RETOS LOGISTICOS

Desigual, ajena a la crisis, acelera sus planes de crecimiento. En 2012, iniciará la construcción de un nuevo centro logístico en Viladecans

2012-01-28T01:19:00.000+01:00

Según pudimos leer en Expansión la cadena de moda Desigual, ajena a la crisis, acelera sus planes de crecimiento.

En 2012, iniciará la construcción de un nuevo centro logístico en Viladecans (Barcelona) que multiplicará por cinco la capacidad de su plataforma actual de Gavà y que supondrá una inversión de 150 millones de euros.

Las nuevas instalaciones tendrán 90.000 metros cuadrados y podrán gestionar hasta 15 millones de prendas anuales. Se prevé que entren en funcionamiento en 2014, cuando la planta de Gavà llegue al límite de su capacidad.

Desigual vendió el año pasado 22 millones de prendas, que distribuye desde los centros logísticos que tiene actualmente en España, Estados Unidos y una tercera planta que abrirá este año en Hong Kong de la mano de Kerry Logistics, un socio local.

En 2011, Desigual obtuvo unas ventas de 560 millones de euros, un 27,3% más que el año anterior. El consejero delegado del grupo, Manel Adell, explicó ayer que "ha sido un año de mucha agresividad comercial y descenso general de consumo". A pesar de ello, el grupo mejoró sus objetivos en unos diez millones de euros.

Más tiendas

La cadena cerró el ejercicio con 252 tiendas y más de 1.700 córners en el interior de grandes superficies comerciales. En 2012, prevé abrir 60 tiendas, alrededor de una por semana. El año pasado creó 1.000 puestos de trabajo y cerró el ejercicio con 3.500 empleados. Para 2012, Adell asegura que se generarán un millar de empleos. Cuando entre en funcionamiento la futura planta de Viladecans empleará de forma directa a 250 personas. Además, Adell recuerda que Desigual, que subcontrata la producción de todas sus prendas, emplea de forma indirecta a unas 15.000 personas en todo el mundo.

Este año, Desigual tiene un presupuesto para inversiones de cien millones de euros, para la apertura de tiendas, el inicio de la construcción de la planta logística y la finalización de las obras de su nueva sede. El grupo ultima la construcción de sus futuras oficinas de 20.000 metros cuadrados ubicadas junto a la playa de Barcelona, donde trasladará a finales de año a unos 800 empleados.

Desigual ha presentado su nueva línea de negocio: una colección de calzado. Para el año que viene, prepara una nueva división de ropa de casa.

Desigual se estrenará este trimestre en China, con la apertura de su primera tienda. El grupo ha fijado en Asia uno de sus principales mercados de crecimiento, que en 2011 generó 8 millones de euros y se estima que aporte 20 millones en 2012, gracias a sus tiendas de Japón y Singapur. El próximo verano abrirá una delegación en Hong Kong, que dirigirá Jordi Balsells.

Hasta que no se resuelva el recurso presentado ante el Tribunal de la UE FENADISMER solicita la derogación cautelar del "céntimo sanitario" de los carburantes

2012-01-18T22:09:00.000+01:00

FENADISMER va a solicitar al Ministro de Hacienda que se apruebe con carácter urgente la derogación cautelar del "céntimo sanitario" de los carburantes hasta que no se resuelva el recurso presentado ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea.

El Tribunal Superior de Justicia de Cataluña, al que se ha sumado el Tribunal Superior de Galicia, ha planteado ante ese Tribunal Comunitario una cuestión prejudicial para que analice la posible ilegalidad del Impuesto sobre las Ventas Minoristas de Determinados Hidrocarburos, el denominado "céntimo sanitario", aprobado por la Ley 24/2001 de 27 de diciembre y en vigor desde Enero de 2002, por considerar ambos Tribunales que el impuesto podría ser contrario a la normativa europea en materia de fiscalidad sobre los carburantes.

Este tributo grava el consumo de carburantes (gasolinas o gasóleos) con un sobrecargo en toda España (a excepción de Canarias) de 2’4 céntimos por cada litro consumido, tanto por los consumidores profesionales (transportistas y taxistas principalmente), como por los restantes consumidores particulares. Asimismo, en varias Comunidades Autónomas se está aplicando un recargo superior que alcanza hasta los 4’8 céntimos de euro por litro.

En 2008, la Comisión Europea, mediante dictamen motivado, instaba al Gobierno español a que modificara la legislación española por considerar que dicho impuesto no se ajustaba a la normativa comunitaria, amenazando con presentar la correspondiente demanda ante el Tribunal de Justicia Europeo, si no corregía dicha situación ilegal.

A pesar de la resolución de la Comisión Europea, a la que se suma las cuestiones de prejudicialidad planteadas por los Tribunales Superiores de Justicia, los sucesivos Gobiernos españoles han mantenido vigente el impuesto sanitario sobre los carburantes, por lo que de dictarse una previsible sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea, podría obligar a la Agencia Tributaria española a devolver a los consumidores profesionales y particulares lo recaudado en los últimos 5 años por este impuesto, en torno a 1.000 millones de euros anuales, más los intereses legales de demora vigentes, lo que supondría un importante quebranto económico para las arcas públicas superior a los 6.000 millones de euros.

Ello, según FENADISMER, aconseja dejar en suspenso inmediato la aplicación de dicho impuesto a fin de no agravar la precaria situación financiera de la Hacienda española y sustituirlo por otras fórmulas fiscales de financiación tanto estatal como autonómicas.

La Federación Nacional de Asociaciones de Transporte de España (FENADISMER), es una organización de ámbito nacional que agrupa a más de 32.000 pequeñas y medianas empresas de transporte por carretera en toda España.

PUBLICADO en http://logistica.cdecomunicacion.es/noticias/sectoriales/1675/fenadismer-solicita-la-derogacion-cautelar-del-centimo-sanitario-de-los-carburantes

Madrid y Barcelona suman 1,5 millones de metros cuadrados de naves logísticas vacías por la crisis

2012-01-16T19:27:00.000+01:00

Según publica hoy EL ECONOMISTA y en base a un informe de la consultora inmobiliaria Aguirre Newman Madrid y Barcelona cuentan actualmente con un 'stock' de naves logísticas vacías que suman una superficie de 1,51 millones de metros cuadrados, lo que supone el 16,8% del parque total de este tipo de instalaciones (8,95 millones de metros cuadrados) con que cuentan las dos ciudades.

Del 'stock' total, Madrid cuenta con 1,01 millones de metros cuadrados logísticos vacíos, y Barcelona con otros 501.996 metros cuadrados.

La firma considera "muy alto" el grado de disponibilidad de espacio logístico en estas ciudades, que se registra pese al repunte que la contratación de este tipo de activos inmobiliarios se anotó en el mercado de Barcelona en 2011.

En concreto, el pasado año se arrendaron naves logísticas en el área de la capital catalana por un total 355.053 metros cuadrados, un 46% más respecto a 2010.

En el caso de Madrid, el alquiler de instalaciones logísticas se contrajo un 10,5%, hasta sumar 237.160 metros cuadrados.

Aguirre Newman señala en un comunicado que la "mejora en la contratación de activos industriales y logísticos depende de la reactivación del consumo y de la solución a la situación de incertidumbre económica e inseguridad laboral".

La actual tasa de espacio desocupado y el "alto volumen" de oferta de este tipo de activos se está traduciendo en un descenso del precio de medio de alquiler en ambos mercados.

En concreto, los precios de salida han caído un 5,3% en el caso de las naves de Madrid y un 13,6% en el de Barcelona.

En cuanto a la inversión en este tipo de activos, la consultora apunta que ha mostrado un comportamiento "más activo" en 2011 respecto al ejercicio anterior.

Las transacciones realizadas en este segmento sumaron 192 millones de euros, importe un 31% superior al de un año antes.

No obstante, esta cifra es la mitad respecto a los 400 millones de euros de volumen inversor que este segmento del mercado inmobiliario registró en los ejercicios 2007 y 2008.

Con todo, Aguirre Newman considera que el sector encadenará en 2012 un segundo ejercicio de parón en el desarrollo y construcción de nuevos proyectos logísticos "de carácter especulativo", dada la "incertidumbre que provoca la actual situación del mercado y la alta disponibilidad de espacio existente".

Así, estima que sólo se construirán proyectos que supongan un encargo ('llave en mano'), esto es, aquellos en los que el promotor y las entidades financiadoras se garanticen un inquilino para el centro logístico en cuestión desde el mismo momento de su finalización, o bien los que se desarrollen directamente por sus futuros usuarios.

http://ecodiario.eleconomista.es/espana/noticias/3673506/01/12/Madrid-y-Barcelona-suman-15-millones-de-metros-cuadrados-de-naves-logisticas-vacias-por-la-crisis.html

¿Qué factores están condicionando la gestión de la cadena de suministro en el sector farmacéutico y la están transformando a gran velocidad?

2012-01-13T18:11:00.000+01:00

La fuerte concentración del sector; la continua aparición de nuevos productos; la creciente competencia; la presión sobre los costes y las diversas normas reguladoras vigentes son factores que están condicionando la gestión de la cadena de suministro en el sector farmacéutico y que la están transformando a gran velocidad.

Por este motivo, Miebach Consulting decidió realizar un estudio online en el que participaron 62 empresas: 34 de Alemania, 12 de España, 8 de Italia, 6 de Suiza y 2 de Francia.

Según el 96% de los participantes, la visibilidad a lo largo de la Supply Chain es el tema más candente de la logística farmacéutica. Esto no es sorprendente si se tiene en cuenta que sus productos deben ser transportados y almacenados en condiciones especiales de temperatura y bajo estrictos controles legales. Y estrechamente vinculado, el 83 % de los entrevistados consideran muy importante disponer de soluciones adecuadas para la trazabilidad el estado de los productos a lo largo de la SC. Por su parte, el 84% indica que la optimización de la cadena de suministros debe gestionarse teniendo en cuenta los temas de sostenibilidad.

La optimización de sus redes de distribución fue señalado por el 76% de los participantes, asimismo para el 56%, el incremento del número de unidades de mantenimiento en stock es también un reto importante y, aunque el volumen del envase aumenta en la misma medida, este cambio en los productos se percibe como menos desafiante (40%).

Finalmente, el 88% de las compañías farmacéuticas encuestadas considera que los grandes potenciales de optimización están en el ámbito de la gestión de proveedores, la previsión y la producción Lean.

Incidencia de la crisis y evolución del sector español del Transporte y la Logística

2012-01-13T01:28:00.000+01:00

Axesor ha publicado recientemente el estudio Incidencia de la Crisis y Evolución del Sector Español del Transporte y la Logística, elaborado por su Gabinete de Estudios Económicos.

El estudio publicado en REVISTA LOGÍSTICA Y TRANSPORTE - Miércoles 4 enero 2012 analiza el impacto de la crisis en el sector así como su evolución hasta 2011 en términos de demografía empresarial y salud financiera. También en este estudio se analiza el impacto de la variación del precio del petróleo sobre el comportamiento y el negocio del tejido productivo, así como las ayudas públicas recibidas por el sector y las operaciones corporativas producidas en los últimos meses.

Reducción del tejido empresarial y dependencia del petróleo.

A diferencia de la tendencia generalizada en el conjunto del tejido empresarial español, el sector del transporte y almacenamiento no había experimentado una reducción de su tejido productivo hasta el presente año. Por vez primera desde 2008, el sector ha experimentado una tasa negativa en cuanto a creación neta. Tal y como muestra el gráfico 1, pese a que se registra un descenso pronunciado en el número de bajas y ceses de actividad, la iniciativa empresarial experimenta un descenso aún mayor, y se sitúa por debajo de las 2.500 constituciones y reactivaciones. Esto supone una caída del 1,6% en la iniciativa empresarial durante los primeros nueve meses del año, lo que contrasta con el incremento del 13% registrado en el mismo periodo de 2010.

Estos datos reflejan que el sector resulta menos atractivo para emprendedores, algo que según axesor puede encontrar entre sus causas la evolución al alza del precio del petróleo. Los 10 primeros meses de 2011 han situado el precio medio del barril Brent de petróleo en niveles superiores a los registrados en el último máximo histórico, registrado en 2008. El rápido incremento del coste de esta materia prima puede haber contribuido a tensionar los balances de las empresas en los últimos meses, de la misma manera que el descenso del precio del crudo en 2009 ayudó a las empresas del subsector del transporte terrestre a mejorar sus resultados en un 28,5%, pese al estancamiento del mercado.

Según previsiones de axesor, mientras que la zona euro no consiga solventar definitivamente la actual crisis de deuda soberana la moneda única seguirá debilitándose, lo que encarecería aún más el precio del crudo para las empresas europeas. Un panorama que afectaría especialmente a España, donde el petróleo es la fuente energética más utilizada y supone cerca del 55% del total. El sector transportes es además el que más energía final consume en nuestro país (en torno al 42%).

Demografía empresarial del sector.

Hasta septiembre de 2011, el tejido productivo del sector asciende a 42.760 sociedades mercantiles en este sector, que representa alrededor del 3% del total de sociedades mercantiles activas en España. Una de cada dos empresas se localizan en Cataluña, Andalucía o Madrid, que representan el 18,15 y 14% del tejido empresarial, mientras que por provincia, Lugo es la que mayor densidad empresarial presenta, con unas 14 empresas de transporte y logística por cada 10.000 habitantes.

Mientras que el transporte terrestre, el almacenamiento y las actividades anexas al transporte y el sector de actividades postales y correos representan el 66,1%, 25,1% y 6,1% respectivamente de las empresas activas en el sector del transporte y logística, las ramas aérea y marítima representan tan sólo el 1% y el 1,6% del total del tejido productivo del sector de transporte y almacenamiento.

La evolución del tejido empresarial difiere sustancialmente entre las distintas ramas de actividad pertenecientes al sector del transporte y almacenamiento. Como muestra el gráfico 3, el tejido productivo del subsector de almacenamiento y actividades anexas al transporte no ha dejado de crecer en el periodo 2008-2011 y a pesar de la profunda crisis económica y financiera en la que aún estamos inmersos.

Evolución de la morosidad comercial y del riesgo de crédito.

Los niveles de morosidad comercial en el sector del transporte se mantienen en niveles muy elevados desde la segunda mitad de 2008, con un ratio de incumplimiento mayor entre empresas pequeñas (15,7%) que entre empresas grandes (11,9%). En cuanto a las diferencias en el riesgo de impago por provincias, Álava es la que registra menor ratio de incumplimiento, con un 5,7%, mientras que en el extremo opuesto se sitúan las empresas de Santa Cruz de Tenerife, con el 25,8%.

La tasa concursal del sector del transporte es la tercera más elevada de nuestro país y ha experimentado un crecimiento de insolvencias judiciales del 8,3%, con 37 compañías de cada 10.000 en situación concursal (por detrás de la industria extractiva y manufacturera, y el sector de la construcción y promoción inmobiliaria).

Riesgo de crédito.

Axesor elabora el índice estadístico IARE (Indicador Axesor de Riesgo Empresarial) que refleja la evolución de la calidad crediticia de las empresas de forma agregada, a través del análisis de los distintos factores que determinan, por un lado la probabilidad de incumplimiento y la exposición de la empresa en el momento del impago y, por el otro, la severidad de la pérdida. Según este índice, se ha producido un fuerte incremento del riesgo de crédito comercial de las empresas del sector del transporte y la logística, que se sitúa en torno al 72%. Este riesgo de crédito ha ascendido de una pérdida esperada de 6 euros por cada 100 euros adeudados en 2010, hasta los 8,7 por cada 100 en septiembre de 2011.

Subvenciones públicas.

El sector se ha beneficiado de cuantiosas subvenciones en los últimos años, si bien se han reducido un 27,7% desde 2009 (año en el que recibieron mayor volumen de ayudas), pasando de 104.299.188€ en dicho año, hasta los 54.411.790€ en 2011. En total, 1.889 empresas se han repartido un total de 2.460 subvenciones en los nueve primeros meses de 2011, lo que supone una reducción del 43,5% en el número de subvenciones y del 47,6% en el número de empresas subvencionadas.

No obstante, el subsector del transporte aéreo es el único en el que ha aumentado el número de empresas que reciben subvención. Las empresas de esta rama se han beneficiado de una nueva fórmula de ayudas públicas para la apertura de nuevas rutas así como otros mecanismos para incrementar la afluencia de pasajeros a una zona determinada o que vinculan la prestación de servicios publicitarios por parte de la aerolínea a su permanencia en un aeropuerto determinado.

En el reparto de subvenciones por ámbito geográfico, Alicante es la provincia que ha recibido un mayor importe de ayudas con un importe que supera los 10 millones de euros, seguido de Pontevedra y Santa Cruz de Tenerife, con unas subvenciones superiores a los 6 millones de euros.

El origen de las subvenciones recibidas por el tejido empresarial del sector, tal y como muestra el gráfico 42, es fundamentalmente autonómico. Son las administraciones autonómicas las que han otorgado más apoyo económico al sector del transporte y de almacenamiento en España. Más de 7 de cada 10 euros recibidos provienen del gobierno autonómico y sólo 2,8 euros del presupuesto del Estado.

Concentración empresarial.

Una posible respuesta frente a la crisis parece estar siendo la concentración empresarial.

Las reestructuraciones de empresas en el sector del transporte han aumentado muy por encima de la media nacional tanto este año como en 2010. Mientras que la media nacional experimenta un aumento de las fusiones empresariales de un 13%, el transporte y almacenamiento ha registrado un incremento del 26%. De hecho, 2011 registra hasta septiembre 58 procesos de fusión por unión y absorción, el máximo histórico de la serie.

Resumen de conclusiones:

La contracción del tejido empresarial del sector de transporte y almacenamiento en 2011 por vez primera, el incremento en el número de concursos de acreedores, el fuerte incremento en los procesos de concentración, los elevados niveles de morosidad comercial y el fuerte incremento del riego de crédito de las empresas de este grupo de actividad son indicativos de una coyuntura menos favorable en el sector en los últimos trimestres.

En España el sector transportes absorbe alrededor del 42% de la energía final consumida, seguido por los hogares con un 29,8% y por la industria con un 28,1%. Los 10 primeros meses de 2011 han situado el precio medio del barril Brent de petróleo en niveles superiores a los registrados en 2008. 2011 registra un precio medio de 114,4$ por barril frente al anterior máximo histórico de 96,9$ en 2008.

El rápido incremento del coste de una materia prima básica para este grupo de empresas como es el petróleo puede haber coadyuvado a tensionar los balances de las empresas de este sector de actividad en los últimos meses. Una posible depreciación del euro con respecto al dólar encarecería aún más el precio del petróleo para las empresas de transporte de la zona euro.

Un análisis de los balances de 14.845 empresas del sector revela que, pese al estancamiento del mercado en 2009, el cual sólo permitió un incremento de la cifra neta de negocios del 1,39%, el fuerte descenso del precio del crudo en ese mismo año (36,57%) coincidió con una recuperación de los resultados de ese ejercicio para las empresas del sector del transporte terrestre del 28,51%.

Tras el fuerte incremento registrado en el número de sociedades activas demandadas por impago a lo largo de la segunda mitad de 2008 y de todo 2009, los niveles de impago se mantienen en niveles muy altos, si bien estabilizándose el número de sociedades activas con impagos en torno a las 6.800 en la primera mitad de 2011. Se observa una estrecha relación entre el porcentaje de empresas morosas en las distintas ramas del sector y el porcentaje de empresas que cesan su actividad.

