La crisis económica se lleva por delante al 16,5% de los transportistas autónomos en los últimos cinco años

Entre enero de 2008 y enero de 2013 un total de 38.715 autónomos del transporte han cesado actividad, y la mayor preocupación para UPTA es que este descenso continúa “sin freno” en el último año 2012 y podría seguir en este 2013.

Interesante articulo que publica CADENA DE SUMINISTRO ... y es que la crisis económica que se viene registrando desde comienzos del año 2008, en especial la recesión en el crecimiento económico, la restricción del crédito y el aumento del precio de los combustibles y de los impuestos, ha provocado que entre de 2008 y enero de 2013 un total de 38.715 trabajadores autónomos del transporte hayan cesado en su actividad, en especial en el sector de mercancías y carga fraccionada.

Son datos recogidos por la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA) que señala que a principios de 2008 el número de trabajadores autónomos del transporte era de 235.028, mientras que en enero de 2013 la cifra sólo llegaba a 196.313, es decir se ha perdido un 16’47% del total.

La UPTA considera que ésta es una de las consecuencias más graves de la crisis económica que venimos sufriendo y de los “errores” a la hora de gestionar soluciones. “Los ajustes presupuestarios y la mal entendida austeridad han producido una restricción tan fuerte del consumo de las familias y una disminución en la actividad de las empresas que el transporte, uno de los termómetros más sensibles de la evolución económica, ha salido especialmente dañado”, asegura el secretario ejecutivo de Transporte de UPTA España, Eduardo Abad.

El responsable de la organización de autónomos cree que las administraciones, en lugar de adoptar soluciones dirigidas a la reforma y mejora del transporte por carretera, “han agravado la situación con una continuada subida de impuestos que cargan el precio de los combustibles y el resto de los costes del sector”.

La reforma de la LOTT agudizará el problema

Eduardo Abad no pasa por alto que en los próximos días se comienza la tramitación de la nueva Ley del Transporte Terrestre (LOTT) que, en su opinión, intenta avanzar en una total “desregulación” del transporte ligero. “Esto sólo puede crear más competencia desleal y producir más cierres aún en esta actividad”,

La crisis ha surtido especial efecto en el transporte de Cataluña, comunidad en la que en el mismo periodo se han perdido 8.985 trabajadores autónomos transportistas, casi un 3% más que en el resto de los territorios, pasando de 48.662 a 39.677 transportistas autónomos en la actualiddad. Por provincias es Barcelona la que más pierde, con 7.217 autónomos del transporte menos.

Madrid se ha dejado en el camino, en valores absolutos, 6.689, con un porcentaje también cercano al 20%. Andalucía pierde en este periodo 5.596 transportistas y Valencia llega a la cifra de pérdida de 4.043.

No obstante, la mayor preocupación para la UPTA es que este descenso continúa “sin freno” en el último año 2012 y podría seguir en este 2013. Sólo en el pasado ejercicio se han perdido 4.550 autónomos del transporte, de los que 1.131 corresponden a Cataluña, Madrid con 1.068 y Andalucía con 364 autónomos del transporte menos.

Como late el corazón logístico de MERCADONA

Interesante artículo publicado en EL ECONOMISTA sobre MERCADONA 

El almacén del siglo XXI. Así es como denomina Mercadona al gran centro logístico que tiene en la localidad madrileña de Ciempozuelos. Se trata de una de las plataformas de distribución más modernas del mundo -empresas de distribución de Estados Unidos y toda la Unión Europea, incluida España, se han interesado ya por su funcionamiento y han visitado las instalacionesy constituye una de las grandes razones del éxito de la compañía. 

La clave está en haber conseguido automatizar todo el proceso. Hasta ahora, en un almacén tradicional, aunque los palets que llevaban un producto único se organizaban de forma automática, no ocurría lo mismo con aquellos que incorporaban varios. Lo que se ha conseguido con el nuevo software es que la máquina sea capaz de despaletizar los envíos de los fabricantes y organizar los pedidos para las tiendas en palets multireferencia sin necesidad de que los empleados tengan que estar cargando con los mismos. Con ello, la organización del palet se ha reducido desde 45 a tan sólo 12 minutos y, según explica la compañía, se ha conseguido también "dignificar el trabajo".

Mercadona dispone de una red logística que, además de la máxima eficiencia, persigue "transportar más con menos recursos" y ser cada vez más "invisible" para el entorno. Con un total de nueve bloques logísticos, que en su conjunto superan los 705.000 metros cuadrados de superficie, la compañía abastece puntualmente a todos sus supermercados. Para seguir reforzando su red, la compañía que preside Juan Roig ha puesto en marcha una inversión cercana a los 400 millones de euros, de los que la mayor parte se destinará a la construcción de dos nuevos bloques logísticos, en Abrera (Barcelona) y Guadix (Granada).

