ASM adquiere el 100% de la red de transporte urgente EnviPaq

Vienen tiempos de cambios, cierres, fusiones, compras y ventas.

La crisis nos llevará a un agrupamiento de los prestatarios de servicios de transporte y logistica. Aqui tenemos una de ellas, que no la primera.


El grupo suizo Betlen AG propietario de ASM adquiere el 100% de la red de transporte urgente EnviPaq hasta la fecha propiedad de Adys S.A.

Con esta adquisición, el grupo ASM se convierte en la segunda red de transporte urgente más grande del país dando un paso decisivo en la estrategia de situarse como líder del sector, consolidando un modelo innovador de integración en continua expansión.

Una vez concluido el proceso de integración de ambas redes, previsto para las próximas semanas, ASM contará con 3.200 profesionales, más de 450 centros operativos en España y Portugal con más de 2.000 vehículos y 20 plataformas propias.

En palabras del presidente de ASM Bence Horvath, “hemos encontrado en Envipaq el partner perfecto para reforzar la estructura de la red de ASM logrando al mismo tiempo una mayor proximidad con nuestros clientes. Estoy absolutamente convencido de que esta operación redundará en beneficio de ambas compañías permitiéndonos al mismo tiempo acercarnos al objetivo de liderazgo del sector, todo ello en un ambiente de eficaz colaboración entre todos nosotros.”

LA CNC MULTA CON 14 MILLONES A SIETE EMPRESAS DE TRANSPORTE

Tenemos sentencia. Y a ABX se le quita la sación y a Spain Tir se le rebaja la sanción ... por  clemencia y "acusica" a pesar de falsear la competencia.

El pasado 20 noviembre del 2008 en este blog publicabamos la noticia que COMPETENCIA INVESTIGABA A EMPRESAS DE TRANSPORTES. http://retoslogisticos.blogspot.com/2008/11/competencia-investiga-las-empresas-de.html

Pues ya tenemos la SANCION:

La Comisión Nacional de Competencia (CNC) comunicó ayer la imposición de 14,1 millones de euros a un grupo de siete empresas dedicadas a la prestación de servicios de actividades transitarias, es decir, aquellas que se dedican al transporte de mercancías de terceros, de carga o al tránsito aduanero.


Competencia cataloga la infracción cometida por este cártel de "muy grave" y acusa al grupo de compañías de mantener contactos para coordinar sus estrategias competitivas, sobre todo, en lo referente a la repercusión de costes, actualización de tarifas y contratación de trabajadores. Según el organismo, "han sustituido la libre y personal autonomía empresarial en la adopción de ciertas decisiones por una forma de concertación explícita". El objetivo de esta conducta era "falsear la competencia".


Como consecuencia de este comportamiento, la CNC ha impuesto multas millonarias a las empresas que conformaban el cártel. Éstas son Rhenus Logistics, con cinco millones de euros; Salvat Logística y Transnatur, con tres millones cada una; DHL Express Barcelona Spain y su matriz Deutsche Post, con 842.000 euros; Transportes Internacionales Inter-Tir, con 317.000 euros, y Blue Water Shipping España, con 100.000 euros.


A éstas hay que añadir a ABX Logistics (actualmente DSV Air & Sea) y Spain-Tir que, en aplicación del programa de clemencia, han visto condonada o reducida la multa. De esta forma, el organismo que preside Luis Berenguer ha eximido a ABX del pago de 4,7 millones y a Spain-Tir le ha reducido la sanción de 2,8 millones iniciales a 1,6 millones de euros.


Ésta es la tercera ocasión que el programa de clemencia actúa.

A principios de año, en la desmantelación del cártel de los geles, a Henkel se le perdonó la multa de 4,2 millones y a Sara Lee se le redujo un 40%, hasta 3,7 millones, y en julio se condonó al Grupo Bellavista 670.000 euros en el expediente contra el cártel de los vinos de Jerez. La CNC considera que el cártel transitario ha afectado a cargas de hasta 3.000 kilogramos.


Un modus operandi peculiar


Las empresas del cártel se reunían anualmente, casi siempre en el último trimestre del año, según la Resolución del expediente al que hemos tenido acceso a través del periodico CincoDías.

El lugar habitual elegido era, generalmente, la sede de Spain-Tir, conformándose como desayunos de trabajo. Los asistentes solían denominarlas como reuniones de "colegas", "lobbies" o "G-7". En dichas convocatorias las empresas acordaban el incremento general de sus tarifas para el año siguiente, tomando como punto de referencia el IPC anual oficial a fecha de la reunión o la previsión para el siguiente ejercicio. Igualmente, las compañías acordaban no captar a los empleados de otras empresas del grupo sin el previo consentimiento. La CNC ha detectado 42 reuniones desde 2000 hasta 2008, año en el que ABX denunció el cártel justamente el mismo día en que entró en vigor el programa de clemencia (el 28 de febrero).

Hasta 2003 la convocatoria se enviaba por fax y a partir de ese año por correo electrónico.

Programa para la Dirección de la Logística y Distribución Comercial, de ESIC

Retos Logísticos sigue apostando por la FORMACION DE CALIDAD EN EL SECTOR LOGISTICO Y COMERCIAL y Formar personas es un apasionante objetivo.

Hace unos días os presentábamos el VII Máster en gestión de la Logística de TAJAMAR.

Hoy os presentamos el programa para la Dirección de la Logística y Distribución Comercial, de ESIC.

En Retos Logísticos y en ESIC crecemos y evolucionamos con la empresa, estimulamos su desarrollo, ofrecemos respuestas que sólo son posibles a través de la investigación y el análisis realizado por nuestro gran equipo de profesionales- formadores-, que viven la realidad y las necesidades de un mundo en constante evolución como es la empresa.