El ratio de incumplimiento de las empresas pequeñas (15,7%) es muy superior al de las empresas grandes (11,9%). Se observan también grandes diferencias del riesgo de impago por regiones. Mientras que las empresas del sector sitas en Santa Cruz de Tenerife registran en los primeros seis meses de 2011 una ratio de incumplimiento del 25,8%, en la provincia de Álava dicha ratio se situó en el 5,7%.

A lo largo de los nueve primeros meses de 2011 se ha producido un fuerte incremento del riesgo de crédito de las empresas pertenecientes al sector del transporte y la logística. Dicho riesgo de crédito (medido a partir de la pérdida esperada) ha pasado en el caso del sector del transporte de una pérdida esperada de 6,14 euros por cada 100 prestados a finales de 2010 a una cifra que alcanza los 8,69 euros por cada 100 prestados en septiembre de 2011.

La destrucción de tejido empresarial es generalizada en todas las ramas del sector en los nueve primeros meses de 2011, con una única excepción: el subsector de almacenamiento y actividades anexas al transporte. Ello es gran parte debido a la caída de la iniciativa empresarial. En efecto, los diez primeros meses de 2011 recogen una caída del 1,6% en la iniciativa empresarial, tras el incremento del 13% registrado en el mismo periodo de 2010. Ello significa que el sector del transporte y almacenamiento se muestra menos atractivo para los emprendedores que hace un año, algo en lo que la evolución experimentada por el precio del petróleo puede haber influido. Y ello también contrasta con la evolución de la iniciativa empresarial del conjunto de sectores de la economía española, claramente al alza en 2011 y que, según nuestras previsiones, cerrará el año con un crecimiento superior al 6%.

En el conjunto del sector las insolvencias judiciales se incrementaron un 8,3%, pasando de 145 sociedades concursadas entre enero y septiembre de 2010 a 157 sociedades insolventes en el mismo periodo de 2011. La tasa concursal del sector del transporte es la tercera más elevada del conjunto nacional entre enero y septiembre de 2011, con 37,2 compañías de cada 10.000 en situación concursal, sólo por detrás de la industria (extractiva y manufacturera) y el sector de la construcción y promoción inmobiliaria.

El sector se ha beneficiado de numerosas subvenciones a lo largo de los últimos años, convirtiéndose las ayudas públicas recibidas en un apoyo financiero en una época de crisis económica y financiera sin precedentes. En este sentido, y pese a lo observado en la procedencia de los fondos otorgados en los primeros nueve meses de 2011 a nivel nacional, en el caso del sector del transporte y almacenamiento son las administraciones autonómicas las que brindan más apoyo financiero a las empresas de su región.

El 72% de los fondos recibidos por el tejido empresarial del sector procede de las distintas administraciones autonómicas, frente al 28% cuya procedencia es de la administración estatal. 2009 fue el año en el que las empresas del sector del transporte y almacenamiento recibieron más fondos, un 120% más que en 2008. Los dos años siguientes de crisis (2010 y 2011) han visto como dichos fondos se reducían un 27,7% cada año, ascendiendo el importe total concedido en los primeros nueve meses de 2011 a 54,4 millones de euros.

Una posible respuesta de las empresas del sector frente a la crisis parece estar siendo la concentración empresarial. El crecimiento en el número de procesos de fusión y absorción más que duplica el incremento registrado por la totalidad de sectores de la economía española, que ya de por sí muestran, en general, una tendencia a una mayor concentración desde el comienzo de la crisis.

Noticia publicada en http://www.transcamion.es/noticias.php/Incidencia-crisis-evolucion-sector-espanol-Transporte-y-Logistica-2008-2011/21987

La ayuda de 2,8 céntimos al gasóleo profesional desaparece el 1 de enero 2012

2012-01-03T19:28:00.000+01:00

Publicaba ABC en su EDICIÓN NACIONAL el pasado 30/12/2011 que el sector del transporte en España acababa el año inmerso en una profunda crisis, derivada de la grave situación económica que vivimos, y que empezaba 2012 con una pésima noticia: la supresión, desde el día 1, de la subvención de los 2,8 céntimos por litro que recibían los transportistas de la Agencia Tributaria por el gasóleo profesional.

Lo que se denomina gasóleo profesional no es un tipo de combustible distinto físicamente al resto de carburantes, como pueden ser los gasóleos agrícola o de calefacción, sino que se trata de un mecanismo de ayuda para los transportistas implantado hace un par de años. Estos, cuando echan gasóleo a su camión, pagan el precio que figura en el surtidor y después, cada trimestre, la Agencia Tributaria -en la que previamente se han dado de alta-les devuelve a un cuenta bancaria los mencionados 0,028 euros por litro consumido, con un límite de 50.000 litros al año par los camiones de más de 7,5 toneladas de peso máximo autorizado y los au tocares, y de 5.000 litros para los taxis. Es decir, cada transportista podía recibir hasta 1.400 euros al año.

Sin embargo, la directiva 2003/9 de la Unión Europea sobre la nueva fiscalidad de los carburantes y de la electricidad obliga a España a incrementar el tipo impositivo del gasóleo para uso profesional en 0,028 euros por litro, lo que supone 330 euros por cada 1.000 litros, casi el mismo que e gasóleo que utilizan los particulares. La diferencia es de tan solo un euro por cada 1.000 litros.

Aunque la supresión de la subvención del gasóleo profesional no es una decisión ni del Gobierno socialista saliente ni del entrante del PP, lo cierto es que supone un buen «aguinaldo» para el Ministerio de Hacienda, ya que no tendrá que desembolsar en 2012 los aproximadamente 300 millones de euros que suma esas devoluciones a los transportistas.

Agravio con otros sectores

Esa cantidad podía ser incluso mayor si no fuera por la fuerte caída de la actividad en el sector debido a la crisis y porque solo están registrados oficialmente en la Agencia Tributaria unos 250.000 camiones de los más del medio millón que existen en nues tro país, según el secretario genera técnico de Fenadismer (Federación Nacional de Asociaciones de Transporte de España), Juan José Gil, quien añade que el consumo medio anual de gasóleo profesional es de unos 46.000 litros por vehículo. Juan José Gil critica la desaparición de esta subvención «en un momento en el que el sector del transporte está atrevesando grandes dificultades». Además, «a partir de ahora se produce un agravio comparativo con otras actividades profesionales como el transporte aéreo, el marítimo y el ferroviario, cuyo gasóleo mantiene una tasa impositiva de 0 euros por litro, mientras que el del transporte por carretera tiene 33 céntimos por litro». Y añade que «no hay motivos económicos o medioambientales que justifiquen dicho trato de favor»

Desde la CETM (Confederación Española de Transporte de Mercancías) subrayan que «este cambio no supone la desaparición del gasóleo profesional como tal, sino que su precio va a ser el mismo que el que utiliza cualquier particular, por lo que pierde todo el sentido para el que fue creado».

Lo que sí que van a poder seguir disfrutando los transportistas es del descuento de unos cinco céntimos por litro que tienen a traves de las tarjetas de fidelización de las principa les compañías petroleras del sector.

El nuevo (y apretado) año para un español medio trabajador de la logística

2012-01-02T15:20:00.000+01:00

El pasado 20 de Noviembre los españoles decidieron cambiar de Gobierno y desde hace unos días, ya conocemos el plan del nuevo Gobierno para reducir el déficit.

Pero según un artículo de EL MUNDO ¿cómo afecta cada medida al bolsillo de un ciudadano corriente?

El viernes, el Gobierno anunció desde la sala de prensa de La Moncloa el mayor ajuste presupuestario y la mayor subida de impuestos de la democracia. Los datos macroeconómicos dicen que el objetivo es enjugar el exceso de déficit, disparado hasta el 8%, para cumplir con las exigencias de la Unión Europea, a lo que se comprometió Mariano Rajoy.

Un español que puede ser usted, que puede tener su trabajo (si lo tiene), sus ingresos y sus ahorrillos. A nuestro español medio lo llamaremos Manuel Paquete Acuestas y así tendrá que apretarse el cinturón en este 2012:

Menos dinero en la nómina. Nuestro español medio está casado, tiene dos hijos y percibe unos ingresos de unos 46.000 euros anuales, con una base liquidable que ronda los 37.000 euros. Según los datos que presentó Cristóbal Montoro, ministro de Hacienda, tendrá que pagar unos 475 euros más al año al erario público a través del IRPF que se le descuenta en la nómina.

Ni un céntimo más de sueldo. Manuel no está pasando una buena racha en los últimos años. Es funcionario Trabaja en ADIF y como tal, vio cómo el Gobierno de Rodríguez Zapatero le bajó el suelo en 2010 y se lo congeló en 2011. Ahora, el nuevo Gobierno de Rajoy ya ha anunciado que cobrará exactamente lo mismo este año que entra... a pesar de que los precios han vuelto a subir. En el último año, un 2,4%, según el IPC.

Más horas de trabajo. Nuestro ciudadano, como funcionario, tiene otra mala noticia: pasará de trabajar 35 horas semanales a 37,5. Tiene la opción de negarse a ampliar su horario, pero renunciando a la parte proporcional de sueldo.

Los ahorrillos rinden menos. El dinero que invirtió en un fondo y un depósito que tiene con su mujer en régimen de gananciales le rinden anualmente unos 2.000 euros. Tras la retención que le hace el banco para Hacienda, se le quedan en 1.640 euros. A partir de este año, por ese mismo dinero pagará 40 euros más en impuestos.

Sin aportaciones al plan de pensiones. Como funcionario, Manuel tiene otra mala noticia añadida: el Gobierno ha prohibido que se hagan aportaciones a los planes de pensiones o seguros de empleados públicos.

El IBI no para de subir. Este desafortunado español posee una vivienda con un valor de mercado que ronda los 150.000 euros por la que pagaba 150 euros de Impuesto de Bienes Inmuebles. Con la revisión aprobada por el Consejo de Ministros, el recibo se le encarece un 10% y pasará a pagar 165 euros. Aquí no sale mal parado: el incremento medio de este impuesto supera los 36 euros.

Las 'chuches' las paga el abuelo. Una buena noticia para este ciudadano medio llega con su suegro. El abuelo tiene una pensión media, que ronda los 800 euros, con lo que recibirá ocho euros más cada mes, en virtud de la subida del 1% aprobada. Para las 'chuches' de los nietos.

La niña no se emancipa. La hija mayor de Manuel estudia en la Universidad y la idea era que se marchara el próximo curso a un piso de alquiler. La joven lo tendrá más difícil con el fin de la Renta de Emancipación, que servía para dar un empujón a los jóvenes a la hora de independizarse.

La vivienda, una oportunidad perdida. Como ya hemos dicho, Manuel ya tiene una casa en propiedad y no tiene ni dinero ni intención de comprarse otra. Una lástima, porque es un buen momento para hacerlo: se recupera la deducción por compra y se mantiene el IVA reducido al 4%.

elmundo.es España |Así afectan los recortes del Gobierno

El nuevo (y apretado) año para un español medio

sábado 31/12/2011

La utilización del "megacamión" vuelve al debate en un estudio de la cátedra Amelio Ochoa de la Fundación Francisco Corell

2011-12-19T14:05:00.000+01:00

Sensibilidad laboral y económica ante esta alternativa

La posible utilización del "megacamión" o"megatruck", un vehículo de 25,25 m de longitud y 60 t de capacidad, para transporte de mercancías por carretera en España, vuelve a colocarse como foco de debate del sector. Y lo hace tras la prsentación ayer, 13 de diciembre, de un estudio de la cátedra Amelio Ochoa de la Fundación Francisco Corell titulado "Efecto de la implantación del vehículo de 25,25 m y 60 t en España", cuyo objeto ha sido hacer un balance del incremento de las dimensiones y capacidad de carga máximas de los vehículos pesados de transporte por carretera. El estudio ha sido llevado a cabo por Alejandro Ortega, José Manuel Vasallo y Pedro J. Pérez-Martínez, y ha estado patrocinado por Continental, Mercedes-Benz y Movistar.

Si bien se trataba -como dijo en la presentación Pere Padrosa, presidente de Astic y vicepresidente de IRU- de poner sobre la mesa "el debate de un hecho objetivo" y no de presentar una solución, los datos del estudio son, en apariencia, demoledores ya que en las conclusiones de este denso informe de más de 130 páginas se afirma que "hay una serie de aspectos que mejoran claramente si se permite la circulación de vehículos de 60 toneladas"; que podría suponer "una bajada de precio de las toneladas/km/transportadas por este tipo de vehículos superior al 22 por 100; igualmente, que "se trata de una medida de mejora medioambiental, aumentando notablemente la eficiencia energética...con un ahorro de emisiones de 305.781 t de CO2; y que todas "las mejoras se traducirían en un beneficio para la sociedad española cercano a los 700 millones de euros".

En el estudio se concluye igualmente que sería necesario desarrollar un nuevo marco normativo, limitar la velocidad de estos vehículos en el entorno de los 85 km/h, estudiar las posibles limitaciones de circulación y la necesidad o no de actuaciones en infraestructuras (refuerzos del firme, puentes, rotondas, acceso a nodos logísticos, etc.), recomendando, finalmente, la idoneidad de un proyecto piloto.

El estudio y las pruebas de campo -realizadas en las instalaciones del INTA en Madrid- se ha hecho sobre tres supuestos tipo de vehículo (todos de 25,25 m y 60 t): cabeza tractora de tres ejes, semitrailer de tres ejes y trailer de dos ejes; cabeza tractora de dos ejes, semitrailer de tres ejes y trailer de tres ejes; y camión de tres ejes, dolly de dos ejes y semitrailer de tres ejes.

El debate no es nuevo y de hecho aparece periódicamente desde que en 1995 se aprobara la utilización de estos vehículos de transporte en Suecia. En Finlandia también se permiten y Noruega y Dinamarca disponen de proyectos piloto actualmente. En el resto de países o se ensayan actualmente proyectos piloto pero con limitaciones (caso de Alemania), o se han rechazado tras las pruebas realizadas, o directamente no se permiten. Alemania y Francia por su superficie, posición y mercado son dos países imprescindibles para la puesta en marcha y desarrollo de los megacamiones, que tienen su mayor baza competitiva -aunque no exclusivamente- en el transporte internacional. Según Padrosa esas reticencias se deben a la posible pérdida de competitividad que podrían tener frente a los países periféricos, aunque opina que es muy problable que la aprobación a su uso llegue de la mano de la puesta en a marcha de los llamado "green corridors" europeos.

El acto de presentación del informe estuvo presidido por el presidente del patronato de la Fundación Corell, Miguel Ángel Ochoa (Transportes Ochoa) quien dijo que estos vehículos son "un hito de competitividad en el transporte por carretera...benefician a la sociedad...aunque habrá que ver cómo se ven afectados por la fiscalidad", un tema que también abordó Pere Padrosa en su intervención quien dijo que se trata de "aportar soluciones desde el lado de las empresas...porque la Adminuistración no está para eso".

Tras la persentación, el debate y las preguntas pusieron de manifiesto la sensibilidad que despierta este tema, tanto desde el punto de vista laboral -como dejaron patente las intervenciones de J. Munera (CC.OO.) y un empresario de transporte frigorífico- por las posibles pérdidas de puestos de trabajo, como económico.

Cerró el acto el todavía director general de Transporte Terrestre, Manel Villalante, quien ponderó el estudio realizado -si bien sugirió más profundidad- y habló del transporte en general como un indicador económico avanzado. Dijo que "la logística es una oportunidad para el cambio de modelo productivo" y aunque no quiso definirse ante la idoneidad o no de estos vehículos, sí afirmó que no es lógico que estas decisiones -las de su uso- se tomen en cada país y no a escala europea.

http://logistica.cdecomunicacion.es/noticias/sectoriales/1523/la-utilizacion-del-megacamion-vuelve-al-debate

Inditex se prepara para decir adiós al código de barras en sus etiquetas

2011-11-18T22:38:00.003+01:00

El grupo textil INDITEX aplicará la tecnología RFID, un sistema que incluye un microchip en las prendas y reduce los costes logísticos. En EEUU, Wal-Mart o Macy’s ya trabajan con este sistema.

Inditex podría convertirse en la primera gran compañía española en lanzarse al uso masivo de etiquetas inteligentes en sus prendas, con la aplicación de la tecnología RFID (siglas en inglés de identificación por radiofrecuencia), según apuntan fuentes sectoriales.

El grupo textil se enfrenta a una revolución tecnológica de gran calado, que en la práctica supondrá dejar a un lado el tradicional código de barras y comenzar a usar un chip para identificar sus prendas. Según publica Expansión fuentes del grupo gallego no se pronunciaron a este respecto.

Pero, ¿qué implica para una compañía como Inditex la utilización de la tecnología RFID?

“El uso de la radiofrecuencia, que permite el control unitario con una garantía absoluta y una rapidez hasta diez veces inferior al código de barras, supone ahorros logísticos muy importantes”.

Por ejemplo, gracias a esta tecnología, se puede hacer una comprobación del stock en los centros logísticos o en una tienda en segundos, ya que lee toda la información de golpe. También se agiliza el cobro en las cajas, pues en lugar de pasar el código de barras de cada una de las prendas por el escáner, se suman todas juntas.

Más baratas

Hasta la fecha, el elevado coste de la tecnología RFID ha supuesto un freno para su uso masivo. Sin embargo, el abaratamiento de este sistema empieza a hacer rentable su utilización.

En la actualidad, el chip crudo (una pegatina) cuesta alrededor de 0,03 euros, mientras que su precio incluido en una etiqueta oscila entre los 0,10 y 0,15 euros, frente a los 50 céntimos de hace unos años.

Los grupos textiles, como Inditex o Mango, que cuentan con todos sus procesos integrados son los más interesados en su aplicación, ya que permite ganar eficiencia y el precio les ayuda a compensar la inversión.

Desde 2006, la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC), en el que participan destacadas empresas del sector textil, está analizando las ventajas y desventajas de implantar esta tecnología.

En España, El Corte Inglés ha sido pionero y está inmerso en la instalación en todos sus centros logísticos de este sistema, mediante etiquetas para el control y monitorización de las mercancías que pasan por ellos. El primer centro en el que se instaló este sistema es el centro de Valdemoro (Madrid).

Al otro lado del Atlántico

En Estados Unidos, Macy’s, el segundo mayor gran almacén del mundo por detrás de Sears, anunció el pasado 28 de septiembre sus planes para acelerar la implantación de la tecnología RFID.

La compañía se ha fijado como objetivo que, en el tercer trimestre de 2012, sus 850 centros estén utilizando este sistema en el proceso de reabastecimiento automático (según son adquiridos por el cliente), de los artículos más vendidos, que equivalen al 30% de las ventas globales del grupo. En el otoño de 2013, Macy’s prevé utilizar esta tecnología en toda la cadena de reabastecimiento.

Wal-Mart, el líder mundial de la distribución, ha sido pionero en el uso de esta tecnología. Primero, la aplicó para identificar la mercancía, en una iniciativa en la que implicó a sus grandes proveedores.

Ahora, el gigante norteamericano acaba de dar un paso más con una iniciativa piloto para implantar las etiquetas con radiofrecuencia de forma individual en los vaqueros y la ropa interior. Si la prueba funciona, se extenderá a sus más de 3.750 establecimientos en Estados Unidos, según publicó The Wall Street Journal. En 2007, American Apparel llevó a cabo un test con estas etiquetas en determinadas tiendas, que elevaron sus ventas un 14,3% gracias a la mejor gestión del stock.