A partir de ahora, todos los nuevos que se vayan abriendo incorporarán la tecnología de Ciempozuelos y el resto la irán adaptando de forma paulatina. De momento, cuenta ya con el paletizado automático el bloque de Villadangos (León) y la sección de frío del de Ribarroja (Valencia). De ahora en adelante, habrá que realizar las obras en Antequera (Málaga), Sant Sadurni (Barcelona), Huévar (Sevilla), Ingenio (Gran Canaria), Granadilla (Tenerife), San Isidro (Alicante), Pla-za (Zaragoza) y Merca Palma (Mallorca). Pero la tecnología de Ciempozuelos va mucho más allá. El centro cuenta con cuatro grandes edificios -uno de secos (de 45.000 metros cuadrados), otro de frío (con 42.000 metros cuadrados), uno de envases (de 10.000 metros cuadrados) y otro para servicios (con otros 2.000 metros cuadrados)organizado en vertical, en sus más de 20 metros de altura, (los tradicionales ocupan mucho más espacio) y el proceso es automático en todas las secciones, salvo en la de pescado. En la nave de frío hay tres temperaturas distintas y los avances informáticos han permitido que, incluso en las naves a menos 12 y 13 grados pueda haber presencia humana; en la que está a -23 grados el proceso es completamente automático.

En el conjunto de este bloque logístico de Ciempozuelos, cuya superficie construida alcanza los 100.000 metros cuadrados, Mercadona emplea a 692 personas, de las que 182 son mujeres, gracias a que la automatización de las instalaciones ha hecho que los empleados "no tengan que ser levantadores de pesas", eliminando esfuerzos y reduciendo, además, el riesgo de accidentes laborales. De hecho, para que la circulación de los trabajadores por las instalaciones de Ciempozuelos sea segura, el bloque dispone de dos pasarelas (de 2.000 metros cuadrados) que comunican internamente los edificios, evitando así el tránsito por las pistas que conducen a los muelles de carga y descarga para los camiones.

Además, la automatización de todo el proceso hace posible que de este bloque logístico -que también dispone de una guardería para los hijos de sus trabajadores (tiene capacidad para albergara 120 niños)Mercadona abastezca a 259 tiendas (a pleno rendimiento, podría suministrar a 400 tiendas de la zona centro), en un tiempo que oscila entre 15 y 24 horas desde que éstas hacen el pedido. De las entrañas de este complejo salen cada día 400.000 barras de pan (ocho millones al mes) y su capacidad de producción alcanza los 20.000 palets diarios. Logros para los que Mercadona desembolsó 300 millones de euros y llegó a paralizar las obras del proyecto inicial de Ciempozuelos. Cuando en agosto de 2004 empezó a construirlo, este bloque había sido concebido como un almacén convencional. Tras replantearse la construcción, Mercadona consiguió que el bloque de Ciempozuelos fuera lo que es hoy: el buque insignia de su logística

En toda España, la cadena valenciana emplea a 5.500 personas en el área de la logística.

UPS pincha en hueso. El ‘no’ de Bruselas a la compra de TNT deja a DHL como líder del transporte urgente

Interesante artículo de MIguel Angel García el pasado 20 enero en EL PAIS pero que em deja muchas dudas sobre una fusión que habría acaparado el 27% del mercado mundial y el 39% del europeo pero por debajo del 29,8% actual de DHL a nivel mundial. Los mercados han recibido bien el fracaso de la operación: las acciones de UPS han subido

Y hace referencia a la trastienda ya que al parecer Bruselas tenía la mosca detrás de la oreja. Un dato le inquietaba. La firma resultante controlaría (antes de desinversiones) el 39% del mercado europeo. Y dejaba a FedEx y DHL (pero también a operadores medianos y pequeños) en una situación de debilidad. A su juicio, demasiada. De ahí que desde noviembre pasado UPS haya revisado tres veces su oferta para convencer a las autoridades europeas.

 

Sobre los 30 kilómetros de cintas transportadoras, los paquetes empiezan a danzar. A veces giran sobre sí mismos, como furiosos derviches; otras trazan una decidida recta; en ocasiones aminoran el paso. Una calma que los operarios aprovechan para hacer alguna comprobación manual. Pero este tiempo de tranquilidad es una rareza. Los sistemas automáticos de clasificación y la tecnología imponen su presencia. Pantallas táctiles, sorters y escáneres de códigos de barras se dispersan entre hileras de caminos en movimiento. De esta forma, 110.000 bultos se ordenan por hora en el centro de distribución que la firma de transporte urgente UPS tiene en Colonia (Alemania). Una ballena varada de 25 metros de altura, tres pisos y 30.000 metros cuadrados. La joya europea de la compañía estadounidense. Una infraestructura que este año concluye (tras requerir 150 millones de euros) su ampliación. Aunque también el esqueleto en la arena de la playa que recuerda el fiasco de la compra de TNT.

De hecho, la planta de Colonia daba bastante sentido a la adquisición del courier holandés. Significaba redoblar el interés de UPS por el mercado exprés europeo y, de paso, mirar más hacia Asia y Latinoamérica. Sin embargo, la empresa estadounidense ha retirado la oferta de compra (5.200 millones de euros) al saber que la Comisión Europea iba a decir que no. Nadie lo esperaba. Hace unas semanas, en ese mismo hub, Daniel Carrera, el primer ejecutivo de UPS en España, aseguraba a este periodista que la operación “iba bien” y que se habían contestado las objeciones de la Comisión.