Fiel a estos principios, desde Retos Logísticos os presentamos el programa para la Dirección de la Logística y Distribución Comercial, de ESIC, que está diseñado para garantizar una formación sólida, actual y de aplicación en el día a día de los puestos de dirección, proporcionando una visión global de una organización y el carácter estratégico y táctico de las operaciones en ella, junto con la capacidad de análisis y reflexión mediante la resolución de casos prácticos. Todo ello, permitirá la acumulación de criterios válidos para la toma de decisiones.

El programa de ESIC atiende, en definitiva, a factores que afectan tanto al desarrollo profesional como personal de nuestros directivos.

¿Por qué un MASTER Dirección de la Logística y Distribución Comercial?

El área de logística y distribución comercial representa actualmente una de las áreas de mayor crecimiento e interés por parte del sector empresarial.

La logística como propio factor clave al ser una herramienta indispensable para que las empresas sean eficientes, rentables y competitivas dentro de las exigencias del mercado actual, con constantes avances tecnológicos, alta competitividad y satisfacción del servicio al cliente.

La entrega del producto en el lugar acordado, en el tiempo exigido y en las condiciones pactadas, todo ello con un coste razonable, son elementos críticos para garantizar el éxito de la relación con los clientes.

Cada vez es más importante contar con un aliado que conozca a la perfección la cadena logística en todos sus componentes (compras, inventarios, almacén, transporte, distribución y servicio al cliente), con el fin de que sus procesos sean cada día más efectivos mediante una adecuada gestión de planificación, control y mejora de la distribución física desde el proveedor hasta el cliente final.

¿Y por qué en ESIC?

Programa específicamente diseñado para identificar y resolver posibles necesidades en materia de logística y distribución comercial

Un enfoque estratégico y táctico para la dirección

Mejora de procesos

Máster Integral: Se tratan todas las actividades logísticas y su interacción con otras áreas empresariales (finanzas, RR.HH., calidad, innovación, marketing y ventas)

Un programa orientado al cliente: análisis de la demanda y de la clientela, servicio posventa, gestión de expectativas, estándares de calidad, gestión de relación con el cliente, etc..

Para todos los sectores: industria, consumo y servicios

Una metodología que potencia la asimilación de conceptos: método del caso, casos prácticos reales, trabajo en equipo…

Un claustro de profesores experto a través del cual se hace plausible la realidad del área de la distribución comercial y la logística.

ESIC, Business & Marketing School ocupa una posición destacada en la formación empresarial de grado, postgrado y executive en España, con una implantación geográfica a nivel nacional e internacional fruto de más de cuarenta años dedicados a la difusión del conocimiento por y para los profesionales que demanda la empresa.

Cuenta en la actualidad con más de 4.000 alumnos en sus programas y con más de 25.000 antiguos alumnos, lo que constituye un importante networking de indudable valor.

ESIC basa su acción formativa en el diálogo enriquecedor que aportan los diferentes puntos de vista entre, por un lado, los empresarios y directivos que acuden a sus aulas, y por otro, los propios profesores y conferenciantes, que son también profesionales de la empresa con una amplia experiencia directiva. Así mismo, el participante del programa directivo fortalece sus vínculos profesionales a través del resto de participantes, que representan un interesante y variado grupo empresarial.

Además se ofrecen programas, seminarios, cursos específicos diseñados a medida, que permiten la formación continua a lo largo del año mediante reuniones de trabajo en las que se debaten asuntos de actualidad.

REQUISITOS DE ADMISION

Personas proactivas dispuestas a desarrollar una carrera profesional directiva en el área de especialidad del programa solicitado. La creación de grupos de trabajo sigue unos criterios de calidad aplicados desde el mismo proceso de admisión, cuyo objetivo es garantizar sinergias entre participantes. Éste es uno de los factores de éxito de nuestro programa, y, para poder aplicarlo, el candidato deberá superar una serie de pruebas y entrevistas en las que se evalúa su perfil profesional y académico. La experiencia profesional y los conocimientos de idiomas, así como cualquier mérito, tanto profesional como personal, serán valorados por la Comisión de Admisiones.

AYUDAS FINANCIERAS

RETOS LOGISTICOS en su clara apuesta por la formación de calidad y el acceso a la misma, dispone de un fondo de ayudas económicas que cubre un 15% el importe del máster (a excepción de la matricula) . Estas ayudas pueden ser solicitadas una vez culminado con éxito el proceso de admisión y habiendo formalizado la matrícula.

Una vez reservada la plaza y efectuado el pago de la matrícula, el candidato debe realizar una solicitud formal de beca contactando con el Departamento de Admisiones y haciendo REFERENCIA AYUDA RETOS LOGISTICOS, que le facilitará la documentación necesaria para comenzar con el proceso de evaluación para la concesión de la beca.

LOS TRANSPORTISTAS AMENAZAN CON LA HUELGA SI BLANCO INSISTE EN SU TASA

Los transportistas pueden volver a ponerse en pie de guerra. Como sucediera hace dos años, cuando la subida del gasóleo apretó al máximo sus márgenes, los profesionales de la carretera no están dispuestos a asumir el impuesto que pretende implantar el ministro de Fomento, José Blanco.

El presidente de la Federación Nacional de asociaciones de Transporte de España (Fenadismer), Julio Villaescusa, advierte que "va a haber una reacción que puede ir desde el enfado hasta el paro".

Pepiño Blanco pretende establecer a los camiones pesados un impuesto por la utilización de las carreteras de 0,1 euros por kilómetro, con la que trata de recaudar un total de 3.300 millones de euros.