La privacidad, a debate

El uso masivo de estas etiquetas ha abierto la puerta al debate sobre la privacidad, ya que teóricamente con la información que incluyen se podría saber qué marca de ropa lleva una persona o qué ha comprado en el súper.

Jordi Mur, de Aecoc, explica en el articulo de EXPANSION que los chips RFID llevan un número hexadecimal de 99 bits, cuya complejidad impide saber a priori a qué tipo de producto corresponde, salvo que esté conectado a una base de datos. Además, si la etiqueta, al igual que se hace en la actualidad cuando se compra una prenda, se quita, este eventual problema queda solucionado.

Publicado en Expansion- el 13/11/11por I. Elizalde Foto de J. M. Cadenas

http://www.expansion.com/2011/11/13/empresas/distribucion/1321212886.html?a=aa38aa612e121cb598e1d32daa59bafd&t=1321652433

Los cargadores reivindican el papel de la logística en la toma de decisiones estratégicas

2011-11-18T22:07:00.000+01:00

AECOC congregó en Madrid a los principales directores de Logística de los grandes cargadores españoles y a los máximos representantes de operadores de transporte y logística de referencia a nivel nacional en un congreso centrado en la Cadena de Suministro. Entre las conclusiones del mismo, destacó la importancia de optimizar las operaciones a través de procesos sencillos y se reivindicó el papel de la logística en la toma de decisiones estratégicas de las compañías.

"No existen soluciones ni recetas mágicas", explicó Pere Joan Massó, director de Logística y Planificación de Corporación Alimentaria Peñasanta al explicar el caso práctico de la optimización de la cadena de suministro de CAPSA, compañía especialista en la distribución de productos lácteos. En su caso, la optimización de las redes de distribución se tradujo en una reducción de entre el 3 y el 5% de los costes de la compañía, lo que a su vez tuvo un impacto positivo en el EBITDA de entre un 3 y un 5% de crecimiento.

Para ello ha sido clave la involucración en el proyecto de todo el departamento que gestiona la cadena de suministro, de modo que todos han crecido profesionalmente al liderar un plan operativo que afecta al resto de áreas. "Se ha obtenido una mayor operatividad en la parte táctica y estratégica por adecuar las soluciones a las necesidades que teníamos", añadió. También hizo especial hincapié en que las decisiones estratégicas de la compañía han de tener siempre encuentra al departamento logístico. Hay que saber influir en las decisiones estratégicas que tome la empresa, indicó en relación a la mportancia de poner en valor la logística en las altas esferas directivas de cualquier compañía. "Esa credibilidad la otorgan los resultados", matizó.

De la importancia de las nuevas tecnologías en la aplicación de procesos destacó que es esencial no acabar siendo esclavos de ellas, poniendo en valor en este sentido la sencillez de los procesos operativos.

Otro de los casos prácticos expuesto, que destacó gran interés entre los profesionales asistentes, fue el de Ocado, la compañía inglesa especializada en la venta de productos de alimentación 100% on line.

Los resultados en Reino Unido se resumen en 22.000 pedidos al día con un valor aproximado por pedido de 130 euros. "Cada día vendemos la misma cantidad de alimentación que un supermercado normal en un mes, pero nosotros no tenemos tiendas físicas ni necesitamos tanto personal porque gozamos de un elevado nivel de automatización en una sola gran plataforma", explicó Sverker Lindbo, head of concept development de Ocado.

Ocado basa su funcionamiento en la recepción de los productos de sus proveedores en un gran almacén del que directamente distribuye a sus clientes. Este centro se complementa con pequeños centros ubicados estratégicamente para abastecer a un radio de 150 kilómetros. Así, en la actualidad, cualquier pedido que se realice antes de las once de la mañana puede ser distribuido en el centro de Londres ese mismo día.

En la actualidad, desarrolla otra gran plataforma logística, que inaugurará a finales de 2012, con capacidad para 2 millones de referencias diarias y que contará con una máquina de picking capaz de coger 300 unidades en una hora.

La planificación integral de la cadena de suministro de Deoleo

Deoleo también expuso su caso experiencia. Deoleo -antes Grupo SOS- es un grupo de alimentación líder en venta de aceite embotellado, con marcas como Carbonell, que tras un crecimiento exponencial debido a la incorporación de nuevas marcas se vio obligado a poner en marcha, escogiendo como socio a Tools Group, un proyecto para la planificación integral de su cadena de suministro cuyo principal reto era el cálculo ajustado de la demanda para evitar tener "sobrestock". "Trabajamos con cuatro indicadores: disponibilidad de productos, calidad del servicio, previsión de la demanda y mínimo nivel de stock", explicó Javier San Martín, director de Cadena de Suministro de Deoleo. Para ello, también se integró al sistema de producción en este proyecto y se trabajó en un software sencillo que permitiera prever la demanda en distintos escenarios. La tercera fase del proyecto, en plena ejecución a día de hoy, y se centra en cuatro niveles de optimización en el transporte: rutas óptimas; que en la mayoría de los transportes el origen sea la fábrica; alcanzar un nivel máximo de ocupación de camiones y trabajar con los proveedores que ofrezcan una mejor tarifa. Con este proyecto el grupo ha mejorado su productividad, medida sobre la facturación, hasta un 31%.

Publicado en el Diario del Puerto el 17/11/2011

Estancado el mercado industrial y logístico en España según Jones Lang LaSalle

2011-11-15T02:27:00.000+01:00

Según el informe elaborado por la consultora inmobiliaria internacional Jones Lang LaSalle "El mercado industrial y Logístico, situación actual y perspectivas", el sector se encuentra en una situación de total estancamiento.

La retirada de los estímulos fiscales ha provocado una desaceleración económica, que está pasando factura al tejido industrial español. Si a principios del año se pudo llegar a pensar en una cierta reactivación económica, quedó claro enseguida que fue sólo un espejismo. Los continuos malos datos de consumo y desempleo son lastres para la expansión de las empresas.

Según la consultora, la demanda de espacios industriales continúa muy débil y siguen siendo las empresas de servicios logísticos los principales demandantes de espacio. El ahorro de costes o consolidación de espacio, normalmente para reducir, sigue siendo el principal motivo de cambio.

La demanda es principalmente en régimen de alquiler o de alquiler con opción a compra. La falta de crecimiento de las empresas, así como las dificultades para acceder a la financiación, han acabado con la demanda en compra. Sólo algunas empresas de gran tamaño y líderes en sus sectores ven un buen momento para aprovechar los precios bajos y conseguir nuevas instalaciones para su negocio. Los espacios de naves pequeñas o mini polígonos, un producto que ha dejado de promoverse, han corregido los precios en algunos casos hasta en un 35%.

En cuanto al suelo industrial, Jones Lang LaSalle afirma que mantiene la misma tónica que durante todo el año 2010, se ha convertido en un producto difícil de comercializar por su escasa liquidez. Solo aquellas parcelas que se ofrecen a un precio muy por debajo de su mercado, tienen interés para los usuarios finales. La falta de demanda ha llevado aparejada la inactividad por parte de los promotores.

En cuanto a los precios del suelo industrial en Madrid, desde Jones Lang LaSalle se estima que han tocado mínimos o que se encuentran muy próximo a ello. En el mercado de suelo de Barcelona, se ha notado cierta reactivación de la demanda en zonas como Abrera y Martorell, básicamente por parte de empresas de los sectores de la distribución y la automoción. La falta crónica de suelo cercano a la ciudad de Barcelona, especialmente de parcelas de gran tamaño hace que los precios de cierre de las transacciones se sitúen por encima de los 200 €/m² de suelo.

Adif selecciona los adjudicatarios del Centro Logístico Intermodal de Aranjuez

2011-11-04T01:52:00.000+01:00

El Consejo de Administración de Adif ha aprobado la selección del socio con el que se realizará el diseño, construcción y explotación del Centro Logístico Intermodal en Aranjuez (Madrid), cuyo proyecto supondrá una inversión inicial estimada de 13,1 millones de euros.

El socio finalmente seleccionado es la agrupación empresarial integrada por las sociedades Cointer, del grupo Azvi, Lamaignere y Acotral, aplicándose de este modo una fórmula de promoción y gestión de una terminal de mercancías mediante el esquema de participación público-privada.

Esta agrupación empresarial será la responsable, junto a Adif, de constituir la sociedad anónima encargada del diseño y construcción del nuevo Centro Logístico y su posterior explotación durante un periodo de 25 años, a partir de su puesta en marcha.

El nuevo Centro Logístico de Aranjuez tiene prevista su puesta en explotación durante el año 2013, convirtiéndose así en la primera instalación ferroviaria intermodal en el sur de la Comunidad de Madrid,

Se desarrollará sobre unos terrenos propiedad de la entidad pública empresarial, que se cederán a la nueva sociedad en régimen de arrendamiento. Por este motivo, la sociedad abonará a Adif una renta con un componente fijo y dos variables, ligados a la actividad desarrollada en las zonas de actividad intermodal y logística, con el fin de facilitar y flexibilizar la actividad del nuevo Centro. De este modo, se pretende incorporar nuevos actores procedentes del sector privado y del sector público, y que estén involucrados en la cadena logística.

El nuevo centro logístico, concebido como un centro intermodal especializado en tráficos ferroviarios puros origen-destino, contaría con una inversión inicial estimada de 13,1 millones de euros, a los que se añadirían otros 8,5 millones de euros en una segunda fase de actuaciones, destinados a la duplicación de la zona de carga y descarga y la urbanización de la zona de actividad logística.

El Centro dispondrá de una superficie de 34 hectáreas, de las que 13 se destinarán a la zona de actividades logísticas, 8,5 a la zona intermodal y 12,5 para el resto de instalaciones técnicas. En el aspecto operativo, estará preparado para la recepción y expedición de trenes de 750 metros de longitud y su tratamiento en la zona de carga y descarga sin necesidad de fraccionarlos, con una capacidad de manipulación de 115.000 UTI (Unidad de Transporte Intermodal) anuales y espacio de almacenaje inicial de 1.920 TEU (Unidad Equivalente de Veinte Pies).

De esta forma, los actuales trenes de 750 metros que ya operan en el Corredor Valencia-Madrid se beneficiarán de las nuevas prestaciones del Centro.

LA UNIÓN EUROPEA APUESTA POR ESPAÑA COMO PUERTA FERROVIARIA

2011-10-23T20:12:00.000+02:00

Publicado en EL PAIS el 20 octubre 2011

Ni por uno, ni por dos proyectos. La Unión Europea apuesta por los cinco ejes ferroviarios para mercancías que España llevó a Bruselas con la esperanza de que fueran considerados parte de la red básica que será cofinanciada por las arcas comunitarias.

Una red de líneas de alta velocidad que permitirá transportar mercancías de una punta a otra de la Unión Europea en tren, si los estados cumplen sus promesas. El corredor mediterráneo y el eje atlántico tendrán prioridad a la hora de recibir fondos, porque forman parte de los diez grandes ejes transeuropeos. Bruselas avala así los ambiciosos planes de España, que se convertirá en la puerta de las mercancías asiáticas para toda la Unión Europea.

El corredor mediterráneo (desde Portbou a Algeciras por el litoral) y el eje atlántico (desde Portugal a Francia por Valladolid y Vitoria) serán las prioridades en España. Esto significa que aunque han sido admitidos cinco proyectos, los dos citados deberán estar listos primero, ya que forman parte de los grandes corredores transeuropeos. Lo que en España se llama corredor mediterráneo, por ejemplo, para Europa es el principio de un gran eje cruza el sur de Francia, el norte de Italia, Eslovenia y Hungría hasta la frontera con Ucrania. El corredor atlántico, a su vez, es un tramo de la conexión ferroviaria entre Lisboa y Estrasburgo que atraviesa París.

En segundo plano (pero también considerados dentro de la red básica europea y por tanto, cofinanciables) quedan el eje central, que conecta Algeciras también con Madrid, y avanza hasta Zaragoza, donde se conecta a la salida mediterránea a Francia; también las conexiones cantábrico-mediterránea y atlántico-mediterránea.

Solo un proyecto se ha quedado fuera: la Travesía Central del Pirineo (TCP), un túnel de nueva construcción en los Pirineos que debía ser el punto de conexión del eje central madrileño con Francia. Para disgusto de los aragoneses, la Comisión Europea lo ha aparcado, al menos, hasta después de 2030. Sim Kallas, Comisario de Transportes, la tachó de "poco realista" y con importantes consideraciones medioambientales y de seguridad.

¿Por qué el corredor mediterráneo y el eje atlántico son las máximas prioridades?

Fuentes de la Comisión confirmaron ayer que la principal función del corredor mediterráneo es aprovechar el potencial de los puertos mediterráneos para recibir las exportaciones provenientes de Asia. Estas llegan al Mediterráneo por el canal de Suez pero hasta ahora, debido a las malas comunicaciones de los puertos españoles, en su mayoría seguían su camino por el estrecho de Gibraltar y se iban hacia los puertos del norte de Europa, que hoy monopolizan el 77% de las importaciones europeas. En este momento el transporte de mercancías por ferrocarril es solo del 4% sobre todos los demás medios y frente al 18%-20% que significa en Europa. Una vez acabado el corredor, previsiblemente en 2020, los cuatro puertos mediterráneos considerados básicos por la Comisión Europea (Cartagena, Valencia, Tarragona y Barcelona) deberían pasar a recibir parte de ese tráfico ahorrando entre tres y cuatro días de viaje a los buques de mercancías. Por su parte, el Atlántico es la salida de Portugal a Francia y la interconexión de sus puertos con Estrasburgo.

A cambio de esta apuesta europea, España ha prometido tener a punto sus cinco ejes en 2020, que precisan una inversión de 49.800 millones. Hasta 10.000 millones pueden salir de fondos europeos, ya que subvencionarán cerca del 20% de las obras en tramos normales, un 30% si se trata de cuellos de botella para el transporte y hasta el 40% en zonas transfronterizas. Pero la Unión Europea solo desembolsará su parte del dinero cuando los estados hayan anticipado la suya. Para forzar a los gobiernos a cumplir, si no han efectuado las obras de los tramos prioritarios antes del 2030, la Comisión podría retirar los fondos no transferidos. El objetivo es mejorar la conexión ferroviaria de mercancías, las líneas mejoradas también se podrán aprovechar para el transporte de viajeros.

La principal aportación económica irá destinada al corredor mediterráneo, que precisa 19.424 millones de euros.

Al eje atlántico irán 11.699 millones; al central 11.621 millones; y a las conexiones cantábrico-mediterránea y atlántico-mediterránea, 13.168 y 6.025 millones respectivamente. La suma total no corresponde con los 49.800 millones que ayer anunció Blanco, porque según explicaron desde Fomento, algunas partidas en realidad están duplicadas. El tramo entre Antequera y Algeciras, por ejemplo, se usa tanto en el corredor central como en el mediterráneo y ha sido incluido en ambos cálculos presupuestarios. España cargará pues con una factura anual cercana a los 7.000 millones de euros al año para los ejes ferroviarios, un montante que el ministro de Fomento José Blanco calificó ayer de "realista". En 2011 el presupuesto de inversión española en infraestructuras de todo tipo es de unos 13.000 millones de euros.

El Comisario de Transportes explicó ayer que las decisiones tomadas por la Comisión quieren "poner los recursos donde realmente hay un valor añadido". A su vez, apuntó que el paquete de prioridades significa pasar de "una lista de deseos políticos de cada gobierno a un planteamiento adaptado a la vida real". El Comisario ha añadido que el mapa propuesto por la Comisión, que todavía tiene que ser aprobado por el Parlamento Europeo y el Consejo, "garantiza que las conexiones vengan de algún sitio y vayan a algún sitio".

Los ejes españoles

La Unión Europea reserva 31.700 millones de euros para la cofinanciación de los proyectos incluidos en la red básica ferroviaria de mercancías realizados entre 2014 y 2020.

España ha logrado que cinco proyectos entren en esta consideración. Dos de ellos son prioritarios: el corredor mediterráneo, que tendrá 1.300 kilómetros y precisa 19.424 millones de euros, y el eje atlántico, de casi 2.000 kilómetros (incluyendo el tramo portugués), en el que España invertirá 11.699 millones.

También han sido catalogados de básicos (pero de segunda necesidad por no ser conexión transfronteriza) el eje central hasta Zaragoza y las conexiones cantábrico-mediterráneo y atlántico-mediterráneo.

La Unión Europea ha descartado la Travesía Central del Pirineo, un nuevo túnel que habría conectado el corredor central con Francia por Huesca.

EUROVIÑETA, LA PUNTILLA PARA EL TRANSPORTE. La tasa que obligará a pagar por el uso de carreteras amenaza a un sector que ha perdido ya 20.000 empresas

2011-10-17T15:07:00.000+02:00

Ejercicio de matemáticas básicas.

Si un camión de transporte de larga distancia necesita cubrir entre 110.000 y 130.000 kilómetros al año para ser rentable y, de repente, pasa a pagar una tasa de 0,12 euros por kilómetro recorrido, ¿en cuánto se incrementan sus costes?

La cuenta supone llevar al extremo el efecto de la llamada euroviñeta, porque haría falta que todos los países la implementaran, pero da idea del escenario que se abre a los transportistas españoles. Y del que también saldrá trasquilado, por su efecto inflacionista, el consumidor. «Mala para la economía, para el sector y para el cliente final» señala Dulse Díaz, portavoz de la Confederación Española de Transporte de Mercancías CETM, para definir el efecto de una tasa debatida en Bruselas la última década y que se aprobó antes del verano. El objetivo es que lo recaudado por usar carreteras que hoy son gratis financie, además de los gastos en mantenimiento, otros como los de la contaminación o el ruido. Su entrada en vigor ni es inmediata -hay dos años de plazoni obligatoria para ningún estado miembro. Pero al camionero español, cada vez más periférico en una Europa cuyo centro de gravedad vira al norte, le basta que la hayan anunciado Francia y Alemania para que sus cuentas sufran otro escalofrío. Por ejemplo, cada día van y vuelven, o cruzan el país vecino, unos 15.000 camiones. Y según la otra gran asociación del sector, Fenadismer, sólo Francia aglutina el 38% de nuestras importaciones y el 30% de las exportaciones.

Los cálculos sobre el impacto en los balances resultan complejos, pues no todos los vehículos tendrán que pagar la tasa y ésta variará según su tonelaje y catalogación ecológica, pero desde CETM estiman que el sobrecoste oscilará entre el 10% y el 15%.

Para muchas empresas de transporte, repercutir ese porcentaje no va a ser fácil por la extremada competencia en los precios. Incluso cuando en ellos les irá la supervivencia. Y llueve sobre mojado: desde 2008, han desaparecido entre 18.000 y 20.000 negocios y con ellos se han destruido unos 50.000 empleos directos. Además, el caso español presenta otra singularidad. La mayoría de las mercancías transportadas son de bajo precio unitario, caso de la fruta. Pero parece claro que la cesta de la compra lo terminará pagando: el 85% de los productos de consumo diario llegan a nuestras manos por carretera y a bordo de un camión.

De ahí que ambas asociaciones coincidan en cuestionar lo que consideran un nuevo trato discriminatorio respecto al tren o el barco.

Sólo faltaría que España, que junto con Italia rechazaron el proyecto, también decidiese aplicarla. Con el actual Ejecutivo se llegó a un acuerdo para no ponerla en marcha durante esta legislatura y el sector espera llegar a un pacto similar con el que salga tras las nuevas elecciones.