Es más, una fuente que ha participado en la negociación llega más lejos en el origen del desacuerdo. El problema es que “la desinversión propuesta no era lo suficiente creíble [y entrecomilla esta palabra con los dedos en el aire] para Bruselas”. ¿A qué se refiere? Parte de los activos procedentes de las desinversiones que planteaban UPS y TNT para obtener el plácet europeo deberían, en principio, ir al operador francés DPD (Dynamic Parcel Distribution). Al menos esto era lo que ofrecía la firma americana. Pero la Comisión “nunca pensó que se pudiera convertir en un competidor creíble de la fusión UPS-TNT”, revela ese experto. Tampoco surtió efecto que TNT estuviera dispuesta a vender su negocio aéreo a la belga ASL Aviation Group.

Como era previsible, la noticia ha dolido mucho en UPS. “Estamos extremadamente disgustados con la postura de la Comisión Europea”, explicaba el consejero delegado, Scott Davis, el lunes en una nota. No entendían el veto a un proyecto que “apoyaba el crecimiento de Europa”. Tampoco lo ha encajado bien TNT, quien emplea la palabra “lamentable”. Era una unión “beneficiosa para accionistas, empleados y clientes”, puntualiza.

Da igual. La Comisión cada vez parece más estricta a la hora de aprobar operaciones que introduzcan sospechas sobre su repercusión en el mercado. En 2012 ya frustró la fusión entre NYSE Euronext y Deutsche Börse. O vendían, dijo, buena parte de su negocio, o nada. Algo similar ocurrió con la integración de Universal Music y EMI. Para que saliera adelante, esta última tuvo que deshacerse de un tercio de sus activos.

A pesar de ello, Jaime Pérez-Bustamante, socio responsable de estos temas del despacho Linklaters, cree que ni Bruselas ni España tienen “una posición dura” a la hora de aprobar estas iniciativas. El año pasado, asegura, de unas 50 o 60 operaciones, Competencia solo prohibió la que protagonizó Deutsche Börse. Sin embargo, es cierto que le gusta poco la concentración en determinados sectores.

En este caso, la autoridad europea tenía sus razones para desconfiar de los couriers. De haberse aprobado la compra, el mundo del transporte urgente se habría reducido a solo tres grandes jugadores: FedEx, UPS y DHL. Tanto es así que la fusión UPS y TNT hubiera controlado —según la publicación Transporte XXI— el 27,6% (4.735 millones de euros) del mercado exprés mundial, desbancando a FedEx del segundo puesto. Y todo a partir de un gigante de unos 38.000 millones de facturación.

Son números muy potentes, pero insuficientes para convencer al mercado. Desde que se supo que la operación fracasaba, UPS ha subido en Bolsa. Esto “significa que los accionistas de la paquetera estadounidense no veían la transacción con una seguridad total, debido a los riesgos que conllevaba la suma de las dos compañías y porque empeoraba a corto plazo las finanzas de la empresa americana”, detalla Daniel Pingarrón, analista de IG Markets. En esos mismos pensamientos (“al mercado no le encajaba el acuerdo”) anda Celso Otero, de Renta 4.

Desde luego, el buen momento en el parqué es poco consuelo para UPS, que ambicionaba, sobre todo, la potente red terrestre europea de TNT. En la práctica, el courier estadounidense había encontrado en esta fórmula una manera muy rápida de expandirse por Europa (el segundo mercado más importante del mundo para esta industria).

Sea como fuere, hay poco tiempo para lamerse las heridas. “La paquetera americana volverá a salir de compras este año y buscará una entidad que le aporte valor estratégico en el Viejo Continente para extender su negocio”, prevé Daniel Álvarez, analista de XTB. Pero las opciones son escasas. La francesa DPD no parece estar en venta, aunque quizá lo tendría más fácil con la británica GLS (General Logistics Systems).

Aun así, a pesar de ese empeño de normalidad, la situación para UPS será muy distinta. “No estoy de acuerdo con la decisión de la Comisión Europea, pero este fallo deja a DHL como líder del mercado, con una fuerte posición internacional tanto dentro como fuera de Europa”, observa Stephen Furlong, analista de la firma bursátil irlandesa Davy Research. La vuelta al status quo supone que DHL controla (datos a 2011 de Transporte XXI) el 29,8% del negocio exprés mundial, frente al 21% de UPS y el 7% de TNT.

Dentro de la decepción, UPS tiene menos razones para quejarse, ya que la más perjudicada ha sido TNT.

 

El lunes pasado, cuando se supo la noticia, la acción se desplomó un 41%. Cerró en 4,84 euros. Muy lejos de los 9,50 euros que ofrecía la empresa americana en el acuerdo. Los analistas ven que la compañía se queda muy sola, que pierde fuerza en China y Brasil y que soporta un debilitado negocio aéreo. “TNT tendrá que centrarse en una estrategia independiente y acelerar su propio programa de reducción de costes”, avisa Stephen Furlong. Obligada, la empresa reordena la casa. “Tenemos una posición fuerte en Europa, y vamos a intentar fortalecerla más”, señala un portavoz del courier holandés. Eso sí, al menos recibirá una compensación de 200 millones de euros de UPS por la operación fallida. Un consuelo pequeño para una empresa que quería ser un gigante.

Mensajero Directo: El 1 de febrero empieza el nuevo proyecto Qualys 360

La nueva etapa del proyecto de red nacional de paquetería exprés que hasta finales de año se ha conocido con el nombre de Mensajero Directo, empezará sus actividades el 15 de enero bajo la marca (Qualys) 360. 