La patronal Fenadismer representa a 30.000 transportistas que disponen de 60.000 vehículos. Es una asociación de pequeños y medianos empresarios y cada vez que emprenden una huelga, tiembla el país. "Se comprometieron a no aprobar una tasa al transporte de mercancías", comenta Villaescusa en tono de reproche. La promesa forma parte del acuerdo para poner fn a la huelga de hace dos años.

Paños calientes

Desde otras instancias de la administración se trata de poner paños calientes a una situación que empieza a cobrar tintes de tensión. El consejero de Fomento de la Junta de Extremadura, José luis Quintana, aseguraba ayer que este impuesto se encuentra todavía en una situación de debate, al tiempo que ha aprovechado para mandar el mensaje de que en caso de establecerse, el gobierno regional celebraría un encuentro con los transportistas para estudiarla. La filosofía del consejero quedaba clara cuando aseguraba que "en momentos de mayor estrechez hay que ser hábiles para recaudar dinero".

 

Uno de los grandes problemas de los transportistas españoles es que sus cuentas se encuentran muy lastradas por la fnanciación a sus vehículos, de modo que un incremento de sus costes de explotación pueden llegar a convertirse en una amenaza para su supervivencia. Se da la circunstancia de que una eventual huelga de transportistas podría convertirse en un auténtico inferno para los ciudadanos, en caso de que coincidiera con los paros que pueden producirse en la actividad de los controladores aéreos.

 

Generalización

El presidente de Fenadismer ha mandado un serio aviso de lo que puede pasar si se acepta sin más un impuesto a estos pequeños y medianos empresarios. "Nos han elegido a los transportistas de mercancías como los recaudadores, pero primero serán las mercancías y luego los viajeros", aseguraba Julio Villaescusa. El máximo responsable de la asociación de transportistas cargó ayer contra el ministro de Fomento, al acusar a José Blanco de actuar "con alevosía y nocturnidad", ya que denuncia que este impuesto podría quedar establecido en este mes de agosto. Villaescusa reclamó una situación más equitativa en la recaudación de los impuestos que necesita el Estado por la crisis económica.

Harvard desvela los entresijos del modelo mercadona

1. ¿Cómo se consigue una productividad por empleado mucho más alta que la competencia?
2. ¿Es posible estandarizar los procesos en una cadena de distribución?

  

La profesora de la Universidad de Harvard Zeynep Ton, que lleva una década estudiando el sector de retail, desvela los entresijos del modelo Mercadona en un caso que demuestra que esto es posible, aunque desarrollar su estrategia requiere una visión a largo plazo. A su favor, la cadena española cuenta con el liderazgo de su primer ejecutivo, Juan Roig, "ya que esta filosofía podría ser difícil de compaginar en una compañía cotizada", avisa Ton, en una entrevista que publica EXPANSION

 

En 2008, la productividad por empleado (232.260 euros de ventas) mejoraba en un 18% los datos del resto de supermercados en España y también en Estados Unidos. La compañía se ha volcado en la formación de los trabajadores, con una inversión media por empleado de 1.000 euros al año, en 2008; y ha procurado mejorar las condiciones de los empleados, con un trabajo y horario estable. Fiel a su principio de reciprocidad con sus trabajadores, la compañía pagó el bonus a todos sus trabajadores en 2008, a pesar de que no se alcanzaron los objetivos como empresa.

 

Reacción

 

En el caso, Zeynep Ton destaca cómo Mercadona fue capaz de reaccionar ante la crisis económica. A finales de 2008, Roig se dio cuenta de que el grupo se había afanado tanto en su crecimiento que se desvió de su objetivo: anticiparse y satisfacer las necesidades de sus clientes. Su nueva consigna fue "perseguir el céntimo".

 

La cadena diseñó un plan para reducir los precios un 17% (el grupo consiguió ahorrar en cien euros el gasto medio por hogar en alimentación), atraer un 8% más de clientes y conseguir un aumento de la compra media del 5%. En 2009, el grupo valenciano trazó su hoja de ruta, que supuso una reducción de la oferta (se eliminaron alrededor de mil referencias) y de los beneficios, junto una serie de mejoras internas en los procesos para ahorrar costes.

 

La clave del éxito en el logro de su objetivo se basa en una estrategia que la firma denomina internamente Modelo de Calidad Total (MCT, en su argot), que parte de la idea de que cualquier empresa puede funcionar como una cadena de montaje: desde las materias primas hasta las tiendas.

  

Para la aplicación de esta fórmula, la compañía ha sido pionera en la estandarización de todos los procesos. Mercadona ha dividido su negocio en cinco procesos: análisis de las necesidades, suministro de materias primas y productos, transporte desde el proveedor al bloque logístico, transporte desde el bloque logístico a la tienda y gestión de las operaciones de la tienda. Por ejemplo, ha creado su propio software para planificar los horarios de trabajo. La finalidad de esta receta es satisfacer a los cinco componentes del negocio (de mayor a menor importancia): el jefe o cliente, el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital.

 

La Consultora Retos Logísticos comercializa el VII Máster Gestión de la Logística

La Consultora Retos Logísticos, especializada en Supply Chain, ha iniciado la comercialización del VII Máster Gestión de la Logistica 2010-2011 del Instituto Logístico Tajamar.