Entre sus argumentos, además del coste y de que funciona como un impuesto indirecto que beneficia a los países del centro de Europa, ponen encima de la mesa lo inoportuno del momento. Y es que, en un contexto marcado por un profundo parón del consumo interno y un volumen de actividad un 20% inferior al de antes de la crisis, es justo el mercado exterior el que está dando algo de vida al transporte.

Publicado en EL MUNDO S.XXI NACIONAL (MERCADOS) 16/10/2011

Baja la actividad del transporte de mercancías en el segundo trimestre 2011

2011-10-07T12:03:00.000+02:00

El pasado miércoles, 5 de octubre, se reunió en la sede del Ministerio de Fomento, en Madrid, el Grupo de Trabajo de los Observatorios del sector del transporte de mercancías, formado por representantes de la Administración, de las asociaciones de transportistas y de las asociaciones de empresas cargadoras.

Como consecuencia de la bajada del carburante en -2,6 por 100 (anualmente se ha incrementado un 16,7 por 100) y al incremento de los costes financieros (un 47 por 100 en el último trimestre y un 59 por 100 en el último año), los costes directos totales para las 15 categorías de vehículos de transporte analizados presentan una leve disminución en el segundo trimestre de 2011 respecto al trimestre anterior. Disminución que está en el entorno del -1 por 100.

Mientras tanto, los precios que perciben los transportistas han aumentado levemente en los diferentes segmentos del transporte en función de la distancia recorrida en este segundo trimestre de 2011, con una variación máxima del +5,6 por 100 para distancias de más de 300 km. Por lo que respecta a la actividad, se observa una disminución en el segundo trimestre de 2011 comparada con el año 2010 en todos los segmentos del transporte analizados en función de la distancia recorrida, excepto en transporte intrarregional: en transporte intrarregional, +4,9 por 100, en transporte nacional -5,9 por 100 y en transporte internacional, -4,5 por 100.

Los datos íntegros podrán consultarse en www.fomento.es

Renfe dio luz verde a la remodelación de sus servicios de Mercancías y Logística

2011-09-30T10:37:00.001+02:00

Hace poco el consejo de administración de Renfe dio luz verde a la remodelación de sus servicios de Transportes Mercancías y Logística.

Este cambio supone la creación de tres sociedades especializadas en el transporte de distintos productos: CONTREN, IRION y MULTI.

Contren asumirá la actividad del área de negocio intermodal, especializada en el transporte de contenedores.

Irion se encargará del traslado de material asociado a la industria siderúrgica: bobinas, acero, carriles, tuberías, entre otros.

En tanto que Multi se ocupará del negocio de Multiproducto y Graneles, especializado en el "transporte de materiales especiales, maderas, papel y graneles sólidos (carbón, cemento, cereales) o líquidos (combustibles y productos químicos).

La nueva estructura se completará con Pecovasa, que asumirá la actividad del área de negocio de automóviles, especializada en el traslado de piezas y componentes, así como de vehículos terminados. Esta unidad será el resultado de la integración de las dos sociedades de este mercado en las que la ferroviaria tiene participación: LTF y Pecovasa.

Estas cuatro filiales empezarán a operar como sociedades mercantiles controladas por el Estado en su totalidad, pero posteriormente su capital quedará abierto al mercado hasta un máximo del 45%. La compañía buscará socios privados, dando prioridad a grupos con perfiles relacionados con la actividad, como cargadores, marítimos y operadores logísticos.

Renfe por su parte, se quedará con la gestión de los servicios de tracción (locomotoras) y planificación de rutas, así como el mantenimiento de los vehículos.

El objetivo de esta reorganización es que la operadora aporte valor a la cadena logística global mediante mejoras en la calidad del servicio, la eficiencia la fíabilidad y la sostenibilidad de sus servicios de transporte de mercancías, tal y como lo establece la normativa de la UE.

Un plan de 7.500 millones para reactivar el tren.

El nuevo modelo empresarial busca mejorar la sostenibilidad económica, la capacidad comercial y la internacionalización de Renfe para competir en un mercado liberalizado y contribuir a que el ferrocarril aumente su cuota de mercado en el transporte de mercancías desde el actual 4% hasta un 8% o 10% en los próximos diez años. Este último es uno de los objetivos fundamentales del Gobierno para alcanzar un sistema logístico más eficiente.Las cuatro subsidiarias contarán con autonomía de gestión y estructuras diferenciadas para desarrollar la comercialización de sus servicios.

El estudio realizado por Renfe prevé que estas sociedades mercantiles alcanzarán la sostenibilidad económica y financiera mediante una mejora de los ingresos (producto de una orientación comercial más especializada) y las mejoras de eficiencia en costes. ¡Lo que no dice es cuando!

El tiempo nos dirá

UNO - La Organización Empresarial de Logística y Transporte, ya es una realidad

2011-09-29T18:56:00.000+02:00

UNO, Organización Empresarial de Logística y Transporte ha iniciado su andadura tras su presentación oficial celebrada en el día de ayer, 28 de septiembre, en el Club Financiero Génova de Madrid. Durante el acto, presidido por el presidente de la nueva Organización, Gonzalo Sanz, los vicepresidentes, Fernando Rodríguez, Luis Marceñido y Ángel Gausinet y el secretario general, Eduardo Zapata, se explicaron con claridad los objetivos que se ha marcado UNO en el nuevo contexto económico en el que se realiza la actividad del transporte y la logística.

La nueva organización empresarial, fruto de la fusión de LÓGICA (Organización Empresarial de Operadores Logísticos), AECAF (Asociación Empresarial Española de Carga Fraccionada) y AECI(Asociación Española de Couriers Internacionales), nace, por tanto, con una clara vocación integradora de todas las empresas que operan en la cadena de suministro. De hecho, quiere dar un nuevo impulso al sector, mejorar las respuestas a las necesidades de la sociedad y contribuir a los avances del sector hacia el futuro.

Entre sus objetivos, contribuir al posicionamiento del sector de la logística y el transporte como una de las actividades de referencia en la economía del país, fomentando la transparencia, la ética y la sostenibilidad del mismo. Asimismo, UNO quiere ser la voz de los agentes que componen la cadena de suministro para potenciar la capacidad de influencia de las empresas que forman parte del sector en diversos ámbitos de actividad, tanto a nivel autonómico como nacional.

En la actualidad, según datos ofrecidos por la propia Organización, son más de 400 empresas asociadas a UNO y representan un volumen de negocio anual en España superior a los 10.000 millones de euros y ofrecen empleo a más de 80.000 personas.

En definitiva, como aseguró Gonzalo Sanz, “con la creación de UNO damos un paso adelante a la hora de trasladar a la Administración la realidad del sector empresarial actual. No es bueno, ni adecuado, para las empresas actuales que sólo defiendan el nivel de servicios que se ofrecían en los años 90, básicamente el transporte de las mercancías por carretera, ahora los servicios se extienden por toda la cadena de suministro, por ello es necesario que sus representantes tengan la capacidad de abordar problemas que atañen a todas esas áreas”.

Para el Presidente de UNO, así lo afirmó a los medios de comunicación reunidos en el acto de presentación, “con UNO aproximaremos a la Administración el tamaño real del sector del transporte y la logística, que no se debe basar en el número de empresas que formen parte de cada asociación, sino en el volumen de negocio que se genera”. En este sentido, insistió, “no nos escondemos de nadie. Es necesario modificar la actual forma de elegir a los miembros del Comité Nacional del Transporte por Carretera, “en el que de momento seguiremos actuando como asociaciones independientes, defendiendo, no podía ser de otro modo, los mismos intereses”.

Gonzalo Sanz aseguró, asimismo, que en este momento no existen conversaciones para incluir ninguna organización empresarial más dentro de UNO, “por supuesto estamos abiertos a cualquiera que quiera formar parte de nuestra entidad, siempre que las empresas que formen parte de ella estén dispuestas a cumplir con los requisitos de mantenimiento de la calidad y la transparencia de los servicios empresariales que ofrezca, puntualizó.

En definitiva, una nueva Organización empresarial, así lo explicó su secretario general, Eduardo Zapata, que tiene un “largo trabajo por delante, basado en una línea estratégica muy clara que no es otra que dar una visión integral de la logística y el transporte, sin olvidar conceptos como la transparencia y la responsabilidad empresarial, recogidos en un “Sello de Calidad”, nacido a imagen y semejanza del que ya existía en LÓGICA”.

La Mensajería y paquetería acusan la situación económica y se reduce el mercado

2011-09-23T16:10:00.000+02:00

Según un estudio de la consultora DBK y publicado por C de Comunicación

El mercado de mensajería y paquetería se redujo en 2009 y 2010, un 10 y un 0,8 por 100, respectivamente, hasta situarse en 6.500 millones de euros. Según la consultora DBK, la debilidad de la economía española, el alto nivel de desempleo y el mantenimiento en niveles bajos del consumo y de las ventas del tejido empresarial, junto con el aumento de la presión sobre las tarifas del servicio, explican el negativo comportamiento.

El segmento de paquetería empresarial experimentó una evolución algo más desfavorable que el conjunto del mercado, con un decrecimiento del 1,3% por 100 en 2010, que dio lugar a una cifra de 3.900 millones de euros.

Por su parte, el mercado de paquetería industrial, que había mostrado una cierta reactivación en los primeros meses de 2010, mostró un peor comportamiento en el segundo semestre, cerrando el ejercicio en el mismo nivel que el año anterior, en 2.600 millones de euros.

Según esta misma fuente, en 2010 se encontraban registradas para la realización de actividades postales y de correo un total de 6.178 empresas, un 5 por 100 más que en el año anterior. A pesar del estancamiento de la demanda, el dinamismo de determinadas áreas de actividad ha seguido atrayendo a nuevos operadores.

Las diez primeras empresas presentes en el segmento de paquetería empresarial alcanzaron en 2010 una cuota de mercado conjunta del 70 por 100. Por su parte, las diez compañías con mayor facturación por servicios de paquetería industrial reunieron el 65 por 100 del volumen de negocio

Congreso Nacional de las Tecnologías de Identificación y Trazabilidad

2011-09-20T15:43:00.000+02:00

IDtrack, empresa española ubicada en el Parc Científic de Barcelona, organiza la 3ª edición del Congreso Nacional de las Tecnologías de Identificación y Trazabilidad que se celebrará en la ciudad condal los próximos 16 y 17 de noviembre.

Esta edición presenta tres importantes novedades: en primer lugar, se ha incrementado un 35% la zona de exposición y el congreso se distribuirá en 4 salas paralelas de ponencias diferenciadas por sectores.

Además, la organización ha sumado un día al evento, ya que la víspera del congreso ofrecerá una visita a las bodegas Codorniu, empresa líder en producción de vinos espumosos a nivel mundial. Asimismo, el congreso del día 17 de noviembre contará con dos conferencias plenarias y se ofrecerán cuatro seminarios en los que se presentarán las soluciones más novedosas en tecnologías de Identificación y Trazabilidad de los sectores Transporte y Logística (LOGIStrack), Industria (INDUSTRIAtrack), Alimentación (FOODtrack) y Salud (SALUDtrack). Se espera la participación de profesionales interesados en conocer con detalle lo referente a las tecnologías de identificación y trazabilidad, así como empresas expositoras punteras que mostrarán las últimas soluciones tecnológicas para la industria.

Lluís Soler Gomis, director de IDtrack, señala: "Sin duda, el Congreso se ha posicionado como el evento de referencia para conocer las novedades tecnológicas aplicadas a la logística, trazabilidad y a las tecnologías de la identificación. La zona de exposición se ha incrementado en un 35% versus el Congreso del año pasado en Barcelona para adaptarnos a las necesidades y se han organizado 4 salas paralelas por sector. IDtrack seguirá fiel a los puntos fundamentales del congreso: tecnologías, cómo mejorar la producción, soluciones logísticas, etiquetadoras, RFID, soluciones de voz, etc. Sin olvidar que el día anterior haremos una visita a una importante fábrica para que nos muestren in situ cómo trabajan”.

Lluís Soler añade: “Uno de los objetivos del Congreso es que la gente se conozca y tenga a mano información tecnológica, por ello se organizan dos comidas, una de ellas en la fábrica y la otra durante el Congreso”.

Asimismo, IDtrack 2011 cuenta con el apoyo de alrededor de 30 empresas punteras en tecnologías de Identificación y Trazabilidad como son ALFALAND, AS ABERLE AUTOMATIZACION , ASTI – ATOS - JEDREN, ID Solutions, TERCAP, TRAZA NOSITEC, GENERIX GROUP, IFS APLICATIONS, ITELLIGENCE, LEUTER, MECALUX, MIL-TEK, PANASONIC, PSION, SISTEPLANT, SSI SCHÄFER, ULMA Handling Systems, DACOM y ZETES España entre otras.

Tal y como se hizo en Madrid, en la web de IDtrack (www.idtrack.org) se podrá consultar la exposición multimedia del Congreso.

Está prevista la participación de 30 ponentes y un elevado número de asistentes profesionales.

DHL, A LA CAZA DEL CLIENTE GLOBAL

2011-09-19T12:10:00.000+02:00

Articulo discutible en EL PAIS (NEGOCIOS) el pasado 18/09/2011

La empresa de servicios internacionales de transporte urgente DHL Express ha lanzado lo que considera su "más ambiciosa campaña global" con la vista puesta en clientes con negocios en varios países del mundo.

Bajo el eslogan Los especialistas en internacional , DHL pretende convencer a sus potenciales clientes de que la capacidad internacional de la empresa alemana le permitirá satisfacer las necesidades de envíos urgentes de todas las industrias.

DHL se presenta, como dice el anuncio en español, como la compañía capaz de hacer que "un embrague fabricado en Guangzhou esté instalado en un automóvil en Vigo en 48 horas".

La campaña de publicidad se llevará a cabo en medios de comunicación nacionales e internacionales de los principales 42 mercados de todo el mundo, de los 220 países y territorios donde DHL está presente. Ha sido traducida a 25 idiomas, sus anuncios se proyectarán en más de 280 canales de televisión, 360 publicaciones impresas trasladarán el mensaje que quiere lanzar la compañía, con más de 1.100 anuncios: "Velocidad incomparable, eficacia y fuerte servicio al cliente".

La campaña también incluye más de dos millones de impresiones online y una nueva versión del tema musical Ain't no mountain high enough (No hay montaña suficientemente alta), un clásico en todo el mundo que se escuchará en más de 200 emisoras de radio y que se podrá descargar en la página web de la empresa.

Para cumplir lo que promete en su campaña publicitaria, la compañía ha lanzado un programa de formación para sus 100.000 empleados que tiene por objetivo aumentar los conocimientos de la plantilla con el fin de facilitar que los negocios de sus clientes crezcan a nivel internacional y que les acredita como especialistas internacionales certificados. DHL Express forma parte de Deutsche Post DHL. En 2010, el grupo generó una facturación de más de 51.000 millones de euros.

CONTENEDORES DE CONTINENTES. Este sistema de transporte de mercancías revolucionó el sector al ser más barato, rápido y seguro

2011-09-19T12:01:00.000+02:00

Articulo publicado en LA VANGUARDIA (DINERO) el pasado18/09/2011 llamado Contenedores de continentes

Este sistema de transporte de mercancías revolucionó el sector al ser más barato, rápido y seguro y transformó los puertos en las grandes infraestructuras actuales.

John William Wilkinson

Aquellos libros ilustrados tan bonitos que hacen -"hacían las delicias de los niños, con títulos tipo Grandes inventos, nunca recogen uno de los inventos más trascendentales. Y se trata precisamente del que, entre otras proezas, ha desempeñado un papel tan relevante en la globalización que tanto ha transformado a lo largo del último medio siglo el mundo entero. Tamaña omisión tal vez tenga su explicación en el hecho de que se trate de un objeto tan anodino como humilde: el contenedor de mercancías. Para hacerse una idea de la importancia de este armatoste, sólo hay que contemplar la extraordinaria transformación que ha experimentado el puerto de Barcelona. Se suele considerar que los Juegos Olímpicos fueron la causa primera, mas sin el advenimiento de los contenedores es harto probable que hoy en día el mar siguiera siendo para los barceloneses esa extraña superficie azul (en el mejor de los casos) que se escondía detrás de los viejos tinglados. Lo mismo se puede decir de Hong Kong, Nueva York, Londres y demás grandes puertos.

Malcom P. McLean (19132001), el impulsor del contenedor tal como lo conocemos, era el típico triunfador norteamericano hecho a sí mismo. La Segunda Guerra Mundial le brindó la oportunidad de amasar una considerable fortuna al frente de una compañía de transporte por carretera. Se caracterizaba por su entrega al trabajo; su olfato para los negocios y su disposición de correr riesgos no conocían límites.

Después de la guerra, viendo cómo la nueva prosperidad atascaba las carreteras con una plétora de rutilantes automóviles, a McLean se le ocurrió que la mejor manera de ahorra tiempo y dinero consistía en enviar sus camiones por mar. Aunque parezca mentira, allá por 1956 se consideraba el proyecto nada menos que un disparate. Tuvo éxito a medias. La verdadera revolución se produjo poco después, a partir de la contratación del brillante ingeniero Keith Tantlinger (murió a los 92 años a principios de este mes), quien, tras establecer la forma y las medidas estándar definitivas del contenedor, amén de introducir un ingenioso sistema de encaje, diseñó las grúas que permiten transportarlos indistintamente en barco, camión o tren. Su homologación internacional significó el fin del complejo y conflictivo mundo de los muelles que Elia Kazan retrató con maestría en La ley del silencio (1954). La fisonomía de las principales ciudades portuarias estaba condenada a cambiar para siempre. Muchas iniciaron un doloroso declive, mientras observaban desde los tinglados abandonados cómo las mercancías que tanta riqueza les habían aportado, ahora pasaban de largo. Miles de personas se quedaron sin trabajo; por otro lado, los escoceses podían por fin exportar su whisky sin que desapareciera por el camino la mitad del cargamento.

Fue McLean con sus contenedores quien resolvió los problemas logísticos del ejército durante la guerra de Vietnam. De hecho, se podría decir que fue él quien se apoderó de esta actividad tan estrechamente relacionada con lo militar. Ahora bien, tras descargar en los puertos de Saigón y Da Nang material de todo tipo, los barcos de Sea-Land, su empresa, recalaban en Japón, para después volver a casa con los contenedores repletos de maravillas manufacturadas por la economía más dinámica de la época. Menudo negocio. Dado que el sistema de transporte de mercancías de McLean era más barato, rápido y seguro que cualquier otro, a nadie se le ocurrió oponerse a él. Pero aún había margen de mejora. Los barcos se volvieron más grandes y veloces; los puertos no paraban de crecer en tamaño y eficacia. Por supuesto que hubo por el camino algún que otro revés, empezando por la crisis del petróleo de 1973, pero nada que la informatización del sistema no pudiera compensar con creces un decenio más tarde. Y ahora, una vez más, una crisis vuelve a causar estragos en el sector del transporte marítimo. Hoy en día, hay cargueros gigantes que pueden transportar hasta 10.000 contenedores. Las nuevas terminales son de dimensiones realmente descomunales y, cómo no, las mayores se hallan en China, ya que el milagro económico del coloso asiático se obró a base de inundar el mundo con miríadas de baratijas transportadas en esas cajas metálicas. Por otra parte, si los fabricantes del primer mundo no hubiesen contado con ellas, tampoco se habría producido el outsourcing de los últimos tiempos.