Según fuentes de la compañía, la marca quiere transmitir valores diferenciales como calidad, fiabilidad, seguridad, innovación, capacidad y fuerza con la Q que es el valor universal de la calidad. 

El concepto pretende superar los “tópicos” del sector respecto a transporte, Courier, mensajería, etc., optando por una visión completa en 360º y unos objetivos de mover 12.000 envíos diarios. 

La ampliación de capital que se hizo pública en septiembre del pasado año ya está concluida y tienen a punto sus nuevas instalaciones en Madrid que serán el centro de la red.

Nuevas trabas para la adquisición de TNT por parte de UPS

C de Comuniación adelanta que FedEx rechaza la posibilidad de adquirir los activos de TNT, por lo que UPS tiene que buscar nuevas alternativas para que la fusión se complete.

Tras las dudas de Joaquín Almunia, comisario de la política de competencia de la Unión Europea, sobre la compra de TNT Express por parte de UPS y con una adquisición casi completada, el operador logístico FedEx ha rechazado entrar en negociaciones para quedarse con ciertos activos de TNT. 

El proceso de adquisición se complica, una vez más, para UPS que actualmente se encuentra valorando otras opciones para que la Comisión Europa no siga mostrando fuertes preocupaciones sobre la competencia en lo relativo a la distribución de paquetería express en Europa.

En octubre del pasado año, la Comisión Europea presentó una declaración de objeciones al proceso de fusión de ambas compañías, sobre los efectos que causarían en la competencia la fusión prevista. Con el objetivo de cumplir las exigencias de Bruselas, UPS, a regañadientes, ofreció vender activos de TNT en 12 países europeos. Sin embargo, la compañía ha tenido grandes problemas para encontrar un comprador adecuado.

Según el diario británico Financial Times, FedEx se ha negado a participar en las discusiones sobre los activos para la venta, ya que no representan una parte bastante significativa de las actividades de TNT Express, llegando a considerar que este rechazo podría ser una táctica para desestabilizar la adquisición. 

Parece ser que la compañía francesa DPD, empresa subsidaria de La Poste es actualmente una buena opción, sin embargo, según señala el periódico inglés, la Comisión Europea podría no permitir este reparto ya que no es propietaria de una red de transporte aéreo. 

El periódico ha hecho mención a las palabras de Joaquín Almunia, sobre lo que el acuerdo supondría para los mercados europeos. “Todavía queda por ver si las soluciones apropiadas en última instancia, abordan nuestras preocupaciones en la paquetería express en Europa“.

En este sentido, la Comisión Europea no ha descartado la posibilidad dedesarrollar expresamente para que la adquisición se complete, un integrador adicional. Aunque esto estaría determinado por la capacidad de UPS para mostrar que el nuevo integrador no se viese afectado por depender de la red de transporte aéreo de otro grupo.

Sin embargo, FedEx es considerada la empresa más adecuada para adquirir los activos y por lo tanto permitir la adquisición de TNT Express. Si no hay otras opciones disponibles, UPS puede tener que volver a FedEx con una propuesta más atractiva.

El Gobierno aprueba la reforma de la LOTT para evitar el intrusismo y mejorar la competitividad empresarial

El Consejo de Ministros da luz verde al proyecto de reforma de la LOTT para mejorar el ejercicio de la profesión del transportista y permitir que el sector español acceda al marcado internacional de transporte de una forma “más competitiva”

Mejorar la competitividad y eficiencia empresarial, evitar el intrusismo en el sector y que solo pueda facturar servicios de transportes de mercancías por carretera quien disponga de una autorización legal. Estos son, a grandes rasgos, los tres fundamentos principales que consagra el proyecto de nueva Ley de Ordenación del Transporte Terrestre (LOTT) que finalmente el Consejo de Ministros aprobó el pasado viernes para su envío y tramitación en las Cortes Generales a partir de enero.

Tres fundamentos que junto a la armonización con la normativa europea harán del transporte de mercancías por carretera español “mejorar el ejercicio de la profesión del transportista y permitir que el sector español acceda al marcado internacional de transporte por carretera europeo de una forma más competitiva”, aseguró la ministra de Fomento, Ana Pastor, durante la presentación del proyecto en rueda de prensa tras el Consejo de Ministros.

Adaptación necesaria

En su opinión, esta adaptación de la LOTT es necesaria por lo obsoleta que se ha quedado la actual norma que data de 1987 dado la “evolución experimentada el mercado de transporte por carretera en España desde entonces”. Además, con esta revisión se incorporan aquellas reformas que han ido introduciendo durante los últimos años los reglamentos comunitarios dictados en materia de transporte, para lograr así una mayor transparencia y seguridad jurídica.

Pastor destacó la simplificación y flexibilidad de trámites que proporcionará al sector la norma una vez que se apruebe dado que “en la actualidad es necesaria una autorización para realizar transporte y otra segunda para realizar operaciones de subcontratación del mismo“. Con la modificación prevista será posible realizar todo tipo de actividades relacionadas con el transporte con una única autorización.

Además se reducen las cargas administrativas para las empresas, ya que con la nueva ley podrán hacer todas las gestiones necesarias con la autoridad de transporte competente a través de internet, sin necesidad de acudir físicamente a sus centros. “Con esta medida se consigue una importante reducción de costes y de los tiempos de tramitación de las solicitudes”. En concreto, Ana Pastor destaca que en una “hora en proceso automático se podrá obtener la licencia de transporte”, matizando no obstante que “esto no evita hacer las inspecciones correspondientes para garantizar que todo es correcto.”