El Socio-Fundador de Retos Logísticos, José Luís Morato, es profesor de este Máster desde su primera edición y durante la presentación celebrada en Madrid el pasado 22 de julio destacó las características de esta formación: “Nos estamos adaptando a las nuevas situaciones del mercado. Un contenido renovado con un total de 625 horas, junto a una metodología participativa que tiene como principal actividad el estudio y discusión de casos basados en la realidad y que hacen de este programa una magnífica oportunidad para adquirir conocimientos y desarrollar las habilidades que se están demandado por las empresas. El objetivo es conseguir los mejores profesionales al servicio de la logistica. Además, los contenidos modulares parten de las propuestas recogidas en los distintos foros empresariales de Lógica, organización empresarial de Operadores Logísticos. Como complemento se celebrarán seminarios sobre temas específicos: Prevención de Riesgos Laborales; Asociacionismo y Normativa; Almacén Automatizado; Logística Sanitaria; Optimización Transporte; Logística Inversa; Logística del Frío y Reingeniería de Proceso”.

José Luís Morato también añadió que a los alumnos del VII Máster Gestión de la Logística se les ofrecerá la posibilidad de mejorar su nivel de inglés con un curso de 200 horas, sin coste adicional. Así como la actualización de los conocimientos de los programas ofimáticos de referencia durante 50 horas.



Dada la metodología eminentemente activa, aplicando el método del caso basado en la experiencia real, se inicio la presentación con una ponencia y posteriormente el caso de interés. Al hilo de esta metodología, José Luís Morato desarrolló el Caso de Inditex con los profesionales que asistieron a la presentación: “En Inditex, la tienda es la que tira de toda la cadena, toda la organización se hace pensando en las tiendas. Fundamentalmente la continua adaptación a las necesidades del cliente es su fuerza. El modelo de negocio de Inditex se caracteriza por un elevado grado de integración vertical, frente a otros modelos desarrollados por competidores internacionales. Cuenta con una estructura flexible y una fuerte orientación al cliente en todas sus áreas de actividad. La clave, en definitiva, de este modelo es ser capaz de adaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes. Para Inditex el tiempo es el principal factor a considerar, por encima de los costes de producción. La integración vertical permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad con una reducción al mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el riesgo moda”.


Entre los asistentes había directivos, técnicos del sector y titulados universitarios con ganas de prepararse en conocimiento y la mejora de las tareas de su perfil profesional lo que llevó a generar un debate muy interesante sobre el caso, que ahondo en el desarrollo de competencias y las capacidades propias de cada uno y como grupo, especialmente en la toma de decisiones en la dirección logística y la cadena de suministro.

MERCADONA ALIGERA EL ALMACÉN

Mercadona ha logrado convertirse en el líder español de la distribución por volumen de ventas aplicando la lógica y la racionalidad a su desarrollo y crecimiento-


Con este criterio se abrió hace cuatro años como una gran apuesta estratégica el almacén logístico de Ciempozuelos, Madrid, desde donde se reparten mercancías a sus centros de 23 provincias españolas, con una red de 400 supermercados.

El primer almacén totalmente automatizado de la cadena, que tuvo su origen en la idea de este grupo familiar de que lo que puede hacer una máquina no lo debe hacer el hombre.

Los 20.000 palés que hacen su recorrido diario completan un proceso totalmente mecanizado (la planta cuenta con 70.000 fotocélulas y 15.000 sistemas motorizados de movimiento automático de mercancías) que ha sido estudiado por las principales firmas multinacionales entre ellas la estadounidense Wal Mart, líder mundial del sector de distribución.

El complejo cuenta con 54.000 huecos para palés y otros 800.000 para formatos de caja. Sin apenas ruido (se oye la música ambiente en amplias zonas), el marasmo de robots perfectamente organizados va colocando en su sitio los palés con mercancías sin dejar un hueco libre, señalan fuentes de la empresa durante el recorrido del trayecto.

El almacén del siglo XXI, como le denominan en Mercadona, fue una apuesta que ahora se ve como un filón en la gestión y los resultados económicos, pero que provocó "cierta dosis de pánico a priori por el alcance y la dimensión de sus inversiones". Varios equipos de técnicos recorrieron Europa y Estados Unidos en busca de la tecnología más adecuada y finalmente, y siempre asumiendo el riesgo de lo nuevo, se apostó por la tecnología de la firma Witron para conseguir instalar el almacén que la propia familia Roig considera que es "la Capilla Sixtina de la logística comercial".

Se invirtieron 300 millones de euros y la compañía familiar, cuyo engranaje de funcionamiento interno ha llegado a ser estudiado en la Universidad de Harvard, se adentraba en un terreno que exigía un gran esfuerzo de organización. La empresa ha puesto en marcha el segundo de este nivel tecnológico en Villadangos del Páramo, León, tras las prestaciones que ha dado el centro de Ciempozuelos.

Los 200.000 metros cuadrados del almacén logístico cercano a Madrid siempre están a pleno rendimiento porque los 600 trabajadores que allí trabajan lo hacen en tres turnos por jornada en seis días a la semana.


En esta pequeña ciudad entran y salen a diario 3.000 camiones para carga y descarga, que vienen con cita previa como el que va al dentista. Ahora se está experimentando con camiones con gas para contaminar menos.

El grado de automatización del almacén hace que la plantilla sea de 600 personas en lugar de las 1.800 personas que serían necesarias si el complejo logístico fuera convencional. El trabajo de almacén es una de las tareas con más grado de penosidad por su exigencia de esfuerzo corporal y su carácter repetitivo. Por ello, la incorporación de tecnología es un mandamiento para la estrategia de recursos humanos que incide por supuesto en la rentabilidad de la empresa. "Nuestro leitmotiv es eliminar trabajos penosos, pero, por supuesto, buscamos la eficiencia y la rentabilidad para que se refleje en la cuenta de resultados", dicen los directivos de Mercadona.