Queda por resolver un enigma: ¿sabe alguien qué diantre va dentro de cada contenedor? Por increíble e inquietante que pueda parecer en estos tiempos de terrorismo y tráfico ilegal de drogas, armas yseres humanos -hay contenedores climatizados-, la respuesta es que no. Pasan por toda clase de detectores y escáneres, pero aun así, según un reportaje publicado en New York Times, sólo se verifica de veras el contenido de un 5,6% de todos los millones de contenedores que entran en Estados Unidos. En España, la cifra a duras penas rebasa un exiguo 4%. El invento de McLean y Tantlinger precisa en la actualidad de operarios altamente cualificados, y el mejor centro para formarse se halla nada menos que a la orilla de un lago suizo, donde los futuros capitanes de megaportacontenedores surcan olas artificiales con teledirigidos buques a escala tripulados por diminutos muñequitos. Con juguetes así, es poco probable que les interese un libro ilustrado de Grandes inventos. Paradojas de la globalización.

El 22 de enero del 2007, el carguero Napoli quedó encallado en el canal de la Mancha. Medio centenar de contenedores fueron arrastrados por el mar hasta la costa del condado de Devon. Qué contenían Ediciones de la Biblia en lenguas extranjeras, pañales, perfumes, neumáticos, recambios de automóvil, barriles de vino y de cerveza, y un montón de motos BMW de gran cilindrada. Hubo pillaje. Hay fotos.

ZARA E IKEA, EJEMPLOS DE NUEVO MODELO ECONÓMICO

2011-07-27T14:05:00.000+02:00

Excelente articulo CINCO DIAS 27/07/2011

Mirando con la perspectiva del tiempo, resulta extraordinario el éxito conseguido en las últimas décadas por empresas como Ikea o Inditex (más conocida por su marca líder, Zara). Sus respectivos dueños originales han pasado en los últimos años por el top 10 de los hombres más ricos del planeta, según la revista Forbes.

Ambas empresas se distinguen por haber encontrado sus fuentes de ventaja competitiva (su océano azul) fuera de las estrategias habituales. Ninguna de ellas tira los precios (ambas obtienen márgenes envidiables), ni tiene productos realmente innovadores (piense en una mesa de Ikea), ni de una calidad fuera de lo común (una prenda media de Zara resiste intacta menos de 10 lavados), ni hace campañas de marketing deslumbrantes (Zara dedica un 80% menos a comunicación que la media del sector), ni empezaron respaldadas por grandes grupos financieros para superar formidables barreras de entrada (de hecho, son relativamente bajos), ni obtuvieron privilegios para explotar ingentes recursos naturales. El éxito es todavía más meritorio si pensamos que los sectores en los que han cosechado sus éxitos son tremendamente maduros, están sometidos a casi todas las fuerzas porterianas y, en el caso del sector textil, ha estado siempre en crisis (desde los tiempos de Adán y Eva, dicen los ocurrentes). Y es que resulta relativamente más sencillo despuntar en los sectores en crecimiento, cuando la demanda nueva es explosiva (como ocurrió con la telefonía móvil en España o sucede actualmente con los i-gadgets de Apple).

A la vista de todo lo que no han hecho estas dos empresas, cabe preguntarse en dónde radica su éxito. La respuesta es ciertamente sencilla: ambas han cambiado el paradigma de sus sectores reinventando sus cadenas de suministro. Analicemos brevemente el caso de Inditex: redujo el tiempo que transcurre entre el diseño de la prenda hasta la llegada a la tienda de muchos meses a unas pocas semanas. Para ello, decidió no comprar en Asia, sino en Europa; mantuvo fábricas propias para los procesos críticos, como el corte; construyó centros de distribución plenamente automatizados (con sus ya famosos carruseles y túneles) y decidió vender directamente al cliente final, colocando sus tiendas en las calles de mayor tráfico y en los centros comerciales de las ciudades. Entre las ventajas de esta fórmula para la empresa, destaca la drástica reducción de saldos y productos obsoletos (uno de los grandes males del sector) y un incremento notable en el número de colecciones anuales, lo que supone un mayor tráfico en las tiendas y un mayor índice de visitas que se traducen en compras. El mayor inconveniente es el coste relativamente alto de la mano de obra (comparado con Asia), ya que el 80% de la producción se confecciona en España o cerca de ella. Esto es en parte compensado por una ventaja menos aparente, como es la reducción del riesgo operativo (que se traduce en mayor valor de la acción) con respecto a los competidores directos, que compran el 80% de su producción en Asia.

Lo que resulta ser un inconveniente para la empresa, es sin embargo en este caso una ventaja para la sociedad, dada la creación de miles de puestos de trabajo y la inversión en infraestructuras en los países de origen. Esto viene acompañado del nada despreciable pago de impuestos (Inditex paga del orden de 500 millones de euros anuales, solo en impuestos corporativos), el incremento de las exportaciones (Ikea posee más de 300 macrotiendas fuera de Suecia e Inditex abrió hace pocos meses su tienda número 5.000 en Roma y acaba de abrir su primera tienda en Sídney) y el conocimiento de la marca país (no hay escuela de negocio en el mundo que no hable hoy de Zara e Ikea, junto con Walmart y Li&Fung, como paradigma de empresas de éxito en el mundo de operaciones). Otro efecto beneficioso indirecto es la aparición de competidores nacionales (como Cortefiel o Mango) que tratan de copiar y mejorar el nuevo modelo, reduciendo las ineficiencias en el sector y acrecentando el impacto positivo en la sociedad. Como se ve, esta es una receta excelente no solo para salir de cualquier crisis, sino para poner los cimientos de lo que debe ser el nuevo modelo económico en nuestro país. Así las cosas, la siguiente pregunta natural es cómo replicar estas fórmulas de éxito en otros sectores, cómo reinventar nuevas cadenas de suministro. Y es que las posibilidades se adivinan enormes en sectores como la energía, el gran consumo, el sector farmacéutico, la producción o la distribución. El primer paso es darse cuenta de que se puede acelerar el proceso natural darwiniano de innovación siendo agente catalizador de los cambios. Para ello hay que analizar la naturaleza de los sectores y entender cuáles son las fuerzas que definen el equilibrio del sector. Después hay que encontrar nuevos equilibrios potenciales, y de entre estos, elegir uno que sea superior al existente (las estrategias de Ryanair o el Circo del Sol ilustran bien el resultado de este ejercicio). Por último, hay que definir cómo realizar la transición de aquel a este, si es que esto es posible.

Las escuelas de negocios se centran en el análisis de las situaciones existentes, pero adolecen de enseñar herramientas sofisticadas (más allá de la simulación) que permitan entender y cuantificar la validez de los escenarios potenciales. Estas técnicas vienen de las escuelas de ingeniería y matemáticas, pero su uso difícilmente trasciende el ámbito académico para llegar a la industria. Para llenar este hueco, es preciso potenciar la formación de profesionales en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro (la mal llamada logística) que aprendan el uso de estas herramientas y las lleven consigo a la industria para reinventar los procesos en general, y las cadenas de suministro en particular.

Esta formación ha de ser necesariamente de altísimo nivel, pues se trata de competir con los mejores del mundo, lo que requiere aplicar las mejores técnicas existentes al mejor talento posible. Las consabidas fórmulas de copiar y pegar solo conducen a mejoras marginales, que no actúan como motor económico. Invertir en educación de muy alto nivel en campos muy específicos, como la gestión de la cadena de suministro, es sentar una de las bases fundamentales de la nueva economía real en España.

LOS TRANSPORTISTAS SE NIEGAN AL FIN DEL GASÓLEO PROFESIONAL

2011-07-27T13:45:00.000+02:00

Se puede leer en EL ECONOMISTA del 27/07/2011 que las reacciones a la nueva propuesta de Directiva Europea que se está debatiendo en Bruselas en relación a la tributación de los productos energéticos, y que pretende eliminar el llamado gasóleo profesional, no se han hecho esperar.

Ante estas malas noticias para las empresas, tanto de transporte de mercancía como de pasajeros, los primeros en alzar la voz han sido la Confederación Española de Transporte de Mercancias (CETM), representante de más de 35.000 empresas y 224.000 profesionales del sector.

Según se puede leer en elEconomista, la asociación se ha mostrado indignada "considerando inaceptable la propuesta de la Comisión Europea prevista para 2013".

Además, califican la propuesta de "tremendamente discriminatoria con el sector, fruto de la obsesión que existe en Europa por reequilibrar artificialmente el actual reparto entre los distintos modos de transporte".

Desde la patronal creen que esta medida afectará especialmente a España "al tratarse de un país periférico" y que ¿traerá consigo la reducción de la competitividad de nuestros productos frente a los de otros países".

Por ello, la CETM reclama, tanto a las instituciones europeas como españolas, un trato más justo para una industria que transporta el 85 por ciento de los productos que consumimos diariamente, lo que la lleva a ser una pieza clave para el desarrollo económico y social del país.

Nuevas voces disconformes

Otra de las asociaciones que ha querido clarificar su posición al respecto ha sido Fenadismer, la Federación Nacional de Asociaciones de Empresarios de Transporte Discrecionales de Mercancías.

En palabras de su presidente, Julio Villaescusa, "este es un nuevo problema, añadido a los que ya vive el sector, como la propia crisis o la tasa euroviñeta. Nos quieren quitar un derecho por el que todo el sector hemos luchado duramente".

Confirman que "seguiremos luchando ya que no entendemos por qué otros sectores cono la agricultura, o el transporte marítimo, aéreo o el ferrocarril cuentan con ayudas que nosotros no tenemos, más cuando en España la materia prima es más cara que en otros países" concluyó el presidente.

Otras asociaciones del sector como Fenebus, la Federación Nacional de Transporte en Autobús, o la Asociación Gremial de Autotaxi de Madrid, no han querido hacer declaraciones al respecto.

La euroviñeta, la tasa que la Unión Europea (UE) propone que paguen los usuarios de infraestructuras como las autopistas

2011-07-27T13:37:00.001+02:00

Los países miembros de la Unión Europea que aún no aplican la euroviñeta tienen dos años para decidir si la incorporan a sus respectivas normativas nacionales. Se calcula que en España se podrían recaudar 3.000 millones de euros anuales en este concepto.

En Alemania. Bélgica, Holanda, Dinamarca o Luxemburgo los vehículos para transporte de mercancías de más de doce toneladas pagan por el uso de la red de carreteras. En España se analiza nuevamente en estos momentos la conveniencia de su implantación porque, a partir de ahora, los estados miembros de la UE partidarios de esta iniciativa tienen dos años para incorporarla a sus legislaciones nacionales. La euroviñeta no nació con fines puramente recaudatorios, pues las políticas de tarificación basadas en el pago por uso también persiguen mejorar la eficiencia de los sistemas de transporte, así como proporcionar incentivos para reducir el impacto medioambiental de esa actividad

Nuestro país e Italia han votado en contra de la implantación de la euroviñeta al considerar que penaliza a los países periféricos provocando un encarecimiento de los costes de importación y exportación de sus mercancías. "La norma establece criterios armonizados para calcular la tarifa final, pero no obliga a los estados a adoptarla. Además, desde el mes pasado permite aumentar hasta un 30% el precio de los peajes con la ¡dea de repercutir ahí también los costes del ruido y de la contaminación", explican desde la concesionaria Globalvía

Globalvia es una sociedad cuyo objeto social es el desarrollo y operación de infraestructuras. Sus mercados objetivo son los países OCDE con especial énfasis en España, Unión Europea y Norteamérica.

En la actualidad, el precio de los peajes existentes varía entre 15 y 25 céntimos por kilómetro, según el tipo de camión y de carretera.

Desde Globalvía ven de forma muy positiva la implantación de la euroviñeta "Sería aún mejor que existiera una caja de manera que lo recaudado se destinara al mantenimiento de las carreteras actuales y la mejora de las infraestructuras",

Aseta "Cuando el erario público está peor que nunca para construir y mantener autopistas, esta fórmula gana atractivo",

Un estudio de esta asociación, que reúne al grueso de las empresas de este sector, calcula que aplicando la euroviñeta podrían recaudarse 3.000 millones de euros al año. ASETA es la Asociación de Sociedades Españolas Concesionarias de Autopistas, Túneles, Puentes y Vías de Peaje.

INDITEX ABRE EN ELCHE UN ALMACÉN DE CALZADO QUE DISTRIBUIRÁ HASTA 100 MILLONES DE PARES

2011-07-27T13:15:00.000+02:00

Según publico EL ECONOMISTA el pasado 13/07/2011 Tempe, la filial de calzado del Grupo Inditex, presentó su nueva plataforma logística, ubicada en Elche (Alicante), en la que ha invertido más de 100 millones de euros y que le permitirá situar su potencial de distribución por encima de los 100 millones de pares de zapatos al año, más del doble de los 40 millones que distribuyó en 2010.

Tempe diseña, fabrica y distribuye el calzado y los complementos de todas las cadenas de moda de Inditex en el mundo (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe).

El nuevo centro tiene 63.000 metros cuadrados de planta y una superficie construida de 105.000 metros cuadrados, que sumados al almacén que ya tenía en Elche elevan la superficie logística a 150.000 metros cuadrados.

Tempe recibirá de sus proveedores de distintos países toda la producción de calzado para organizarla, almacenarla y distribuirla a las más de 5.000 tiendas del grupo en 78 países. El nuevo almacén arranca con una plantilla de 300 personas, que ascenderá a más de 500 cuando esté a pleno rendimiento, según la compañía.

“Debemos adaptarnos a la demanda y al mercado, como ha hecho Zara respecto a Primark

2011-07-18T19:17:00.003+02:00

José Luis Morato (Consejero Delegado de Retos Logísticos)
durante la presentación del VIII Máster de Gestión Logística de TAJAMAR

La Consultora Retos Logísticos, experta en la gestión de la Supply Chain, participa en la comercialización del VIII Máster de Gestión Logística del Instituto Logístico Tajamar.

Para facilitar la realización de esta formación ofrece un fondo de ayudas económicas que cubre un 10% el importe del Máster. Estas ayudas pueden ser solicitadas una vez culminado con éxito el proceso de admisión y haber formalizado la matrícula.

José Luís Morato, Director General de Retos Logísticos, durante la presentación de este Master analizó el mercado logístico: “Zara es líder mundial en la venta de prendas para vestir hombres y mujeres con 1.540 tiendas en 78 países. Sin embargo, no puede permitirse el lujo de perder cuota de mercado ante cualquier competidor. Un ejemplo: Primark, outlet irlandés que llegó a España hace un año y medio y ha registrado un éxito de ventas. El secreto de su éxito es moda a la última a precios económicos. No hay ninguna prenda en Primark que valga más de 35 euros. La cadena asegura que sus precios son un 60% inferiores a los del segmento medio del mercado, es decir, Zara o H&M. Pero no sólo es cuestión de precio. Primark ofrece, además, las últimas tendencias de la moda al alcance del bolsillo más ajustado”. José Luís Morato abundó en las claves de este caso de estudio: “Para poder vender tan barato, Primark ha utilizado la fórmula de los grandes hipermercados: grandes volúmenes, altísima rotación del producto y márgenes increíblemente bajos. La cadena trabaja con grandes proveedores de todo el mundo. Eso sí, siempre buscando el precio más bajo posible. Por su parte, Inditex está reaccionado potenciado su cadena de ropa más barata: Lefties, creada en 1990 para vender los restos de serie. En los últimos años ha abierto dos docenas de tiendas de esta marca, ha cerrado tiendas Zara para cambiarlas por Lefties y ha desarrollado colecciones propias para estos establecimientos con precios tan agresivos como en Primark, aunque con una oferta de artículos muy inferior. Y sobre todo ha modificado su estrategia cambiando su sistema logístico incluso la ubicación de León por Barcelona”.

El Director General de Retos Logísticos añadió que la reacción contínua para adaptarnos a la demanda de los consumidores y a la situación de un mercado globalizado es necesario contar con los mejores profesionales formados: “En logística es imprescindible disponer de la formación teórica y práctica más actualizada posible. Los casos prácticos de hace 3 años ya no sirven porque corresponde a otro ciclo económico. Entre los años 2007 y 2008 se fraguó la mayor recesión económica del último siglo y todo lo que ha ocurrido después nadie lo predijo y nos hemos visto obligados a cambiar estrategias, procesos y planificaciones casi a diario. Las empresas que lo han hecho al menos están sobreviviendo, las compañías que no tomaron las decisiones de cambio oportunas han cerrado. Y lo mejor es estar preparado y formarse con casos reales y actualizados que permitan conocer la importancia de la dirección estratégica en el ámbito de la logística”.

SSI Schäfer mejora los procesos de la cervecera Budweiser

2011-07-05T20:39:00.000+02:00

SSI Schäfer ha creado y realizado una instalación de intralogística en České Budějovice (Budweis) para la fábrica de cerveza tradicional checa Budweiser Budvar. Con la integración de RFID y un sistema de gestión de almacenes (SGA) adaptado, se han automatizado los complejos procesos de almacenaje con un aprovechamiento óptimo de espacio. Además, la seguridad de procesos y producción de este fabricante de bebidas ha

aumentado considerablemente.

La fábrica de cerveza Budweiser Budvar produce actualmente alrededor de 1, 3 millones hectolitros de cerveza al año. Casi la mitad de la producción se exporta a unos 50 países de todos los continentes. Sólo en Alemania se venden cada año más de 200.000 hectolitros Budweiser Budvar. Por ello, desde 2005 se está realizando una contínua modernización de las líneas de embotellado y de la logística interna. La mejora más reciente es el almacén de gran altura de 26 metros, con tres pasillos y directamente vinculado a la producción, con disponibilidad de 3.000 ubicaciones de almacenaje de palets con un peso de hasta 900 kg.

El proyecto de Intralogística SSI Schäfer tenía como principales objetivos un mayor uso del espacio limitado existente, un control de proceso 100 por 100, seguimiento en tiempo real e integración del almacén en bloque con RFID en el nuevo sistema de gestión de almacenes, el cual está integrado en el sistema existente ERP.

Para poder conseguir los huecos necesarios en el almacén de tres pasillos y utilizar de forma óptima las condiciones del espacio existentes, la construcción de estanterías de la primera línea y el terminal del primer pasillo están diseñados para el almacenamiento de doble profundidad.

En los otros dos pasillos se almacena con profundidad normal, “para que podamos acceder a los palets individuales que se necesiten de forma rápida”, explica el director de logística de la instalación.Las cajas de cerveza son paletizadas por robots de la producción sobre unos palets de 120 x 80 cm y pasan a través de un transporte de rodillos y cadenas a la estación de transferencia hasta el almacén de gran altura.

Aproximadamente a 10 metros por encima del nivel del suelo del almacén, se realiza el registro de contornos y peso, así como el registro en el Sistema de Gestión de Almacenes.Para acelerar los procesos de almacenaje y desabastecimiento en el almacén de bloque, Budweiser apuesta por evitar pérdidas de tiempo innecesarias escaneando huecos de almacén y procesos de confirmación, por ello se ha decidido no utilizar RFID en relación con el producto, sino en relación con la ubicación de almacenaje,

Para Pavel Panek, director logístico y de compras de la cervecería Budvar, el conjunto es "una solución compacta y orientada al futuro, un desarrollo rápido y seguro, teniendo en cuenta la complejidad del proyecto, SSI Schäfer ha concebido una intralogística para nuestros procesos, que nos proporciona una utilización de espacio óptima y un máximo de capacidad de almacenaje y rendimiento.

