés DPD (Dynamic Parcel Distribution). Al menos esto era lo que ofrecía la firma americana. Pero la Comisión “nunca pensó que se pudiera convertir en un competidor creíble de la fusión UPS-TNT”, revela ese experto. Tampoco surtió efecto que TNT estuviera dispuesta a vender su negocio aéreo a la belga ASL Aviation Group.

Como era previsible, la noticia ha dolido mucho en UPS. “Estamos extremadamente disgustados con la postura de la Comisión Europea”, explicaba el consejero delegado, Scott Davis, el lunes en una nota. No entendían el veto a un proyecto que “apoyaba el crecimiento de Europa”. Tampoco lo ha encajado bien TNT, quien emplea la palabra “lamentable”. Era una unión “beneficiosa para accionistas, empleados y clientes”, puntualiza.

Da igual. La Comisión cada vez parece más estricta a la hora de aprobar operaciones que introduzcan sospechas sobre su repercusión en el mercado. En 2012 ya frustró la fusión entre NYSE Euronext y Deutsche Börse. O vendían, dijo, buena parte de su negocio, o nada. Algo similar ocurrió con la integración de Universal Music y EMI. Para que saliera adelante, esta última tuvo que deshacerse de un tercio de sus activos.

A pesar de ello, Jaime Pérez-Bustamante, socio responsable de estos temas del despacho Linklaters, cree que ni Bruselas ni España tienen “una posición dura” a la hora de aprobar estas iniciativas. El año pasado, asegura, de unas 50 o 60 operaciones, Competencia solo prohibió la que protagonizó Deutsche Börse. Sin embargo, es cierto que le gusta poco la concentración en determinados sectores.

En este caso, la autoridad europea tenía sus razones para desconfiar de los couriers. De haberse aprobado la compra, el mundo del transporte urgente se habría reducido a solo tres grandes jugadores: FedEx, UPS y DHL. Tanto es así que la fusión UPS y TNT hubiera controlado —según la publicación Transporte XXI— el 27,6% (4.735 millones de euros) del mercado exprés mundial, desbancando a FedEx del segundo puesto. Y todo a partir de un gigante de unos 38.000 millones de facturación.

Son números muy potentes, pero insuficientes para convencer al mercado. Desde que se supo que la operación fracasaba, UPS ha subido en Bolsa. Esto “significa que los accionistas de la paquetera estadounidense no veían la transacción con una seguridad total, debido a los riesgos que conllevaba la suma de las dos compañías y porque empeoraba a corto plazo las finanzas de la empresa americana”, detalla Daniel Pingarrón, analista de IG Markets. En esos mismos pensamientos (“al mercado no le encajaba el acuerdo”) anda Celso Otero, de Renta 4.

Desde luego, el buen momento en el parqué es poco consuelo para UPS, que ambicionaba, sobre todo, la potente red terrestre europea de TNT. En la práctica, el courier estadounidense había encontrado en esta fórmula una manera muy rápida de expandirse por Europa (el segundo mercado más importante del mundo para esta industria).

Sea como fuere, hay poco tiempo para lamerse las heridas. “La paquetera americana volverá a salir de compras este año y buscará una entidad que le aporte valor estratégico en el Viejo Continente para extender su negocio”, prevé Daniel Álvarez, analista de XTB. Pero las opciones son escasas. La francesa DPD no parece estar en venta, aunque quizá lo tendría más fácil con la británica GLS (General Logistics Systems).

Aun así, a pesar de ese empeño de normalidad, la situación para UPS será muy distinta. “No estoy de acuerdo con la decisión de la Comisión Europea, pero este fallo deja a DHL como líder del mercado, con una fuerte posición internacional tanto dentro como fuera de Europa”, observa Stephen Furlong, analista de la firma bursátil irlandesa Davy Research. La vuelta al status quo supone que DHL controla (datos a 2011 de Transporte XXI) el 29,8% del negocio exprés mundial, frente al 21% de UPS y el 7% de TNT.

Dentro de la decepción, UPS tiene menos razones para quejarse, ya que la más perjudicada ha sido TNT.