La tecnología del centro permite que el 40% de la plantilla sean mujeres cuando en un almacén clásico este porcentaje no sobrepasa el 4% por el esfuerzo físico requerido. La conciliación de la vida laboral y familiar es otro de los renglones en el catón laboral de Mercadona y por ello no se olvidaron de abrir en las instalaciones del complejo un centro de educación infantil con capacidad para 100 niños para los hijos de los trabajadores que está abierto durante las horas de trabajo. Mercadona como norma no contrata a trabajadores que vivan a más de 15 minutos del centro de trabajo para evitar que a la vuelta de uno o dos años ya busquen y pidan el traslado a un centro más cercano a su domicilio.

Otra faceta que incide en la racionalidad de la que presume el grupo de distribución es lo que llaman la descarga silenciosa. A través de un acuerdo con el Ayuntamiento de Madrid han logrado que un tráiler (que lleva la carga de varios camiones de reparto) descargue a las tres de la mañana sin entorpecer el tráfico ni generar ruido en zonas muy castigadas por estos dos problemas como la calle de Bravo Murillo de Madrid, entre otras.

Retos Logísticos organiza el encuentro LOGISTICA: El principio de Eficiencia

La consultora especializada en Supply Chain, Retos Logísticos, organizó en Barcelona el encuentro: "Logística: El Principio de Eficiencia" con la asistencia de más de 50 profesionales.

José Luís Morato, Socio Director General de Retos Logísticos, se encargó de moderar la participación de los siguientes expertos: Matías Martín, Director Fashion DHL y Montse Maggi, Responsable Desarrollo Fashion Cataluña DHL; Asier Barredo, Director de Sistemas Logísticos Jungheinrich España, Bart Ginneberge, Director General de Bauhaus, Ignacio Barker, Logistics Manager IDC Valls SCA Hygiene Products, Juan Manzanedo, Director General Logisfashion y Antonio Ballesteros, Responsable UN Transporte y Logística Iniker.

Asier Barredo, Director de Sistemas Logísticos Jungheinrich España, adelantó dos novedades tecnológicas para la preparación de pedidos: "Pick & Go" y "Pick by Vision".

"Pick & Go" es un nuevo sistema que combina el picking por voz con una transpaleta automatizada y conectada con el SGA del almacén en tiempo real. "Pick by Vision" es una pantalla en el ojo del operario que le indica exactamente dónde ir a recoger cada producto. Esta última innovación tardará aún 2 ó 3 años en llegar al mercado. Asier Barredo avanzó: "El futuro del picking está en la integración de la voz y el visual, evitando cualquier tipo de error en la preparación de pedidos".

Por su parte, Matías Martín, Director Fashion DHL, explicó los detalles de su nuevo servicio para el sector textil "Intershopping": "El 95% de las entregas en textil se concentran a diario de 9,00 a 12,00h. Queremos aprovechar nuestra flota para el resto del día, y con "Intershopping" damos transporte urgente a las tiendas durante el día con rutas cíclicas en Madrid, Barcelona y próximamente en Valencia, Barcelona y Sevilla".

Matías Martín también presentó la herramienta de control on line para entregas: "Smarttrack" que facilita la gestión del Jefe de Tráfico.

El camión debe subirse al tren y al barco

Ignacio Barker, Logistics Manager IDC Valls SCA Hygiene Products, realizó el siguiente diagnostico sobre la coyuntura del transporte de mercancías: "El transporte terrestre de mercancías será cada vez más penalizado, seguro que con nuevos impuestos. En cuanto a la intermodalidad a mi empresa sólo se le funciona cuando llenamos o un tren completo, o un barco completo. El camión debe subirse al tren y al barco. Las empresas de transporte ferroviario y marítimo deben ser más competitivas y ajustar sus precios a la realidad del mercado".

Ignacio Barker añadió que habrá un ajuste en el transporte terrestre: "Muy atomizado, hay más oferta que demanda, y cada vez precisará de nuevas inversiones e innovaciones como el uso del gas como combustible". Respecto la subcontratación opinó: "En la construcción se permiten hasta 3 subcontrataciones de la misa operación, en transporte yo sólo aceptaría un máximo de 2".

Juan Manzanedo, Director General Logisfashion, subrayó la apuesta por la automatización y el servicio de alto valor añadido de su empresa para grandes multinacionales textiles: "Uno de nuestros clientes es Zara, que sólo externaliza un porcentaje menor en Logisfashion de toda su actividad logística. Pero para nosotros es un gran cliente. Durante la crisis, periodo en el que hemos perdido 10 clientes, hemos aprovechado para ajustar nuestra estructura y estamos preparados para continuar con nuestra internacionalización, iniciada en Latinoamérica".

Antonio Ballesteros, Responsable UN Transporte y Logística Iniker, expuso las principales tecnologías de software para cualquier empresa de la cadena de suministro: "Dentro del almacén: ERP, SGA, Automatización de procesos y uso de la RF, RFID, picking por voz. Estas inversiones tienen un ROI inferior a un año. En el transporte terrestre están los TMS, que diferencia a unos de otros proveedores".

Eficiencia: Ahorro del 34% en los costes logísticos
La jornada de Retos Logísticos se cerró con un Caso Práctico de eficiencia.