El control de proceso integrado también ha llevado a una reducción de los errores en la preparación de pedidos. Nuestros objetivos se han realizado claramente.“

Acuerdo DHL-CyLoG

2011-05-31T11:54:00.002+02:00

Leo en C de Comunicación que DHL Supply Chain ha firmado un acuerdo de colaboración con la Junta de Castilla y León a través de la Asociación de Sociedades Gestoras de Enclaves Logísticos CyLoG.El objetivo: potenciar el tejido logístico y el transporte de mercancías en Castilla y León.

La firma tuvo lugar el pasado 11 de mayo en la sede de la Dirección General de Transportes de la Junta de Castilla y León (Valladolid), y contó con la presencia de Juan Carlos Sánchez-Valencia, coordinador de la red CyLoG (a la izquierda en la fotografía), y Javier Bilbao, director general para Iberia de DHL Supply Chain (derecha). También acudió al acto José Antonio Cabrejas, director general de Transportes de la Junta de Castilla y León.

El acuerdo persiguie mejorar los servicios que se prestan al sector productivo de la región con el fin de facilitarles el acceso a la información y aumentar su eficiencia y competitividad, y se enmarca en la estrategia de DHL Supply Chain de potenciar sus servicios a las pymes mediante la oferta de soluciones personalizadas de almacenaje, transporte y distribución con tarifas flexibles.

DHL Supply Chain se ha comprometido en servir de apoyo a la Junta de Castilla y León en todas las necesidades que se presenten en logística hospitalaria y distribución urbana, poniendo a disposición de la administración castellano-leonesa la dilatada experiencia de DHL tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

J. GARCÍA CARRIÓN. TENER UNA CHISPA LOGISTICA

2011-05-31T11:17:00.001+02:00

La logística es un instrumento que posibilita que una empresa de el salto a la internacionalización y pueda ofrecer sus productos a clientes exigentes.

J. García Carrión (JGC) es ejemplar en cuanto a la potencialidad que puede tener uno de los sectores tradicionales de la economía española: el agroalimentario. Su historia es una paradigma de éxito logrado con esfuerzo y …. Logística.

Esta empresa tiene sus orígenes en al Jumilla (Murcia) de finales del siglo XIX, cuando una bodega vinícola familiar aprovechó la crisis de la filoxera* en Francia, al igual que otras muchas en el resto del territorio español, para exportar vino a ese mercado.

Después, el negocio siguió con altibajos, focalizándose en el mercado español hasta que, entre finales de los años 60 y principios de los 70, empezó a trabajar en al empresa la generación familiar que hoy asume la gestión de la misma.

Eran tiempos de modernización económica y se produjo el primer gran cambio: la instalación de un tren de embotellado de alta capacidad.

A principios de los años 80 se produjo otro proceso rupturista: la implantación de la Moderna Distribución en España, que buscaba a sus primeros proveedores.

Fue una excelente oportunidad para los pioneros que lo supieron ver y JGC tomó una decisión polémica en la época: servir vino en tetrabriks* como alternativa al envase de vidrio de un litro retornable, que exigía tener plantas de embotellado en toda España para dar un buen servicio en todo el territorio. La decisión fue un éxito y años después, se pasó a producir néctares*, zumos, mosto, sangría, bebidas dietéticas (de soja, sin azucar, etc,,,) horchatas, gazpacho, etc….

Al mismo tiempo, en el caso del vino, empezaba a expandirse por otras Denominaciones de Origen distintas a las de Jumilla como son La Rioja, Rueda, Cava, Ribera de Duero, La Mancha, Penedés y Toro. Los últimos años del siglo XX fueron testigos del comienzo de su expansión comercial por la UE, consolidándose como uno de los líderes españoles en el sector agroalimentario con unas cifras de ventas previstas para el año 2010 de 1.000 millones de litros y 1.800 millones de envases.

Wal Mart

Si importante es triunfar en los mercados internacionales, lo es todavía más dar satisfacción a Wal Mart, el lider mundial de la Moderna Distribución y uno de los grandes campeones de la logística a nivel global. Conseguir ser su proveedor no sólo supone asegurar unas ventas ingentes sino tener que cumplir con unos KPI’s muy exigentes y adaptarse a una cultura cliente-proveedor donde debe primar la colaboración.

Por tanto, conseguir una relación de trabajo satisfactoria con esta firma es lograr, casi sin ninguna duda, un certificado global sobre capacidad logística y jugar en una liga deseada por muchos.

Ese ha sido el caso de JGC con ASDA, la filial británica de Wal Mart.

La firma española inició su relación comecial con ASDA en el año 2003, momento en el que se le asignaron tres referencias de la marca propia de la distribuidora. JGC debía responder a las siguientes exigencias:

a) Plazo de entrega de 24 horas desde emisión de pedido a la entrega en plataforma.

b) Dar servicio a 350 tiendas una vez al día, de lunes a sábado, no existiendo ningún acuerdo de entrega en camión completo ni en paleta completa.

Para dar satisfacción a estas exigencias contrató a un operador logístico y montó la siguiente red de distribución:

- Ubicación de stocks en Gran Bretaña para cumplir con el plazo de entrega en 24 horas.

- Los productos se reponían en camiones completos, a un centro de distribución británico gestionado por un operador logístico, que se encargaba de preparar la totalidad de los pedidos.

- ASDA agrupaba los pedidos por tiendas para cada una de sus nueve plataformas de cross-docking y los enviaba a JGC en forma de pedido agrupado por plataforma.

- Las entregas se realizaban en cada una de las nueve plataformas de cross-docking, desde donde el producto se redistribuiría a cada una de sus tiendas.

Este modelo de trabajo fue exitoso y en 2004 Asda le dio el Premio al Mejor Suministrador Logístico de su categoría a JGC por la fiabilidad de sus entregas, proponiéndole que se integrara en la red logística de una de sus filiales, dedicada a la importación de verduras, frutas y hortalizas españolas. Se buscaban sinergias en las entregas, pero su nivel de servicio se redujo de forma drástica y las pérdidas por falta de disponibilidad del producto en el lineal comenzaba a ser notable.

Por ello, JGC a finales de 2007 decidió reasumir la gestión de la distribución de sus productos, pues los fundamentos de su competitividad eran los bajos precios y un buen nivel de servicio.

COMPETENCIA

No conviene obviar que uno de los grandes méritos de le empresa española había sido conseguir un caso de éxito pese a la competencia de los envasadores del mercado británico.

En aquellos momentos, JGC suministraba los siguientes volúmenes:

a) 70 millones de litros.

b) 77.000 paletas al año (promedio de 300 paletas al día).

c) 3.200 camiones al año (promedio de 12 camiones al día, con un promedio de 24 paletas por camión y un promedio de 1,3 camiones por plataforma ASDA).

d) 48 referencias (tanto marca ASDA como JGC).

e) Trabajo a temperatura refrigerada, puesto que los zumos y néctares de la británica en base a concentrado son refrigerados por tener un menor nivel de pasteurización, debido a los gustos propios del consumidor medio británico.

Replicar la red de distribución del año 2003 ya no era posible, puesto que el número de referencia y volúmenes era ahora mucho mayor y había que conseguir reducir los costes de transporte y manipulación por unidad.

Por ello, tras un período de reflexión, se desarrolló un nuevo modelo de entrega fundamentado en estas características:

a) Potenciar las entregas directas desde fábrica a las plataformas de cross-docking de ASDA, evitando la doble manipulación derivada de almacenar y preparar los pedidos en el centro de distribución en Gran Bretaña.

b) Utilizar el mismo camión que recorre la distancia España-Gran Bretaña para recoger el resto de entregas del operador logístico y hacer la entrega a las plataformas de ASDA.

c) Combinar las entregas directas con las reposiciones a la plataforma del operador logístico.

Los resultados esperados de aplicar estos conceptos eran:

a) Reducir los stocks descentralizados en el operador logístico de Gran Bretaña.

b) Disminuir los movimientos y operaciones de manipulación y almacenaje en el operador logístico.

c) Reducir los costes de transporte gracias al uso del mismo camión de larga distancia internacional para hacer la entrega final a la plataforma de ASDA.

Esta circunstancia era muy favorable en 2007 si se tiene en cuenta el valor de cambio de la moneda (1,4 euros = 1 libra esterlina).

Además según apunta el Director de Logística de JGC, José Martínez Reneses se inspiraron en la experiencia del sector de la fruta murciano: “Había que ganar la batalla a la distancia y el tiempo. Es necesario enviar entregas directas estimando los pedidos de ASDA con antelación, de forma que una vez recibido el pedido real, podamos completar la carga restante en el operador logístico”.

Este nuevo concepto se planteó a mediados de 2007, dejándose para un período transitorio hasta 2008, durante el cual se rescindió el contrato con la importadora de productos hortofrutícolas y se aplicó, durante el último trimestre de ese ejercicio, el modelo de entregas del año 2003.

El concepto estaba claro.

Pero, ¿cómo hacerlo realidad’. El primer paso que tuvo que dar la firma española fue implantar un sistema de planificación operativa, modificar el proceso de gestión de pedidos en su ERP y definir nuevos procedimientos para el operador logístico.

Planificación colaborativa

Este sistema de planificación colaborativa realiza las siguientes tareas:

a) Recepción de los datos de stocks, pedidos de tránsito, ventas reales y previsión de venta por artículos y tiendas de ASDA.

b) Estimación de los pedidos generados por las tiendas de ASDA con cinco días de antelación y agregarlas por plataforma de cross Docking.

c) Segregación de las paletas con la vista puesta en la operativa de Licking.

d) Calcular los pedidos de reposición al operador logístico.

e) Realizar las expediciones directas desde fábrica, combinadas con las reposiciones al operador logístico.

Tras un proceso de Tender, se contrató a Miebach Consulting para que instalara su software colaborativo de previsión y planificación GPO: “Este sistema ya se habia implantado con éxito en Consum y Dufry.

El secreto de su aceptación por parte de los clientes radica en que es un software estándar pero, al mismo tiempo, capaz de adaptarse a las necesidades de cada cliente.

Este programa trata de estimar los pedidos a suministrar a las tiendas de la distribuidora con cinco días de antelación a la entrega”, según apunta el socio director de Miebach Consulting España, Jorge Motjé.

¿Qué parámetros maneja el sistema?.

- Políticas de aprovisionamiento: stock máximo o cantidad fija de pedidos.

- Frecuencia de pedido en tienda.

- Stock mínimo de implantación en tienda.

- Cantidad mínimas de pedido (cajas, paletas, etc…).

- Plazo de entrega a tiendas.

En el caso del sistema de gestión de pedidos del ERP, realiza las siguientes acciones:

a) Recepción del pedido real de ASDA.

b) Compara el pedido directo expedido con anterioridad e identifica las necesidades adicionales y los excesos.

c) Decide la mejor forma de realizar la entrega: mediante la rede de distribución del operador logístico o mediante la entrega con el mismo camión en España.

d) Generar los pedidos adicionales al operador logístico.

e) Generación de documentos (por ejemplo: albaranes).

En este punto, conviene citar que ASDA cuenta con una plataforma de intercambio de información global con proveedores denominada Retail-Link.

Consiste en una aplicación web en la que los proveedores pueden conocer on-line las ventas diarias, los stocks disponibles, los stocks en tránsito y las previsiones de ventas futuras de sus artículos en cada una de las tiendas ASDA.

En el caso de JGC, la compañía tiene una clave de acceso y puede elaborar informes acerca de cada una de sus referencias con mucha facilidad.

¿Cómo se desarrolla la operativa cotidiana de aprovisionamiento a ASDA con este sistema?. Diariamente, se descargan en GPO los datos de ventas y stocks reales así como los stocks en tránsito de cada artículo en cada tienda de ASDA.

Semanalmente, se descarga la previsión de ASDA a nivel de artículo, tienda y día. JGC revisa esa previsión y la modifica según las promociones previstas.

Cálculo de necesidades

A continuación GPO calculas las necesidades para cada artículo y tienda en base a todos los parámetros de los que dispone, agrupa las necesidades de todas las tiendas dependientes de una misma plataforma de distribución y calcula las paletas completas y las diferentes unidades de Licking. Asimismo, determina las desviaciones entre los pedidos reales y los pedidos generados por GPO anticipadamente y calcula la desviación estándar a nivel de artículo y plataforma, optimiza el pedido de paletas en función del histórico y envía al ERP el pedido directo estimado de ASDA, correspondiente únicamente a las paletas completas.

Al mismo tiempo, el software calculas las necesidades de reposición del operador logístico, que se limita a realizar la distribución de los pedidos que implican operativa de Licking.

El programa cuenta con un histórico del porcentaje de envíos directos de cada una de sus referencias, por lo que conoce el porcentaje de flujo que debe salir del operador logístico. Estos porcentajes se revisan semanalmente con un horizonte de una semana vista. Finalmente, el sistema envía al ERP el pedido de reposición al operador. Una vez que el ERP recibe los pedidos directos estimados por GPO y los pedidos de reposición para el operador, los operarios de JGC comienzan a prepararlos:

a) Segregan los pedidos directos y de reposición por fábrica de origen.

b) Combinan pedidos directos del cliente para optimizar camiones completos.

c) En función del nivel de ocupación del vehículo se decide si va directamente a las plataformas del cliente o a la del operador logístico, ubicada en el centro de Gran Bretaña.

d) Contratación del transporte de larga distancia.

e) Cargan y expiden los pedidos.

Tres días después de todo eso, se reciben, vía EDI, los pedidos reales de ASDA, que llegan también con copia al operador.

En este momento, se comparan esos datos con los del pedido directo expedido días atrás y se identifican las diferentes carencias y los excesos.

A continuación, se realizan las órdenes de transporte y se decide, en función de los costes, si se contrata al operador logístico, si se usa el mismo camión para cargar las paletas de Licking y las entregas en las plataformas de ASDA o si se usa el mismo camión que llega de España, descargándolo completamente y usándolo para realizar una entrega en las plataformas del cliente.

Finalmente, se genera la documentación necesaria (órdenes de transporte y albaranes de entrega para el operador):

Operador Logístico

El prestatario de servicios contratado realiza las siguientes actividades:

a) Recepciona un pedido para preparar las tareas de Licking y completar los pedidos directos que están a punto de llegar.

b) Recepciona un aviso de recepción del pedido de reposición que incluye, además del pedido inicial emitido por GPO, las paletas detectadas como excedentes tras la recepción del pedido real por parte de la firma británica.

c) Recepciona el camión y descarga las paletas correspondientes al pedido de reposición aunque, excepcionalmente, tiene que descargar la totalidad del camión para sacar alguna paleta excedente.

d) En la mayoría de los casos, carga la parte de Licking y expide la entrega en el mismo camión que viene de España.

Una vez que ajustan los pedidos reales con las entregas directas y se confirma la expedición por parte del operador, JGC genera la documentación de entrega necesaria para ASDA: albaranes, aviso de expedición vía EDI y facturas.

Cuáles han sido los beneficios obtenidos con esta operativa’

a) JGC consigue enviar por expediciones directas entre un 60 y 70 por cierto de los zumos solicitados por su cliente.

Sus paletas excedentes no superan el 2 por ciento del total de los flujos gestionados.

Eso se traduce en que, de un promedio de 680 paletas diarias demandadas por ASDA, es capaz de expedir 440 directas y equivocarse en menos de 10 excedentes.

b) El 65 por ciento de su flujo de zumo es enviado directamente desde España y es capaz de transportar cerca del 55 por ciento del flujo con los mismos camiones provenientes de España.

c) Reducción de 1.000 paletas de stocks descentralizados en el operador logístico de Reino Unido.

d) Ha evitado la descarga, almacenaje y carga de 33.400 paletas al año.

e) Reducción de los costes de transporte gracias al uso del mismo camión que cubre la larga distancia (España-Gran Bretaña) para realizar la entrega final a la plataforma de ASDA. En total, se ha calculado que este nuevo sistema ha supuesto un ahorro del 5 por ciento sobre el total de los costes logísticos de suministro a ASDA.

Este modelo de trabajo ha permitido reforzar la competitividad internacional de la compañía española.

La logística es una herramienta de adaptación a la realidad y esta operativa no podía ser la excepción de a esta regla.

Por ello, ¿cuáles son los elementos que marcan esta realidad?.

a) El tipo de cambio de la libra esterlina, que se está acercando en paridad al euro, bajando de forma sustancial la competitividad de los productos importados por Reino Unido del resto de la UE.

Eso, asu vez se traduce en que ya no es tan rentable contar con un transportista contramatado en origen que dé también servicio para la entrega de pedidos a ASDA.

b) El concepto de envíos directos de fábrica ha facilitado la disminución de un nivel importante de manipulación y almacenaje pero ha supuesto un incremento por unidad de manipulación de las tarifas del operador logístico por pérdida de volumen.

En consecuencia, la empresa española está trabajando ya para hacer evolucionar este modelo de éxito, fundamentándose en los siguientes pilares.

a) En lugar de estimar los pedidos por tienda y agruparlos por cada una de las nueve plataformas de cross Docking de su cliente, se agrupará la cantidad total a servir a ASDA. Eso conducirá a aumentar el porcentaje de precisión de GPO (y en los sistemas informáticos de previsión y planificación la certeza de las previsiones aumenta en al misma medida que lo hacen los volúmenes a estimar). Eso, a su vez, facilita que se pueda expedir un mayor porcentaje de envíos directos desde fábrica, realizándose una operativa de cross-docking en la plataforma del operador logístico.

b) Se pretende aumentar los días de antelación con los que se estiman las entregas, de forma que se pueda enviar vía marítima una parte sustancial del flujo, consiguiéndose importantes ahorros por este concepto.

Actualmente, están trabajando con otros dos importantes clientes británicos:

Sainsbury’s y Tesco. En ambos casos están realizando una operativa logística similar, contando con un operador logístico distinto para cada uno.

Como podemos ver, la logística da respuesta a situaciones coyunturales de forma y manera que si quiere seguir siendo eficaz debe evolucionar al compás de la realidad y el flujo al que da soporte.

LAS CLAVES

• La evolución del aprovisionamiento a la firma de la Moderna Distribución británica ASDA por parte de J. García Carrión es una historia de éxito española en una filial europea del gran paladín de la logística en su sector el estadounidense Grupo Wal Mart.

• JGC suministra desde España zumos a la empresa británica en fuerte competencia con envasadores instalados en Reino Unido.

• ¿Cómo ha conseguido ser competitivo y dar un buen nivel de servicio?

Pues mediante una suma de factores, que aúnan uso de un sistema avanzado de previsión y planificación de la demanda (GPO de Miebach), análisis del tipo de cambio de la libra esterlina y estudio pormenorizado de la operativa logística y de los días de transito de la mercancía en España y Gran Bretaña.

CASO Publicado por LOGISTICA INTEGRAL SEPTIEMBRE 2009 por José Gutiérrez..

Entrevista a José Luis Morato, director general de la consultora Retos Logísticos

2011-02-10T03:25:00.002+01:00

“Antes la logística incluso no existía; ahora son muchas las empresas que basan su estrategia empresarial en su cadena de suministro”.

Así de tajante se muestra José Luis Morato, director general de Retos Logísticos, compañía que ofrece servicios de consultoría, formación, organización de eventos y selección de personal, entre muchos otros.

A pesar de la importancia que ha adquirido la logística para muchas empresas, considerada esencial para competir en un mercado globalizado, Morato nos revela que todavía muchas desconocen la figura del consultor logístico que aporta “un valor añadido que ayuda a sus clientes a mejorar sus resultados”.

Para José Luis Morato “en ocasiones hay que ‘sacudir’ la empresa, y es más fácil con alguien de fuera que aporte la visión de otras experiencias”, como es el caso de los consultores logísticos.

Retos Logísticos abrirá en breve una oficina en Barcelona.