Facturará quien tenga licencia, de sentido común

Dada la fuerte atomización que sufre el sector español de transporte de mercancías por carretera y la competencia desleal que se da en muchos casos, Pastor se esforzó mucho en destacar del proyecto que evitará el “intrusismo” porque solo podrán facturar servicios de transportes de mercancías quien tenga autorización de transporte. Esto, aseveró, “es lo que dicta el sentido común, pero no siempre está ocurriendo ahora”.

De esta forma, el proyecto intenta atajar de una vez el conflicto que se vive en el sector con las denominadas “falsas cooperativas” que permite que sus asociados puedan facturar utilizando la autorización de la cooperativas en lugar de la del transportista, una práctica que ha sido muy criticada por las principales asociaciones del sector, CETM y Astic, pero que por el contrario han defendido otras, como Fenadismer, Fenacotrans o la propia ATA, al considerar que es falso que exista fraude en estas cooperativas. De hecho, Fenacotrans califica este proyecto de ley un “ataque a la economía social del transporte” y asegura que pondrá en riesgo más de 20.000 puestos de trabajo tras su entrada en vigor con la desaparición de la práctica totalidad de las cooperativas españolas de transporte.

Otro aspecto que se potencia es el de las juntas arbitrales para la resolución de conflictos. Para la ministra esto ha sido “una petición muy reiterada por el sector” y, por ello, a partir de ahora estos organismos podrán mediar en conflictos con una cuantía de hasta 12.000 euros en lugar de los 6.000 de hasta ahora. De esta forma, cree Pastor, “a través de las juntas se podrán resolver la inmensa mayoría de los conflictos”.

Tarifas mínimas, imposible fijarlas por la administración

Un aspecto muy destacado del proyecto en el que también incidió la ministra fue el que se suprime toda posibilidad de que la administración imponga tarifas mínimas en el transporte por mercancías reforzando de esa forma el principio de “libertad mercantil” que implica que quien se introduzca en el misma lo hará a “riesgo y ventura”. De esta forma, Fenadismer también ve negada una de sus principales pretensiones desde hace años como es la de fijar unas tarifas mínimas que imposibilite a los empresarios del transporte trabajar “a pérdidas” y evitar así también la mala praxis en el sector. Para Pastor, que la actual norma recoja la posibilidad de fijar tarifas podía “tener sentido cuando se abordó la norma en los años 80 pero no ahora”.

El proyecto prevé también una nueva regulación del régimen sancionador, armonizando sus previsiones a las infracciones previstas en el marco comunitario, con lo que se mejora la seguridad jurídica a las empresas, especialmente a las que realizan transporte internacional.

Inspección y sanciones

Por otra parte, el Consejo de Ministros aprobó el viernes también la remisión a las Cortes Generales del proyecto de Ley Orgánica por el que se modifica la Ley Orgánica 5/1987 de Delegación de Facultades del Estado en las comunidades autónomas en materia de Transportes por Carretera y por Cable.

Esta reforma, que por su objeto se tramita de manera paralela a la modificación de la LOTT, pretende simplificar y agilizar los procedimientos de inspección y sanción en el transporte por carretera, para mejorar la eficiencia en la persecución y sanción de infracciones.

En concreto, el proyecto contempla que las comunidades autónomas pueden inspeccionar y, en su caso, sancionar, por delegación del Estado, los servicios de transporte por carretera y por cable, tanto en los centros de trabajo que las empresas tengan en su territorio como en los vehículos que circulen por el mismo.

Se mantienen respecto a la anterior redacción las materias que no son objeto de delegación en ningún caso, como inspección y control en frontera de los transportes internacionales y las funciones de vigilancia de la guardia civil, así como la posibilidad de que la Administración del Estado pueda en cualquier momento, y con independencia de la delegación realizada, llevar a cabo en las inspecciones que estime necesarias.

Publicado por el Portal de Logística CADENA DE SUMINISTRO  en su página web y este enlace http://www.cadenadesuministro.es/noticias/el-gobierno-aprueba-la-reforma-de-la-lott-para-evitar-el-intrusismo-y-mejorar-la-competitividad-empresarial/

Interesante Libro: The Edge Ikea: Building Global Growth and Social Good at the World’s Most Iconic Home Store (en español con el título “Cómo hacemos las cosas en Ikea”).

Interesante artículo de CADENA DE SUMINISTRO. 

La transformación de la logística desde una orientación funcional hacia una organización encaminada a procesos fue el cambio más grande en la historia de la compañía.

El secreto del éxito de Ikea y de sus precios tan competitivos radica en el control y la coordinación de la cadena de suministro en una integración vertical, que incluye desde las materias primas de los muebles, hasta la fabricación y la gama de productos para su distribución a través de sus tiendas. Así lo asegura Anders Dahlvig, ex consejero delegado de la multinacional sueca,en su libro The Edge Ikea: Building Global Growth and Social Good at the World’s Most Iconic Home Store (en español con el título “Cómo hacemos las cosas en Ikea”).