En concreto, la consultoría realizada por Retos Logísticos en la empresa Bauhaus, especiliazada en productos para la casa, taller y jardin. Bart Ginneberge, Director General de Bauhaus, subrayó los beneficios que ha obtenido gracias a la Consultora Retos Logísticos: "Para nuestro política comercial la logística no es estratégica y por esta razón la tenemos externalizada 100%. En el 2008 nos percatamos que nuestros costes logísticos eran altísimos y decidi contratar a Retos Logíticos para rebajarlos. Después de un estudio detallado de dichos costes, nos presentaron varios opciones, hemos modificado algún proceso, cambiado de proveedor de transporte y de almacén. Ahora nuestros costes logísticos se han reducido un 34%. La verdad es que ambos cambios en una compañía son muy delicados y requieren de gran confianza en los resultados finales".

Bart Ginneberge se mostró muy satisfecho con el servicio prestado por Retos Logísticos: "El ahorro final de costes ha sido 10 puntos más de los inicialmente previstos. Y además el seguimiento de los mismos se sigue realizando para encontrar cualquier optimización posible. Nuestro aprovisionamiento a las tiendas también ha ganado en calidad".

Por su parte, José Luís Morato, Socio Director General de Retos Logísticos, subrayó la negociación con los proveedores para conseguir la reducción de los costes logísticos en Bauhaus: "En la actual coyuntura todos debemos ser sensibles y flexibles a la marcha de la oferta y la demanda. La competencia se debe basar en el valor añadido de cada uno".

El Plan Extraordinario de Infraestructuras (PEI) movilizará 17.000 M hasta 2011

El presidente del actual Gobierno, Rodríguez Zapatero, y el Ministro de Fomento, José Blanco, presentaron ayer el "Plan Extraordinario de Infraestructuras" (PEI) para reactivar la economía y el empleo a través de la inversión en infraestructuras de transporte. En total, el proyecto, en colaboración público-privada, permitirá anticipar a este año y el siguiente licitaciones por importe de 17.000 M€ que, en otro caso, se hubieran retrasado en el tiempo.

Del montante global, alrededor de 11.000 M€ se destinarán a obra nueva, lo que representa el 65% del total, mientras que los proyectos de conservación y mantenimiento de infraestructuras absorberán los restantes 6.000 M, según ha asegurado Rodríguez Zapatero.

Por sectores, el transporte ferroviario acogerá el 70% de desembolso total, con 11.900 M€, en una clara apuesta del Gobierno por este medio de transporte para contribuir a la sostenibilidad por la reducción en la emisión de las t de CO2 y en el consumo de combustibles fósiles. En palabras del Ministro Pepiño Blanco, "el plan permitirá por fin iniciar la apuesta imparable por el transporte ferroviario de mercancías".

Yo me pregunto .... ¿Será esto verdad o serán mas fuegos de artificio?

Por su parte, las infraestructuras viarias, incluyendo mejoras en el transporte colectivo por carretera, acapararán los restantes 5.100 M previstos.

Entonces tambien se apuesta por el transporte por carretera !!

Blanco también ha especificado que las actuaciones que se incluirán en el PEI se seleccionarán en función de su contribución al desarrollo territorial, a la competitividad de la economía y a la sostenibilidad del sistema de transporte. Asimismo aseguró que sólo se integrarán los proyectos que se encuentren en un avanzado estado de tramitación para ajustar mejor el plazo de ejecución de cada obra y los costes de las mismas. En general, el inicio de las nuevas licitaciones mencionadas tendrá lugar a partir del segundo semestre de 2010. 

Vamos que les han entrado las prisas ....

Modelo concesional

El PEI, basado en un modelo concesional, y para no comprometer la estabilidad presupuestaria, (solo nos falta eso) establece un pago de las infraestructuras, una vez se haya finalizado y puesto en servicio la obra, con un impacto reducido a lo largo de un dilatado período de tiempo, que coincidirá con el plazo concesional -fijado, con carácter general, en 25 años para las inversiones ferroviarias y en 30 años para las carreteras, en función de la vida útil de las infraestructuras-. Además, de esta forma, su repercusión sobre las cuentas públicas se aplaza hasta 2014.

El pago, no obstante, se realizará a la empresa adjudicataria mediante un canon único que paga la inversión, la conservación y el mantenimiento de las infraestructuras, así como la retribución de los recursos propios y ajenos invertidos por el concesionario en la construcción de las mismas. En el caso particular de ADIF (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias), que no está afectada por la problemática del cómputo del déficit, se abonará el equivalente al 50% de la inversión inicial durante el periodo de ejecución de la obra y se diferirá el pago del 50% restante a lo largo del periodo concesional, a través del canon.

Así, se trasferirán a la adjudicataria los riesgos de la construcción, por lo que la concesionaria habrá de financiar íntegramente el coste de la inversión, y de disponibilidad.

Por último, Blanco también ha anunciado que en los próximos días el ministerio que dirige formalizará distintos compromisos con el Banco Europeo de Inversiones (EIB) y el Instituto de Crédito Oficial (ICO) para garantizar su participación en el plan.

Ya en el ejercicio 2005, el Ministerio de Fomento, en ese momento en manos de Magdalena Álvarez, (que recuerdos) presentó el "Plan Estratégico de Infraestructuras de Transportes" (PEIT) que preveía invertir alrededor de 250.000 € durante un periodo de quince años, con el objetivo de modernizar las redes de transporte del país.

Nueva Rumasa adjudica a Retos Logísticos la reducción de costes de transporte

La consultora especializada en Supply Chain, Retos Logísticos, ha sido requerida por el Grupo Nueva Rumasa para asistirle en la revisión de sus costes de Transporte para ciertas empresas de su grupo de alimentación en el ámbito de transporte congelado, el transporte refrigerado en frio positivo y el transporte en temperatura controlada, con el objeto de optimizar el valor obtenido en este gasto.