PREGUNTA ¿Es Cataluña una área logística importante dentro del panorama peninsular?

Tenemos previsto abrir en abril. Para nosotros es importante estar en Cataluña especialmente por su situación geográfica, por las empresas allí situadas y sus nudos de transporte, tanto terrestres como marítimos. Y nos consta que hay una creciente demanda por los servicios de consultoría.

PREGUNTA ¿Qué tipo de clientes buscan en Cataluña?

Principalmente, operadores logísticos que apuesten por la innovación, por el reposicionamiento de su compañía. Esta recesión económica está afectando a todas las empresas de todos los sectores y de todos los tamaños y por supuesto a las empresas logísticas. La teoría de las especies llevada al mundo de la empresa es que no las más fuertes aguantarán, ni las más grandes. Sólo aguantarán las que sepan adaptarse. Y ahí precisamente queremos estar nosotros, en las compañías que ven esta crisis como una oportunidad.

Las empresas de producción y las empresas comercializadoras también están entre nuestros clientes objetivos. Aquellas empresas que apuesten por la competitividad, la mejora de los procesos y la introducción de las nuevas tecnologías en los procesos logísticos y la automatización de sus procesos.

“La teoría de las especies llevada a la empresa es que no aguantarán ni las más fuertes ni las más grandes; sólo las que sepan adaptarse”

PREGUNTA Además de en Cataluña, ¿dónde más tienen previsto expandirse?

Para finales de año hemos marcado nuestros objetivos en Zaragoza y en Valencia. Por el momento cubriremos estas zonas desde Madrid y Barcelona, pero para finales de 2011 o primeros del 2012 nos gustaría contar con oficina propia y con socios-consultores allí. Creemos que Retos Logísticos es una consultora que apuesta por el desarrollo de planes de carrera y de crecimiento profesional para aquellos que apuesten por la consultoría como un ‘estilo de vida’.

PREGUNTA La logística es un sector en plena expansión. Tras 20 años de experiencia en el ámbito, ¿cómo cree que ha cambiado en estas últimas décadas?

Ha cambiado bastante y para bien. Sin duda la profesionalización y formación de los profesionales ha ayudado mucho. Los proveedores logísticos también han aportado muchas eficiencias. Durante muchos años, la logística incluso no existía y parecía que eran transporte y almacén por separado. Ahora son muchas las empresas que basan su estrategia empresarial en su cadena de suministro o bien en su logística, invirtiendo en recursos tanto humanos como materiales. Los resultados han sido extraordinarios para las empresas que han apostado, mejorando los costes, mejorando la calidad y la productividad. Pero aún hay mucho por hacer y muchas empresas que todavía no han emprendido ese camino.

PREGUNTA ¿En qué consisten los principales servicios que presta Retos Logísticos?

Formación Logística: estándar con cursos presenciales y online a medida, adaptados a las empresas, incorporando elementos propios específicos para cada cliente.
Consultoría Logística: desarrollo de mejora de procesos y productividades, reducción de costes logísticos a éxito, es decir, sólo se factura cuando se consiguen ahorros. Asesoramiento en la selección e implementación de la tecnología y los software logísticos más adecuados a las necesidades de cada empresa. Implantación de sistemas de gestión de almacén (SGA). Diagnósticos y Propuestas de mejora. Análisis de costes basados en la actividad (ABC): Activity Based costing. Auditoría Logística. Análisis de mejores prácticas. Benchmarking. Elaboración de Planes de acción y de seguimiento. Sistemas de almacenamiento. Diseño de Layouts adecuados. Gestión de Inventarios. Niveles de stocks adecuados. Diseño de sistemas de gestión de almacenes. Diseño de almacenes y/o centros de distribución. Reingeniería del almacenaje. Análisis de costes basados en la actividad.
Selección: búsqueda, evaluación, captación y selección de profesionales logísticos Uno de los mayores problemas de nuestro sector es la gestión del equipo humano que compone una organización. Encontrar a los trabajadores adecuados conlleva un gran esfuerzo al que se le suele dedicar mucho tiempo. Hay que decidir qué perfiles se requieren, poner anuncios o tantear a personas de las que se tienen referencias, luego hacer las entrevistas, seleccionar a esas personas, contratarlas y, además, realizar un plan de formación interno y de promoción. Las empresas consultoras y de servicios son expertas en estas acciones y ofrecen soluciones no sólo en la selección de personal, sino también en los planes formativos según las necesidades de las entidades y el mercado.
Organización de Eventos Logísticos: misión de promover, fomentar y apoyar el desarrollo y aplicación del conocimiento en la gestión logística.
Planes de marketing y ventas para empresas logísticas: el marketing y una buena comunicación son muy importantes a la hora de aumentar clientes y fidelizarlos. En muchas ocasiones estas acciones son puntuales, normalmente porque se le quiere dar un nuevo impulso a la empresa o un nuevo posicionamiento. Por ello, resulta caro mantener en nómina a personas expertas en estos ámbitos que, en realidad, sólo tendrán que hacer el trabajo en ese momento. Una solución somos las empresas de consultoría, se las contrata en una situación determinada y cuentan con profesionales expertos en este tipo de tareas. En este apartado entran las campañas y eventos de promoción y captación de nuevos clientes, la gestión y mantenimientos de los actuales. etc.

“Para contratar una consultora se deben tener en cuenta tres cualidades básicas: experiencia, profesionalidad y compromiso” .

PREGUNTA En general, ¿el empresariado conoce bien las funciones de las consultorías logísticas como la suya? PREGUNTA La mayor tendencia a externalizar los servicios logísticos por parte de las empresas ¿es fruto de la actual situación económica o seguirá al alza tras la crisis?-

Partimos de que la decisión de externalizar la logística puede convertirse en instrumento para aumentar la competitividad de una empresa. Dentro del sector de la logística es clara una tendencia cada vez mayor a la externalización de los servicios, no solo por la crisis sino como herramienta de gestión. Cuando la logística no sea parte del ‘core business’ lo mejor es externalizar.

“La consultoría debe poner disposición de las empresas dos grandes activos: conocimiento acumulado y talento creativo”

PREGUNTA ¿Hay algún sector más proclive a mejorar su logística?

Todos. Aunque hay sectores que ya han avanzado mucho como es el caso de la automoción y hay menor margen de mejora, hay sectores como el alimentario con problemas de trazabilidad o la cadena del frío que deben plantearse nuevos métodos. También las compañías que utilizan un gran número de mano de obra intensiva. Los operadores logísticos tienen mucho potencial si automatizan procesos y se trabaja con los clientes en contratos de más larga duración: el sector textil, el sector químico y el sector manufacturero.

PREGUNTA Retos Logísticos también organiza eventos logísticos. Las empresas que participan, ¿comparten fácilmente sus conocimientos y experiencias en este campo?

Elegimos cuidadosamente nuestros ponentes y nuestra experiencia es que los eventos logísticos deben generar debate, discusión y participación de los asistentes. Sin duda, hasta la fecha lo hemos conseguido por que buscamos varios puntos de vista tecnológico de los ponentes o bien diferentes modos de prestar el servicio a un mismo s

ector. Nos planteamos los eventos como jornadas de networking que realmente lo son, pero también como jornadas de formación donde los asistentes salgan de la jornada replanteándose las cosas. Y parece que lo conseguimos. Para este año tenemos programadas 4 jornadas y 2 desayunos. Una de ellas será en Barcelona y el otro desayuno de trabajo también. Además este año colaboramos con una empresa consultora en la organización de un Congreso de dos días en Madrid, dedicado a las compras y la logística.

PREGUNTA Bajo su punto de vista, ¿qué deficiencias todavía tiene el sector en España?
Poca apuesta por la innovación, por la formación de calidad, por la incorporación de talento al sector y poca apuesta por la inversión. En resumen, se apuesta poco por el futuro y por hacer las cosas de otra manera. El ‘esto se ha hecho siempre así’ todavía está muy metido en muchas compañías. Y como les ha ido bien... Pero claro ahora las cosas no van así.

PREGUNTA Para finalizar, todavía hay quien considera la mejora de la gestión logística como un gasto más que como una inversión en competitividad. ¿Cómo hacerles cambiar de opinión?

Tienen que pensar en el retorno de la inversión. Creo que todo es catosa efec. Si queremos que las cosas sucedan tenemos que hacer algo. En ocasiones tenemos que ‘sacudir’ la empresa. Y esto es más fácil con alguien de fuera, alguien que no esté en el día a día y que aporte la visión de otras experiencias. La respuesta de las empresas en la coyuntura actual debe ser la de afrontar el cambio estratégico, organizativo y cultural que la nueva situación demanda. Este es el papel que la consultoría debe jugar en un momento como el actual, poniendo a disposición de las empresas dos grandes activos: conocimiento acumulado y talento creativo.

Ahora bien debemos diferenciar claramente entre consultoras y consultores ‘free lance’. Las empresas deben pensar en el futuro no en el presente. Ahora nos estamos encontrando con cierto ‘intrusismo temporal’ que no beneficia al sector de la consultoría, ni tampoco al cliente. Para contratar una empresa consultora se deben tener en cuenta tres cualidades básicas: experiencia, profesionalidad y compromiso. Una vez en manos de ella, hay que confiar y dejar hacer.

PREGUNTA ¿Y se dejan aconsejar?

En tiempos de crisis es complicado que las empresas quieran escuchar que se tienen que gastar un poco más de dinero para progresar. Pero muchas veces este dinero invertido, que en un principio puede parecer un gasto imposible, es lo mejor que se puede hacer para que, a corto o medio plazo, su empresa se reactive, comience a funcionar o salga del estancamiento en el que se pueda ver inmersa. La empresa consultora no toma decisiones sino que asesora y propone una serie de acciones a ejecutar por parte del cliente en su negocio. Eso sí, con la confianza de que serán soluciones tan resolutivas como si actuara en su propia organización. Creo que las desconoce. Las nuestras y la de nuestros competidores. La consultoría aporta conocimiento diferencial a las organizaciones y les ayuda a abordar proyectos de creación de valor, y debe ser una de las palancas en las que las empresas se apoyen para impulsar el cambio que necesitan y que su día a día les impide.

Las consultorías son un valor añadido que busca ayudar a los clientes a mejorar sus resultados. Una de las características más importantes que poseen es que disponen de objetividad para aportar una visión externa a la entidad, es decir, aspectos novedosos y sin interferencias de acciones pasadas.

CONDIS reduce casi a cero sus errores al incoporar la preparación de pedidos por voz en su gestión logística.

2011-01-23T01:39:00.000+01:00

A través de un «diálogo» entre el hombre y la máquina, los almacenes de las empresas han logrado incrementar de media un 30% su productividad y casi un cien por cien su precisión, al reducir a casi a cero sus errores. Una circunstancia que ayuda a las compañías a ahorrar dinero.

La nueva tecnología implementada por Vocollet hace más de 20 años, tiene la capacidad de reconocer la voz del operario y lo que dice, dejándole la vista y las manos libres, ya que toda la operación se realiza a través de auriculares con micrófono y un aparato incorporado en el cinturón del operario, hecho que le permite un mejor rendimiento. Así, liberado de las largas listas de papeles del pasado o del teclado del terminal de radiofrecuencia, el operario trabaja con mayor eficacia y menor fatiga.

Recientemente hemos podido leer que el grupo norteamericano Intermec, especializado en sistemas de identificación y con presencia directa en España, ha adquirido al líder mundial en soluciones Vocollet ,

En España, esta evolución tecnológica cumple seis años y expande su utilización, teniendo en cuenta que desde 2004 hasta hoy la han adoptado más de 30 empresas entre España y Portugal. Sus clientes principales son el sector de la logística, distribución, alimentación, farmacia y productos congelados.

Esta tecnología es utilizada cada día por millones de empleados en más de 55 países de los seis continentes. Según Antonino Lanza, responsable de desarrollo de negocio en el área mediterránea de la compañía estadounidense Vocollet , «la productividad puede crecer del 10% al 50% porque no hay distracciones». Una visita a la plataforma central de los supermercados Condis en Montcada i Reixach permite contrastar esa afirmación en el sector de la alimentación.

Los supermercados Condis son pioneros en la inserción de la tecnología de voz en la gestión logística de los productos congelados. La cadena de distribución, que experimenta el «picking voz» desde 2007, ha incrementado su productividad entre un 10% y un 12%.

Por su parte Mercé Rodríguez, consultora jefe de logística de Atos Origin, compañía internacional de servicios de tecnologías de la información, dice que «como implantadores de la tecnología de voz, los supermercados Condis han posibilitado una oportunidad de romper la dinámica de trabajar sólo con productos secos y entrar en entornos más duros, con productos frescos como la fruta y la carne». Así, el incremento medio en los productos de carne fue casi del 11% y de fruta y verduras casi del 14%.

Además, según Condis, el más importante beneficio es la mayor precisión y la reducción de la curva de aprendizaje por parte de los empleados, ya que sólo se necesitan unos días para aprender el manejo de la nueva técnica. También la aceptación por parte de los operarios es grande, ya que la máquina tiene una voz natural y no digitalizada e impersonal.

El Proyecto en si

En 2007 se identifico la necesidad de adecuar la operativa en el almacén de productos cárnicos de Condis, en el que se estaba utilizando el papel para la preparación de pedidos. Se plantea el objetivo de evolucionar hacia una solución de trabajo en tiempo real.

Los objetivos prioritarios que se establecieron eran el incremento de la calidad de la preparación (disminución de errores), la integración de la información en tiempo real (facturación tiendas) y el aumento de la productividad en la preparación de pedidos. Tras estudiar varias alternativas, la voz se entendio que era la solución elegida debido que, al eliminar los micro movimientos, se garantizaba una mayor productividad así como una mejor ergonomía para el operario.

La solución: Voice picking con SISLOG

Atos Origin y Psion Teklogix empiezan a implementar la solución de voz de Vocollect, primero en el almacén de charcutería de Getafe – Madrid (picking convencional con captura de peso) y, posteriormente, en la unidad cárnica de Montcada – Barcelona (picking convencional con captura de peso y de bandejas). Gracias al éxito de estos pilotos, la implantación de la voz se extendió a la plataforma de fruta y verdura de Mercabarna (picking convencional con captura de peso) y a la de refrigerados de Montcada (picking convencional con captura de peso). La integración se ha llevado a cabo a través del Sistema de Gestión de Almacenes en Tiempo Real de Atos Origin (SISLOG Almacén).

La flexibilidad de esta tecnología ha sido clave porque “es importante la adaptación, y los equipos de Organización y Logística de Condis junto con los proveedores de tecnología Atos Origin y Psion Teklogix han sabido crear una solución para cada plataforma”, destaca Víctor Escanciano, Director de la División Logística de Condis. La dotación actual de los cuatro almacenes es de 60 terminales Talkman de Vocollect (modelo T2x para el piloto y T5 para el resto de implementaciones).

El resultado

Haciendo balance del proyecto, la voz ha aportado beneficios como el aumento de la productividad que, de media, se ha situado entre un 11-14% con picos en algunos casos de hasta un 20%. “Buscábamos principalmente incrementar la precisión. El aumento de productividad ha sido prácticamente un regalo inesperado” destaca Escanciano. La reducción de errores ha sido drástica: en fruta y verdura, un -36% de facturado no servido y un -66 % de producto erróneo, y en carne, un -26 % de facturado no servido y un -34% de producto erróneo.

Asimismo, se ha reducido el tiempo de aprendizaje de los operarios “de casi un mes a una cuestión de horas”, argumenta Escanciano, además de reducirse los accidentes. Con la voz se cambia el canal de comunicación entre operario y sistema. Haciendo la comunicación más natural se facilita el aprendizaje y la aceptación entre los usuarios es enorme. “Los pickers que todavía no tenían la voz han llegado a preguntar cuándo iban a poder tenerla finalmente” comenta Escanciano “además, es un sistema que no conoce barreras de ningún tipo, fácil hasta para operarios que nunca habían utilizado un terminal en su vida”.

Durante el 2010 y principios de 2011, se espera incorporar la tecnología de preparación por voz en las secciones de alimentación seca y droguería y, seguidamente, en el almacén del pescado, en el que la voz se utilizará para el cross-docking.

MECALUX ya piensa en volver a cotizar en Bolsa seis meses después de salir de ella

2011-01-22T23:33:00.001+01:00

Leo en EL ECONOMISTA que Mecalux siente que la bolsa es su hábitat natural.

La compañía fabricante de sistemas de almacenaje, que realizó una opa de exclusión de sus acciones en bolsa el pasado junio, ya tiene en mente volver al parqué a "medio y largo plazo" tras producirse movimientos accionariales. El vicepresidente del grupo, Javier Carillo, explicó que la decisión de abandonar el mercado continuo se debía al "escaso free float (poco más de un 7% ), lo que comportaba que no hubiese liquidez y que el precio de la acción no fuese acorde con el valor de la compañía".

El escenario que contempla Carrillo es lograr que la compañía adquiera mayor volumen y que pueda cotizar un 35 por ciento del capital.

En la actualidad, los Carrillo controlan el 40% de la empresa. Otros accionistas de relevancia son Caja Madrid, con un 20% de la compañía, la familia March, un 17,7% , y Caja Navarra, con un 7%. Carrillo asegura que los accionistas tienen voluntad de permanencia: "Están posicionados a largo plazo en una compañía dispuesta a crecer y con una situación financiera fantástica".

La compañía hizo su debut en el parqué en 1999. Aunque hubo un intento anterior, a principios de los 90, por Ibercorp, su dueño entonces, que no logró ejecutar sus planes porque el mercado bursátil era entonces bajista. Ibercorp acabó vendiendo la compañía a sus antiguos dueños, los Carrillo, que posteriormente sí lograron llevarla al parqué. El directivo no quiere avanzar datos sobre el cierre de 2010, aunque asegura que ¿hemos crecido en ventas y trabajado para lograr el break even ".

Mecalux cerró 2009 con unas ventas de 402 millones de euros, con una caída del 37 por ciento y unas pérdidas cercanas a los 24 millones. Para 2010, los números rojos previstos son de cuatro millones.

La locomotora, Estados Unidos.

Carrillo observa una mejora de las ventas del grupo. "El año 2010 ha sido mucho menos duro que 2009". La evolución positiva se debe principalmente al desarrollo de su negocio en Estados Unidos, Francia, Alemania y Europa del Este. El estancamiento del negocio en España y las pocas perspectivas de recuperación ha llevado a Mecalux a dirigir esfuerzos al otro lado del Atlántico. De hecho, quiere concentrar allí a medio plazo un 50% de las ventas. En los últimos meses la compañía ha racionalizado su estructura en Estados Unidos. A raíz de la compra de su rival en ese país, Interlaken, Mecalux adquirió cuatro plantas de producción en el país y otra en México. Tras la compra, la empresa ha cerrado dos plantas, concentrando la actividad en Chicago y en el Estado de Carolina del Sur. Interlaken contaba con una plantilla de 1.600 personas, de las que "nos hemos quedado 300".

En España, la compañía presentó en junio de 2009 dos ajustes temporales de empleo para más de 900 trabajadores. El ERE temporal se ha prorrogado hasta junio de 2011. Carrillo no se atreve a dar por finalizado el ajuste. "España sigue muy parada aunque el 2011 va a ser mejor", dice sin concretar si el ajuste podría ser más traumático o volverse a ampliar. Mecalux tiene planas en Barcelona, Gijón y Palencia.