El libro recorre la historia de la compañía desde sus inicios como una pequeña empresa de muebles hasta su consolidación como líder absoluto en su sector. Dahlvig comparte su visión a lo largo de los 10 años que estuvo al frente de la compañía, desde 1999 hasta 2009, donde analiza el incremento de los beneficios en los resultados operativos y su expansión internacional, al tiempo que valora la mejora de las políticas sociales y la defensa del medio ambiente.

El autor del libro explica cómo en la década de 1990, la compañía apostó por una nueva estrategia de compra que implicaba la reubicación de las actividades de fabricación en los nuevos países de Asia, con la ventaja de salarios más bajos, y la notable reducción en el número de proveedores. De este modo, se desarrolló una competencia interna entre los equipos de compra de la compañía de diferentes países. 

Dahlvig describe las diferentes modificaciones dentro de la cadena de suministro de Ikea, haciendo hincapié en los cambios experimentados en el nuevo siglo. La transformación de la logística desde una orientación funcional hacia una organización encaminada a procesos fue el cambio más grande en la historia de la compañía según apunta el autor. Asimismo, considera esta transformación la decisión correcta para combatir los cambios correctamente.

Asimismo, analiza los cuatro fundamentos que han convertido a Ikea en una gran multinacional. Estos son: responsabilidad social, diferenciación a través de la correcta gestión de la cadena de valor, liderazgo y una cartera global equilibrada de mercados y expansión con vistas al futuro.

En el libro se ofrece información necesaria para desarrollar un liderazgo orientado al beneficio social y al empresarial, cuyos logros son el reconocimiento de marca. la fidelidad del cliente y la reputación a nivel mundial. O, en palabras del propio Dahlvig, convertir en realidad la máxima de ” hacer buenos negocios y a la vez, ser un buen negocio”.

Durante el tiempo en el que Dahlvig estuvo al frente de la compañía, ésta aumentó sus ventas un promedio del 11% ciento anual, contrató a 70.000 personas y abrió centenares de tiendas alrededor del mundo. Esta expansión no fue obstáculo para que la compañía mantuviera y reforzara sus políticas de responsabilidad social corporativa, erigiéndose en una de las multinacionales más destacadas en este campo.

http://www.cadenadesuministro.es/noticias/el-exito-de-ikea-esta-en-el-control-de-su-cadena-de-suministro/

Los almacenes y centros de distribución pierden casi 3.000 horas al año debido a procesos ineficientes

Los almacenes y centros de distribución se encuentran bajo más presión que nunca por encontrar ahorros de costes. De acuerdo con un estudio reciente llevado a cabo por Intermec, sólo en los últimos 6 meses ocho de cada diez directores de almacén tienen como objetivo reducir, de media, un 19 por ciento de sus costes operativos. A pesar de esta presión por reducir costes y de la necesidad de conseguir más eficiencia en cada proceso, los directores de almacén admiten seguir perdiendo tiempo y dinero en procesos ineficientes ya conocidos.

Intermec ha realizado un estudio donde ha entrevistado a 250 directores de almacén y centros de distribución de los principales países europeos y Estados Unidos, que han manifestado que cada trabajador por turno de 8 horas de trabajo puede perder, de media, 15 minutos debido a procesos ineficientes. Para un almacén de tamaño medio con 50 trabajadores, esto supone perder casi 3.000 horas al año (*), unos números aún mayores en centros de trabajo con más personal.

A pesar de que el 80 por ciento de los encuestados revela que entre sus obligaciones se encuentra la revisión de los flujos de trabajo, un 30 por ciento han declarado no haber realizado un análisis de los procesos en el último año y más de la mitad dice no haberlo hecho en los últimos tres años.

Los flujos de trabajo ineficientes

La mayoría de los directores entrevistados creen que las operaciones más ineficientes se encuentran en los procesos de empaquetado y carga (20%), seguidos muy de cerca por picking y control de inventario (ambos con el 18% de las respuestas de los directores).

Los directores de almacén que han llevado a cabo una revisión profunda de sus procesos manifiestan que el control de inventarios y la preparación de pedidos (picking) son las áreas donde resulta más sencillo ahorrar costes.

Fuerte resistencia al cambio

Quizá con cierta sorpresa, este estudio revela que aquellas compañías que no han llevado a cabo en los últimos años revisiones profundas de sus procesos de negocio tienen altos niveles de resistencia a hacerlo.

Los directores que no han llevado a cabo una revisión de sus procesos en el último año afirman que únicamente lo harían a día de hoy si hubiera que cumplir con alguna política de la compañía (28%) o bien si se detectaran pobres rendimientos (27%). Estas opiniones contrastan de forma importante con las de aquellas compañías que han llevado a cabo revisiones y han implantado nuevos procesos o mejorado los presentes recientemente. Estos últimos afirman que esas revisiones se han realizado bien por políticas corporativas (el 26%), por programas continuos de mejora (el 22%) y únicamente un 9% manifiesta haber llevado revisiones debido a pobres rendimientos.

Uno de los datos más impactantes del informe es que el 16 por ciento de las empresas entrevistadas afirma que únicamente revisará sus procesos en el caso de recibir quejas de sus clientes.

Afrontar los costes: cada segundo cuenta.

La encuesta, llevada a cabo por la firma Vanson Bourne, identifica las presiones claras bajo las que se encuentran los directores de almacén. Según la misma, los directores tienen como objetivo reducir los costes operativos en torno a un 19% de media este año.