Tras las adquisiciones para el Grupo Nueva Rumasa el transporte es un gasto significativo. En cualquier, caso si bien es importante la optimización del coste también se ha marcado el objetivo de aumentar la calidad del servicio.

La función de Retos Logísticos en este proceso de revisión de costes y mejora del nivel de servicio cubre los siguientes aspectos:

1. El análisis y auditoria de los precios actuales.
2. El lanzamiento de un tender al mercado por 8 de sus Centros de Distribución.
3. El análisis de las ofertas de los potenciales proveedores tras el lanzamiento de la solicitud de oferta.
4. La participación en la implementación de cualquier nuevo contrato de Transporte.
5. Supervisión del nuevo acuerdo durante un periodo de 12 de meses.

Nueva Rumasa es uno de los más importantes grupos empresariales de capital español con presencia principalmente en los sectores de alimentación, bebidas, turismo e inmobiliaria.

Actualmente, el grupo Nueva Rumasa está compuesto por 107 empresas con más de 10.000 empleados directos y 6.000 indirectos, con relaciones comerciales en 78 países y una facturación por encima de los 1.500 millones de euros. Todas las empresas son 100% propiedad del grupo.

En la formación del Grupo se ha aplicado una filosofía basada en varias reglas de juego: el apoyo a la constitución de equipos de trabajo muy implicados en la empresa, el desarrollo de marcas propias, una política de innovación en varios sectores maduros en el campo agroalimentario y de inversión en programas de investigación, la puesta en marcha de nuevos centros de producción, la creación de empleo y una política de formación y de recursos humanos fundamentada en el principio de que las personas son el principal activo para crecer. Con esta filosofía de partida, el grupo Nueva Rumasa, aunque opera en diversas áreas de actividad, ha situado la alimentación y las bebidas como uno de los ejes más importantes de su actividad. La división de alimentación de Nueva Rumasa supera los 900 millones de euros de volumen de negocio, incluyendo marcas y empresas emblemáticas como Clesa, Dhul, Trapa, Cacaolat, Royne, Elgorriaga, Hibramer, Ryalcao, Sali, Apis y Fruco entre otras y a continuación se expone un detalle de las empresas que participan.

Un proyecto que confirma la filosofía de Retos Logísticos

Desde hace más de dos años, Retos Logísticos en su división de consultoría, se ha dedicado a hacer más rentables y competitivas las empresas con las que trabaja y que operan con bajos márgenes.

Los expertos consultores de la compañía analizan la situación e implantan soluciones globales basadas en la experiencia de numerosos casos similares y anteriores, pero también implantaban nuevas prácticas innovadoras mejorando los procesos.Aunque cada cliente es un proyecto a medida y por tanto diferente en Retos Logísticos y dentro de su port folio abordan los siguientes aspectos:

1. Análisis exhaustivo de otras fuentes de gastos, reducción de gastos generales, y transformación de costes fijos a variables.
2. Revisión de los procesos de Compras y Subcontratación. ABC proveedores, ajuste de mano obra indirecta y renegociación con proveedores.
3. Análisis exhaustivo a nivel de Unidad de Negocio (actividades, plantas productivas, almacenes, delegaciones, clientes, zonas geográficas, productos, etc.) de sus costes, rentabilidades y margen de contribución, su viabilidad estratégica, su análisis sinérgico (Producto/Cliente) y de necesidades financieras.
4. Identificación y estudio de la externalización de actividades de soporte no estratégicas para el negocio.
5. Cierre y desinversión de unidades de negocio no rentables.
6. Reestructuraciones y redimensionamiento de plantillas, ERE`s.
7. Eliminación de clientes y productos no rentables para la organización.
8. Búsqueda de mejora de margen a corto plazo en cada unidad de negocio.
9. Reingeniería de procesos: Técnicas de mejora de la productividad y de saturación de recursos, utilización de prácticas 6 SIGMA, y LEAN Manufacturing.
10. Control de mermas y despilfarros, recorte de gastos.

Mercadona: el almacén que llegó a robot

Bienvenidos al almacén del siglo XXI, como internamente llama Mercadona a su centro logístico de Ciempozuelos (Madrid).

En esta instalación de 100.000 metros cuadrados, inaugurada en 2007 tras invertir 300 millones de euros, las personas han dejado de manipular bultos y se han convertido en controladores de las máquinas que, a velocidad de vértigo, desplazan 12.000 palets cada día. Cuentan con la ayuda de 70.000 fotocélulas y 15.000 sistemas motorizados, que ayudan a mover las mercancías.

Cuando en 2005, el grupo proyectó este almacén, lo diseñó como un centro logístico convencional, pero después decidió dar una vuelta de tuerca y automatizar todo el proceso con una filosofía concreta: el esfuerzo que pueda hacer una máquina, que no lo haga un trabajador. La gran dificultad a sortear era la preparación de aquellos artículos que por su menor rotación dentro de la tienda no se envían directamente en un palet, sino que tienen que ser manipulados.

En un almacén típico, estos productos están distribuidos en estanterías y los empleados con una lista del pedido van seleccionándolos. Es como hacer una compra a lo grande.

En Ciempozuelos, Mercadona ha conseguido por primera vez en España que una máquina construya un palet multireferencias. El grupo visitó centros logísticos por todo el mundo y eligió la tecnología que le interesaba de cada uno. El resultado es el primer almacén en Europa que ha conseguido unir toda la cadena de suministro con máquinas. La única excepción son los productos de cosmética. Su pequeño tamaño impide que puedan ser manipulados por una máquina.