 

El lunes pasado, cuando se supo la noticia, la acción se desplomó un 41%. Cerró en 4,84 euros. Muy lejos de los 9,50 euros que ofrecía la empresa americana en el acuerdo. Los analistas ven que la compañía se queda muy sola, que pierde fuerza en China y Brasil y que soporta un debilitado negocio aéreo. “TNT tendrá que centrarse en una estrategia independiente y acelerar su propio programa de reducción de costes”, avisa Stephen Furlong. Obligada, la empresa reordena la casa. “Tenemos una posición fuerte en Europa, y vamos a intentar fortalecerla más”, señala un portavoz del courier holandés. Eso sí, al menos recibirá una compensación de 200 millones de euros de UPS por la operación fallida. Un consuelo pequeño para una empresa que quería ser un gigante.

Mensajero Directo: El 1 de febrero empieza el nuevo proyecto Qualys 360

La nueva etapa del proyecto de red nacional de paquetería exprés que hasta finales de año se ha conocido con el nombre de Mensajero Directo, empezará sus actividades el 15 de enero bajo la marca (Qualys) 360. 

Según fuentes de la compañía, la marca quiere transmitir valores diferenciales como calidad, fiabilidad, seguridad, innovación, capacidad y fuerza con la Q que es el valor universal de la calidad. 

El concepto pretende superar los “tópicos” del sector respecto a transporte, Courier, mensajería, etc., optando por una visión completa en 360º y unos objetivos de mover 12.000 envíos diarios. 

La ampliación de capital que se hizo pública en septiembre del pasado año ya está concluida y tienen a punto sus nuevas instalaciones en Madrid que serán el centro de la red.

Nuevas trabas para la adquisición de TNT por parte de UPS

C de Comuniación adelanta que FedEx rechaza la posibilidad de adquirir los activos de TNT, por lo que UPS tiene que buscar nuevas alternativas para que la fusión se complete.

Tras las dudas de Joaquín Almunia, comisario de la política de competencia de la Unión Europea, sobre la compra de TNT Express por parte de UPS y con una adquisición casi completada, el operador logístico FedEx ha rechazado entrar en negociaciones para quedarse con ciertos activos de TNT. 

El proceso de adquisición se complica, una vez más, para UPS que actualmente se encuentra valorando otras opciones para que la Comisión Europa no siga mostrando fuertes preocupaciones sobre la competencia en lo relativo a la distribución de paquetería express en Europa.

En octubre del pasado año, la Comisión Europea presentó una declaración de objeciones al proceso de fusión de ambas compañías, sobre los efectos que causarían en la competencia la fusión prevista. Con el objetivo de cumplir las exigencias de Bruselas, UPS, a regañadientes, ofreció vender activos de TNT en 12 países europeos. Sin embargo, la compañía ha tenido grandes problemas para encontrar un comprador adecuado.

Según el diario británico Financial Times, FedEx se ha negado a participar en las discusiones sobre los activos para la venta, ya que no representan una parte bastante significativa de las actividades de TNT Express, llegando a considerar que este rechazo podría ser una táctica para desestabilizar la adquisición. 

Parece ser que la compañía francesa DPD, empresa subsidaria de La Poste es actualmente una buena opción, sin embargo, según señala el periódico inglés, la Comisión Europea podría no permitir este reparto ya que no es propietaria de una red de transporte aéreo. 

El periódico ha hecho mención a las palabras de Joaquín Almunia, sobre lo que el acuerdo supondría para los mercados europeos. “Todavía queda por ver si las soluciones apropiadas en última instancia, abordan nuestras preocupaciones en la paquetería express en Europa“.

En este sentido, la Comisión Europea no ha descartado la posibilidad dedesarrollar expresamente para que la adquisición se complete, un integrador adicional. Aunque esto estaría determinado por la capacidad de UPS para mostrar que el nuevo integrador no se viese afectado por depender de la red de transporte aéreo de otro grupo.

Sin embargo, FedEx es considerada la empresa más adecuada para adquirir los activos y por lo tanto permitir la adquisición de TNT Express. Si no hay otras opciones disponibles, UPS puede tener que volver a FedEx con una propuesta más atractiva.