Casi todos los entrevistados manifiestan ser capaces de lograr este objetivo. Al ser preguntados como mejorar el rendimiento en sus lugares de trabajo, el 89 por ciento afirma que la inversión en nuevas tecnologías les permitirá reducir los procesos ineficientes y mejorar su productividad.

Existe igualmente una percepción creciente de lo que puede aportar reducir meros segundos a la hora de llevar a cabo un proceso. Casi dos tercios de los encuestados (el 60 %) están de acuerdo en que las mayores oportunidades de ahorro a largo plazo pueden encontrarse en emplear menos tiempo en las miles de operaciones que se desarrollan en un almacén a lo largo del día. Algunos ejemplos de cómo lograr este reto incluyen optimizar los recorridos de los operarios, emplear impresoras de etiquetas más rápidas, lectores más eficientes o eliminar las cargas de batería en mitad de los turnos.

Ian Snadden, Vicepresidente para la región EMEA de Intermec, comenta que “los directores de almacén se enfrentan a retos importantes en ahorro de costes, lo que significa que no pueden permitirse continuar con determinadas ineficiencias, en especial las relativas al tiempo empleado en muchas tareas. Las empresas deben revisar cada flujo de trabajo en detalle y de forma periódica, para encontrar esos minutos y segundos imprescindibles para alcanzar esos ahorros. Como muestra este estudio, una revisión de la infraestructura tecnológica puede ser el mejor sitio para comenzar.”

(*) El estudio de Intermec, llevado a cabo por la firma Vanson Bourne, revela que el trabajador medio pierde una media de 15 minutos al día /58 horas al año/8 jornadas de trabajo en procesos ineficientes. Tomando como ejemplo un almacén de tamaño con 50 empleados supone 2.899 horas al año.

MENSAJERO DIRECTO Nuevas instalaciones centrales en Madrid y cierra su ampliación de capital para abrir el 15 enero 2013

Tras hacer público la pasada semana que ya ha completado la ampliación de capital y que tiene previsto comenzar sus operaciones el próximo 15 de enero, tal y como estaba previsto en el plan de negocio, Mensajero Directo anuncia ahora que ya cuenta con sus nuevas instalaciones centrales en Madrid.

En concreto se ubican en la localidad madrileña de Coslada y se trata de un complejo industrial de 4.100 m² de nave y 300 m² de oficina, que servirá de núcleo central para la organización de los servicios logísticos y administrativos de la compañía.

Los trabajos para adaptar las nuevas instalaciones centrales de Mensajero Directo darán comienzo durante este mes, con el objetivo de acometer las mejoras necesarias de cara a la próxima puesta en marcha. Así se procederá a instalar un “sorter” o sistema de clasificación automático de paquetería con el fin de mejorar los procesos y la clasificación de los paquetes, en su paso por esta plataforma que actuará como hub central de la red.

MensajeroDirecto, es el nuevo proyecto de red nacional de distribución de paquetería y mensajería auspiciado por un grupo de profesionales del sector el pasado,continúa “quemando etapas” con el objetivo de iniciar su actividad a partir del próximo 15 de enero. 

Según, señala el director de desarrollo de negocio de la compañía, José Gómez Ávila, ya se ha completado “con éxito” el último tramo para la incorporación de aportaciones al capital social y “damos por concluida y cerrada la ampliación de capital que se hizo pública en el pasado mes de septiembre”.

De esta forma, el el accionariado finalmente ha quedado constituído por “inversores privados, profesionales independientes y empresas minoristas del sector”, según el plan de negocio previsto.

Este grupo accionarial está encabezado por un “reconocido empresario del sector del transporte y mensajería urgente, que aporta liderazgo y una dilatada experiencia en el desarrollo de negocio minorista y mayorista”. Con la entrada de este inversor capitalista mayoritario, el objetivo de alcanzar en su primer mes de actividad un volumen de 12.000 envíos diarios está asegurado y en breve se hará público el nombre del presidente y consejeros de la compañía.

Además, MENSAJERO DIRECTO ya dispone de más de 200 contratos firmados con los agentes que integrarán la red de MensajeroDirecto. Esta cantidad es la cantidad mínima que definió el plan de empresa de la compañía para iniciar su actividad.

la clave de la empresas logísticas está no en tener ideas, sino en ponerlas en marcha y, también, en la incorporación del talento.

Para José Luis  Morato, socio director de Retos Logísticos, empresa de servicios logísticos de amplio espectro, la clave de la empresas logísticas está no en tener ideas, sino en ponerlas en marcha y, también, en  la incorporación del talento.

Morato hacía estas declaraciones en el arranque de la jornada Círculos Logísticos organizada por su compañía en Madrid -patrocinada por DSV Solutions- para la que se había elegido el título "2013, oportunidades ante la recesión". El encuentro reunió a unos 40 profesionales con dos objetivos: escuchar las aportaciones de seis ponentes de diferentes sectores y realizar un original contacto profesional con la fórmula speed networking, encuentros bilaterales de cinco minutos entre los asistentes, reloj en mano, para provocar la concrección y el negocio. 

El director de Retos Logísticos, empresa que celebra su quinto aniversario, fue optimista de cara a 2013 y se congratuló de lo logrado hasta ahora, si bien dijo que hay que seguir trabajando y que es el momento de la imaginación, que estamos en la post-crisis y que ahora jugamos en el mismo tablero, pero con las piezas cambiadas. Finalmente afirmó que ahora más que nunca cada euro debe tener su retorno y que hay oportunidades.