Al detalle

El proceso comienza con la recepción de la mercancía, que seguirá dos caminos distintos: parte de los bultos irán directamente a la tienda (el 70% de los palets que se mueven cada día, aunque el centro tiene capacidad para albergar 20.000 palets). El 30% restante se manipulará y el sistema construirá un palet tetrix, con el mix de productos requerido por cada una de las 300 tiendas a las que sirve esta unidad.

Cuando la mercancía entra en el almacén, un ordenador la identifica (se mide, pesa y se comprueba que corresponde con la etiqueta que identifica el producto). Después, se coloca en los llamados palets esclavos (se definen así por que nunca salen del centro), que cuentan con un microchip que facilita su seguimiento por todo el centro.

En Ciempozuelos, se pueden llegar a almacenar hasta 54.000 palets en diferentes temperaturas: ambiente, pero controlada; a 12 grados (para fruta, verdura, charcutería y chocolates), a 3 grados (carne y productos refrigerados) y a menos 23 grados (congelados). Ésta se mantendrá durante todo el proceso hasta su colocación en la estantería de la tienda.

Los productos de gran rotación como el papel higiénico o el agua no se manipulan y el palet va directamente a la tienda. Este tipo de artículos se almacena a lo largo de 40 pasillos de 12 metros de altura y se mueven por una elevadora automática a una velocidad de cuatro metros por segundo, que aprovecha cada trayecto para introducir y recoger mercancía. De media, los palets están dos días en el almacén. Para evitar rupturas de stock, en caso de una avería, los productos se reparten por todos los pasillos y estanterías.

El proceso para la preparación de los artículos con una rotación más baja es más complejo. Mercadona ha ideado un subalmacén propio para estos artículos a base de cajas y bandejas de plástico que cuenta con 800.000 huecos disponibles.

El primer paso es situar la mercancía en las bandejas en las que se guardaran, pero previamente hay que sacarla del palet enviado por el proveedor. El proceso lo realiza una despaletizadora, una máquina que por absorción con aire es capaz de separar una a una las capas de producto.

Después, cada producto hay que casarlo con una caja o bandeja. Varias cintas transportadoras facilitan la boda y sitúan el producto en su bandeja, que también cuenta con un chip para su seguimiento. Ahora, ya puede ser almacenado hasta que sea reclamado por las tiendas. Esta fase del proceso ha sido una de las más difíciles para Mercadona, pues ha sido necesario ajustar el sistema para que reconozca diversos formatos.

Más difícil todavía

El más difícil todavía es la elaboración del palet con los productos solicitados por cada tienda. Con el pedido del establecimiento, llega la orden al almacén que, por orden de llegada (para facilitar la continua rotación), vuelve a colocar la bandeja en el sistema de transporte. En esta fase, hay que sacar el producto de la bandeja y colocarlo en el palet tetrix (una caja de gran tamaño cuyas paredes sirven para sostener los productos hasta que, después, son plastificados).

La máquina, gracias a un programa de ordenador similar al tetrix, va colocando cada producto en la caja. Tiene en cuenta su mejor encaje (en Mercadona, recuerdan que transportar aire es carísimo) y su peso. Los más sólidos, por ejemplo las latas o las botellas de cristal, se sitúan en la parte baja, mientras que los más delicados se colocan en la parte superior.

Una vez asegurado con plástico, el palet llega a la línea de carga del camión, donde se encuentra con la mercancía que no ha sido manipulada. Las líneas de este proceso están duplicadas porque la ley impide la gestión conjunta de los alimentos y los productos de droguería y perfumería.

Una vez que se han cargado los productos a temperatura ambiente en el fondo del camión, se procede a la carga de los artículos refrigerados y congelados. El proceso que siguen es similar, con la única diferencia de la temperatura de las naves. Por ahora, el pescado a granel también se prepara de forma manual, porque el agua que suelta daña las máquinas. La cadena está inmersa en el cambio de la venta de pescado de granel a bandejas (como la carne), lo que facilitará su manipulación automática.

A diferencia de otras cadenas de supermercados, Mercadona ha elegido la descarga nocturna silenciosa con grandes camiones, que cada jornada atienden varias tiendas. Fiel a su modelo de colaboración con los proveedores, el grupo también cuenta con un interproveedor para el transporte, Acotral.

A Ciempozuelos llegan todos los días 1.200 camiones, tanto de proveedores como encargados del reparto con cita previa. Con este nivel de tráfico y para evitar riesgos a los 500 empleados del centro (un 40% de ellos mujeres), los desplazamientos por toda la instalación se realizan a través de pasarelas superiores.

Un modelo para el grupo

El desarrollo de Ciempozuelos ha servido de modelo para el grupo. Los nuevos centros logísticos se construirán siguiendo esta fórmula mejorada (por ejemplo, facilitando los sistemas de mantenimiento). Además, este almacén está sirviendo de guía para la modernización de los existentes.

El área de congelado es la primera que se está cambiando para evitar que los trabajadores tengan que entrar en cámaras a bajas temperaturas. Al igual que en los almacenes de Barcelona, Alicante y Sevilla, en Ciempozuelos, Mercadona ha incluido una guardería gratuita para sus trabajadores en la instalación. En la actualidad, acuden 64 niños al centro, que está abierto desde las 5:40 horas de la mañana.

La apertura a esta hora se explica porque esta instalación cuenta con una fábrica de pan, que elabora 300.000 barras al día, y está en funcionamiento las 24 horas al día de lunes a sábado. Las tiendas envían los pedidos al almacén con tres días de antelación. Se vuelcan al ordenador del almacén a las 4:00 de la madrugada. Los pedidos al proveedor se hacen con una semana de antelación. Mercadona tiene todas las tiendas diseñadas del mismo modo para facilitar su gestión

Publicado en EXPANSION el 4.12.09