Abrió el turno de ponencias Juan José Montiel, hasta hace muy poco, head of operations de Buy Vip Amazon, quien expuso la trayectoria que ha tenido -y tiene- en el mercado el e-book y cómo ha venido a competir con el libro impreso, lo que no significa que la logística de compañías como Amazon se liberen de parte de su carga de distribución física, al contrario. 

Nacho Barker, Logistics Projects & Processes director global de SCA Hygiene, habló de la importancia de saber a quién vamos a vender cuando se piensa en exportar y que el hecho de la exportación supone ser mucho más eficientes en logística y costes, por lo que los departamentos de logística ganan peso en las multinacionales. SCA, cuyo desarrollo en España ha ido de la mano de Mercadona, articula su negocio de manera diferente en mercados diferentes.

Victor Felipe, director de logística de Praxair Soldadura, dijo que cadenas logisticas menos eficaces suponen mayores tiempos y más costes, e hizo un análisis del informe del Banco Mundial sobre la posición logística relativa de 155 países, ranking en el que España ocupa actualmente la posición 12º. En este sentido dijo que lo que nos tiene que preocupar es quién viene detrás.

José Javier Soria, distribution manager Iberia de Coviden, disertó sobre la logística en el sector salud, productores y distribuidores de medicamentos y dispositivos médicos, y expuso las dificultades de una cadena de distribución, la española, muy diluida e infrautilizada, sometida a estrictas reglas (cadena del frío, seguridad, regulaciones, frecuente logística inversa, etc.), y cómo pese a existir la tecnología adecuada los usos en los hospitales públicos son ineficaces debido a la precariedad de medios.

Josep Fusté, project manager de DSV Solutions, dijo que el director de la cadena de suministros se enfoca ya más a la estrategia que a las operaciones, que es necesario mejorar la eficiencia, innovar, ofrecer financiación, y motivar a los clientes y se quejó de que esos clientes todavía, en España, no ven al operador como una parte integrada de sus procesos.  

Finalmente, Nick Hyner, director EMEA Distribution and Logistics de SunPower expuso el caso y evolución de su compañía, una  empresa global de producción y soluciones en energía solar, focalizando su intervención en la necesidad de hacer visible toda la cadena, utilizando las herramientas y tecnologías ya disponibles, ponderando especialmente las opciones on-line y "en la nube".

http://logistica.cdecomunicacion.es/noticias/eventos/3737/la-clave-esta-en-el-talento-y-en-poner-las-ideas-en-marcha

El grupo alemán Dachser se ha hecho con el cien por cien del capital del grupo Azkar

El grupo alemán Dachser se ha hecho con el cien por cien del capital del grupo Azkar tras adquirir la participacion de control en manos de la familia Fernández Somoza. Azkar facturó 367 millones de euros y es el líder español en el transporte de mercancías y logística.

Dachser cierra ahora la compra del 90% de las acciones de la compañía española que aún no controlaba, en la que mantenía una participación del 10% desde 2008, según ha anunciado hoy en rueda de prensa el consejero delegado de Azkar, José Antonio Orozco, que seguirá al frente de la compañía. Las compañías no han desvelado el montante de la operación.

Ambas grupos pretenden cerrar la transacción a partir del próximo 15 de enero, toda vez que se obtenga la autorización de las autoridades de competencia. Tras la toma de control total por parte de Dachser, los planes pasan por que Azkar siga operando en el mercado español con su actual marca comercial y por hacerla partícipe del plan de inversiones de la germana por valor de 1.300 millones en diez años.

AZKAR es un Operador Logístico Integral e Internacional de primera magnitud, líder en la Península Ibérica e Islas y con cobertura total en Europa, capaz de prestar servicios a sus clientes en toda la cadena de suministro, con amplio rango de servicios en diferentes sectores de actividad, tanto para el transporte y distribución como en operaciones de externalización logística, para toda la cadena de suministro, desde el origen mismo de las mercancías en cualquier parte del mundo hasta la última milla de la distribución final por carretera en Europa.
Desde 1933, año de su fundación en la localidad guipuzcoana de Lazcano, se ha convertido en una de las empresas de referencia del sector logístico en España y Portugal, gracias a la capacidad de unos recursos humanos, técnicos y materiales en constante evolución.

Hoy día, Azkar cuenta con instalaciones que ocupan 1.062.322 m2, dispone de una flota de más de 2.659 vehículos y, sobre todo, destaca por la profesionalidad y dedicación de las más de 5.000 personas que trabajan para la Compañía.

Azkar satisface las necesidades de la cadena de suministro de más de 15.000 clientes de diferentes sectores de actividad en España y Portugal. Para ello pone a su disposición una completa gama de servicios de transporte, distribución, logística y, desde mayo de 2006, su nuevo servicio de transitario aéreo y marítimo mundial: Azkar Overseas.

Azkar mantiene un impulso de desarrollo y un constante esfuerzo inversor con el objetivo de satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes.

La modernización, ampliación y automatización de las instalaciones, la implantación de novedosos sistemas tecnológicos de información y la actualización de los elementos de transporte han supuesto una inversión de más de 30 millones de euros en el ejercicio 2009.