Tipsa cierra 2010 con un ligero crecimiento

2011-01-22T23:18:00.000+01:00

La compañía de mensajería y paquetería urgente Tipsa, cumpliendo con las previsiones anunciadas, ha conseguido cerrar el ejercicio 2010 con un ligero crecimiento en su facturación. Así, los ingresos de la empresa han pasado de los 189 M de 2009 a los 194 M, lo que se traduce en un incremento del 2,6%. Además, al cierre del ejercicio se habían transportado más de 104 Mkg, se habían superado los 9,2 M de envíos y se habían movido cerca de 12,6 M de bultos.

Al cierre del año la mensajera contaba con un total de 260 agencias, 7 centros de distribución con una superficie conjunta de 41.400 m2, más de 2.500 empleados y una flota integrada por 120 vehículos de ruta y más de 1.500 para el reparto capilar.

Desde Tipsa afirman que la implantación de una política de austeridad en el control del gasto, una intensa actividad comercial, el desarrollo de servicios integrales de comercio electrónico y una apuesta constante por las innovaciones tecnológicas han sido las claves para cumplir con las previsiones de crecimiento.

Así, Tipsa ha llevado a cabo una serie de acciones estratégicas, que unidas a un eficiente modelo de gestión, le han permitido seguir creciendo moderadamente, a pesar de la delicada situación. Sobre todo ha destacado la puesta en marcha de un servicio integral de ecommerce, negocio floreciente en el último año y en el que se han aventurado varias empresas de transporte y logística. Con esta nueva actividad, Tipsa ya ha conseguido superar los 100 clientes.

En otro orden de cosas, el Departamento de Expansión ha llevado a cabo una importante labor de intensificación de sus relaciones comerciales, junto con un programa de formación para dotar a la red comercial nacional de nuevas herramientas competitivas y de técnicas de comunicación más eficaces. Asimismo, el desarrollo de un nuevo software de gestión de implantación nacional ha permitido mejorar la competitividad, al ser más eficientes.

Continuando con las innovaciones tecnológicas, también se ha desarrollado una nueva aplicación de Digitalización de POD´s. De este modo, Tipsa ha implantado un sistema que impide que los documentos digitalizados sufran alteración alguna durante el todo el proceso, al añadir una firma digital que garantiza la integridad del fichero, mejorando así la calidad de sus servicios de valor añadido, para conseguir una mejor atención a sus clientes.

Información publicada en ALIMARKET gema.villegas@alimarket.es

Cylog firma acuerdos de colaboración con Norbert Dentressangle Gerposa, Giraud-Geodis, Ceva Logistics y el Grupo Carreras

2011-01-11T23:52:00.000+01:00

La Asociación de Sociedades Gestoras de Enclaves Logísticos de Castilla y León, Cylog, entidad pública responsable de la promoción de la 'Red Cylog de Plataformas Logísticas' de la Junta de Castilla y León, ha firmado varios acuerdos de colaboración con los principales operadores logísticos.

En concreto, ha cerrado convenios con las compañías Norbert Dentressangle Gerposa, Giraud-Geodis, Ceva Logistics y el Grupo Carreras, a las que se unirán en las próximas fechas las empresas DB Schenker Spain Tir y SDF.

Mediante estos acuerdos, la Junta intentará favorecer y estimular la colaboración con los principales operadores logísticos, y poder así mejorar las prácticas y sistemas de distribución así como la logística y el transporte de las mercancías de las empresas en esta Comunidad.

Asimismo, se pretende potenciar el tejido logístico y el transporte de Castilla y León favoreciendo el intercambio de experiencias. Desde la Asociación Cylog se considera que estos convenios permitirán a las empresas de esta Comunidad tener más fácil acceso a la información y mejorar la competitividad y eficiencia.

Norbert Dentressangle Gerposa cuenta con representación en Ávila, Burgos, Valladolid y Zamora, entretanto Grupo Carreras dispone de un portfolio en la comunidad de más de 40 clientes. Giraud-Geodis, por su parte, colabora en la región con Renault, Michelin, Bridgestone y Grupo Antolín.

La 'Red Cylog de Castilla y León' supone el desarrollo de 1.530 ha de suelo logístico en 15 enclaves que se extienden por toda Castilla y León, siete de los cuáles ya están en funcionamiento en Ávila, Burgos, León, Palencia, Salamanca, Valladolid y Benavente, otros tres están en desarrollo en Miranda de Ebro, Soria y el área central, y cinco están en proyecto en Arévalo, Aranda de Duero, Ponferrada, Segovia y Zamora.

Retos Logísticos gestionará el Plan de Marketing de empresas logísticas y de transporte

2011-01-11T23:17:00.000+01:00

La Consultora Retos Logísticos ha iniciado la comercialización de un nuevo servicio: Concepción y desarrollo del Plan de Marketing especializado para Operadores Logísticos y Empresas de Transportes.

Se trata de una herramienta gerencial imprescindible para enfrentarse al nuevo escenario económico. “El mercado no son números, son personas, y el resultado de satisfacer sus necesidades es lo que nos arroja números. Lo esencial es fijar hacia dónde va la empresa, dentro de su mercado, detectar a sus públicos, sus competidores y con toda la información decidir una táctica en la que estén comprometidos directivos y empleados”.

El plan de marketing comercial y gerencial detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico en el mercado y éste, además, puede ser un servicio, una marca o una gama de producto. La elaboración y recopilación del plan permite calcular cuánto se va a demorar en cada etapa, los recursos necesarios, el tiempo y el dinero que se va a invertir.

Algunas fórmulas para sacar adelante un buen plan de marketing y lograr éxito en la empresa tienen que ver con la ejecución: realizar las cosas en vez de sólo pensar en cómo hacerlas y poner énfasis en seleccionar empleados que hagan la diferencia y colaboren con el éxito en la empresa.

Decálogo para un Plan de Marketing triunfador

Retos Logísticos ha elaborado diez recomendaciones esenciales para que cualquier Operador Logístico o Empresa de Transporte compruebe los beneficios de contar con un Plan de Marketing profesional:

El corazón de toda estrategia es la marca, por lo tanto una empresa con una marca débil se arriesga al fracaso.
La planificación del Marketing es el 1% y su ejecución el 99%.
La estrategia debe ser detallada, optimista, realista y siempre enfocada hacia la dirección del objetivo final.
La puesta en marcha del Plan de Marketing supone alinear a todos los miembros de la empresa para cumplir objetivos y lograr resultados.
La definición de la misión comprende: Nicho de Mercado, Estrategia, Zona Geográfica, Habilidades de los empleados y Objetivos cualitativos y cuantitativos
Desarrollo del Marketing Mix.
La empresa debe realizar un autoanálisis para resaltar sus fortalezas y debilidades, cultura corporativa, clima laboral, capacidad de adaptarse a los cambios, y liderazgo.
Definir estrategias de diferenciación que hacen únicos los productos o servicios.
Análisis de la competencia para detectar las ventajas intrínsecas.
Se requiere tener un enfoque orientado siempre al mercado.

Retos Logísticos estima que la mejor estrategia es aquella que utiliza las herramientas tradicionales de marketing y comunicación, combinadas con las nuevas redes sociales: “La mejor feria, la revista más leída, la jornada más comentada, el newsletter con mayor difusión, son tan necesarios, como un blog corporativo o una cuenta en Twitter. "

Hay que estudiar sin prisas las características de cada empresa para definir su estrategia de marketing ideal. Y a partir de este ejercicio lo estamos realizando para los Operadores Logísticos y Empresas de Transporte que deseen mantener viva su marca.

La actual coyuntura económica se ha convertido en un ciclo de varios años y debemos acostumbrarnos a convivir con esta incertidumbre"

El transporte frigorífico de cargas completas mantiene el tipo gracias a ACOTRAL, LLACER y NAVARRO y PRIMAFRIO. Informe Alimarket

2011-01-08T00:50:00.000+01:00

El mercado de empresas de transporte frigorífico de cargas completas tuvo un excelente comportamiento durante el pasado año, dada la actual coyuntura económica, y, lejos de disminuir sus ventas, como ha ocurrido con la mayor parte de los sectores del transporte, lograba incrementar su facturación un 1,7%, al pasar de 2.165 M€ en 2008 a los más de 2.201 M que ingresó el pasado año,

Según los datos recogidos en el 'Informe de Transporte y Logística' editado por Publicaciones Alimarket en septiembre con respecto a sus activos, las 82 primeras empresas del sector sumaban a cierre del pasado año un total de 130 almacenes, mientras gestionaban una flota total de 6.340 vehículos en propiedad y otros 5.230 contratados.

A esta favorable evolución han contribuido, especialmente, la empresa Primafrío, que alcanzaba la sexta plaza del sector tras duplicar sus ventas en 2009 hasta los 97 M, y los dos primeros grupos, Acotral y Llacer y Navarro, con crecimientos por encima del 8% en ambos casos.

La líder del ranking Acotral llegaba incluso a capitalizar sus beneficios, que gracias al trabajo como interproveedor de Mercadona ha conseguido en los últimos años, mediante una ampliación por importe de 5,64 M, 8,5 veces superior al nominal que hasta ahora tenía. Esa expansión de la cadena valenciana le ha permitido además proyectar la apertura de una nueva base operativa en Guadix (Granada), sobre unos terrenos de 5.000 m2.

Nuevas incorporaciones al sector

La tendencia positiva del mercado ha propiciado, de esta manera, la llegada de compañías hasta el momento ajenas a las cargas completas frigoríficas, que buscan, así, diversificar su negocio. Entre éstas, destaca Salvesen Logística, que asumió el pasado septiembre el servicio de transporte de frutas y verduras para la cadena de supermercados Día en todo el país. El contrato, de una enorme envergadura, generará un tráfico de 250 trailers y un movimiento de entre 2.000 y 3.000 palés.

En la misma línea, la catalana Willi Betz desembarcaba en el sector en el primer trimestre de año con la apertura de un centro en Picassent para la manipulación de frutas y verduras que se destinará fundamentalmente a la exportación. Entretanto La Vascongada, especializada en servicios de mudanza y transporte de muebles, lograba crecer un 42% en 2009, gracias al importante empuje que sufrieron sus ventas ese año tras haber entrado en el sector frigorífico.

En contra, compañías como Trans Nagar, Transportes Visantoña, Transdeitania, Serfitrans o Gruplán, éstas cuatro últimas en situación de concurso de acreedores, experimentaron un peor comportamiento en los últimos meses que, en algunos casos, les ha llevado a abandonar el sector. Tal es el caso de Open-European, situada entre los quince primeros puestos, que cesaba actividad temporalmente, aunque confiaba en retomar la misma a medio plazo tras acometer una profunda reestructuración de su negocio. Asimismo, Trans Nagar apostó por centrar su actividad en los servicios como agencia y cesar como transportista frigorífica, mientras Egar Logística del Frío solicitaba su liquidación a finales de 2009.

Sigue la concentración empresarial

Por otra parte, el camino ya iniciado en 2008 hacia una aún mayor concentración empresarial se ha mantenido durante 2009 y estos meses de 2010, especialmente en el segmento de transporte de pescado fresco. En junio de 2009, eran Acotral, la guipuzcoana Tudefrigo y la gallega Babe y Cia quienes unían sus fuerzas en la empresa Pandión para prestar servicios a Mercadona, a través de la compra de la mayoría de su capital.

Anteriormente los transportistas gallegos Herederos de Raúl Arévalo, Transportes Comeselle, Transportes Hermanos Souto y Agencia de Transportes Rías Baixas creaban la nueva Logística de Villabrázaro para el transporte frigorífico por carretera. Ésta alquilaba en febrero pasado las instalaciones de Transchousal, que a su vez cesaba actividad, y su flota compuesta por 17 cabezas tractoras y otros tantos remolques.

Renovación de flota y aperturas

Son varias las compañías que han previsto ampliar sus estructuras durante 2009 y 2010, destacando las aperturas aque llevarán a cabo por Oliva Logística, Trasnsintercano y Friursa. La primera incorporará un nuevo almacén en Madrid, proyecto que supone además la vuelta de la compañía al mercado madrileño. En el exterior Iglesias y Pineda abrió a mediados de 2009 otro centro en Marruecos, concretamente en la localidad de Agadir, para mejorar la gestión directa de las mercancías que transporta entre la Península y el país norteafricano. Armesa, sin embargo, aparcaba, de momento, la construcción de dos centros, previstos ya para 2009, a la espera de que mejore la coyuntura.

En cuanto a las flotas, Primafrío duplicaba la suya, pasando a disponer de un total de 450 vehículos en propiedad, frente a los sólo 200 camiones que gestionaba en 2008. El grupo Hernández, por su parte, y Transportes Hermanos Corredor ampliaban sus respectivas flotas con la adquisición de nuevos vehículos.

Nueva victima de la crisis: Transportes Cobo presenta concurso de acreedores

2010-12-29T01:28:00.000+01:00

Según puedo leer en ALIMARKET, tenemos un nuevo cierre empresarial y más de 300 personas en situación de despido.

Tras varios meses de problemas de liquidez que, entre otras cosas, le ha acarreado un conflicto abierto con sus trabajadores por el impago de salarios, Transpotes Cobo ha presentado concurso voluntario ante el Juzgado de Primera Instancia Nº 4 de Jaén, ciudad donde se ubica su sede.

De este modo, la compañía, que llevaría dos meses sin apenas actividad, busca dar salida a una situación que se ha ido degradando en los últimos tiempos. Sin embargo, la administración concursal no se ha pronunciado sobre el futuro de la compañía, es decir, si se estudia un plan de viabilidad o si se optará finalmente por la liquidación.

Mientras, según fuentes sindicales, los representantes de los trabajadores están a la espera de la notificación oficial del fallido y de poder mantener una reunión con la administración concursal para ver cómo solucionar su situación. En paralelo, el procedimiento de solicitud de rescisión de contratos seguiría su curso.

Transportes Cobo cuenta con una plantilla de 300 personas, entre 21 centros repartidos por toda España, así como una flota de 125 vehículos.

En 2008, último con datos disponibles, la empresa acumulaba pérdidas superiores a 1,5 M€, con una facturación de 19,72 M€. En julio de 2010, la familia propietaria de la compañía -que participa a través de Inmobiliaria Hermanos Cobo-, realizó una operación acordeón en la que se redujo el nominal en 1,74 M€ hasta dejarlo a 0 y luego se amplió en 279.000 €.

Manuel Álvarez, deja TDN y será nuevo director general de Integra2: Revolución en sector Transporte

2010-12-29T01:00:00.001+01:00

Anda revuelto el gallinero en las empresas logísticas.

Según informa ALIMARKET, Manuel Alvárez será el nuevo director general de Integra2, la que es filial de Logista dedicada al transporte de paquetería industrial.

Lo que tambiés es noticia es que Manuel Alvárez deja, de esta manera, el mismo cargo en TDN, empresa también dedicada a paquetería industrial.

Manuel Alvárez, se pondrá al frente de una red que cuenta con delegaciones en cada provincia española, Andorra y 3 en Portugal. Su flota incluye 750 vehículos de reparto y 150 de larga distancia, estando completamente equipada para transporte refrigerado ya que Integra2 se está volcando con fuerza, últimamente, en el grupaje frigorífico. A comienzos de 2010 incorporó a su organización a Cronofrío, compañía gerundense que lidera la red de distribución frigorífica 'Masterfrío'.

TDN, por su parte ha sido objeto a principios de este año 2010 de varios movimientos accionariales por los cuales la familia Fernández Somoza -principal dueña de Azkar- vendió el 55% que tenía a la familia Aremayo, a la vez que absorbió Transportes Dilocal Lodis y recientemente ha incorporado a Gustavo Prieto Jr como Director de Organzación.

Retos Logísticos amplía a Cataluña sus servicios como Consultora Supply Chain

2010-12-16T10:58:00.004+01:00

En la Consultora Retos Logísticos hemos iniciado en Cataluña la primera fase para convertirnos en una marca nacional de servicios de consultoría logística con una amplia red de consultores profesionales.

Se trata del primer paso para abrir, en breve, una sede oficial en Barcelona.

Durante la presentación a los medios hemos explicado los objetivos estratégicos: “Mi responsabilidad es traer a Cataluña los servicios con mayor éxito de Retos Logísticos: Consultoría Logística Integral, Formación, Selección y Eventos. La Consultora, liderada por José Luís Morato, acaba de cumplir su tercer aniversario y ya se ha hecho un hueco en el exigente mercado madrileño. Estamos seguros de que en Cataluña estos servicios van a ser muy atractivos y ganarán cuota de mercado a corto, medio plazo”.

Retos Logísticos ha iniciado las primeras gestiones para organizar en encuentro empresarial novedoso y de interés para los profesionales logísticos el próximo mes de febrero.

Entre los productos estrella está la Reducción de costes logísticos a éxito.

La principal misión de Retos Logísticos: “Llegar a ser su colaborador externo de confianza en toda la cadena de suministro, que conoce su empresa, la entiende y comparte sus problemas y sus inquietudes aportando siempre alternativas y sugerencias, dando satisfacción a nuestros clientes ayudándoles a mejorar sus personas, en capacidad y actitud, sus procesos y sus resultados para contribuir a mejorar los resultados empresariales”.

Y sobre las líneas de negocio de Retos Logísticos:

Formación Logística: Estándar con cursos presénciales y on-line, así como a medida adaptados a las empresas, incorporando elementos propios específicos para cada cliente.
Consultoría Logística: Desarrollo de reducción de costes logísticos a éxito, es decir, sólo se factura cuando se consiguen ahorros.
Búsqueda, evaluación, captación y selección de profesionales logísticos.
Organización de Eventos Logísticos: Misión de promover, fomentar y apoyar el desarrollo y aplicación del conocimiento en la gestión logística.

ALTRALSA Empresa logística que Elimina el estrés de sus clientes

2010-12-01T21:39:00.002+01:00

Vaya mi Enhorabuena para la empresa ALTRALSA y para Mariano Jiménez, su director General

He podido leer en Emprendedores esta semana dentro de un articulo titulado 20 lecciones de innovación real. Evolución de producto una genial visión de negocio.

Cuando un consumidor está muy habituado a utilizar un producto o servicio, lo que realmente le interesa es que le faciliten el acceso al mismo.

¿Cómo?

Mediante la eliminación de situaciones de estrés”, reza un texto clásico de innovación, La alquimia de la innovación (Ed. Deusto).

Y eso es precisamente lo que se ha planteado Mariano Jiménez, director general de Altralsa, una empresa familiar de logística de Colmenar Viejo (Madrid), con sus clientes: reducir su estrés.

Y para ello ha ido diversificando su modelo de negocio desde el almacenaje y transporte hasta la logística inversa, el call center, y el montaje y servicios auxiliares (como mudanzas e inventarios de activos). “Por supuesto, tenemos competencia en cada línea de negocio, pero no en alguien que cubra todas las líneas de negocio. Tratamos de que el cliente se sienta cliente. Todo está centralizado en el mismo punto, y ahí estamos solos”, apunta mi buen amigo Mariano Jiménez.

EL CLIENTE MANDA

“Ajustarte a la demanda y costes del cliente, te da una ventaja empresarial en tu sector. Trabajamos un entorno multicliente, pero te tienes que poner en la piel de cada uno de ellos. Cada cliente tiene una necesidad concreta: para unos es rapidez y para otros es que el producto llegue en buen estado, con el embalaje perfecto... Y los costes se tienen que ajustar a su necesidad. No a todos los clientes se le puede aplicar el mismo coste añade Mariano Jiménez. Así, si en su sector se alquila el espacio por quincenas o meses, ellos lo hacen por días, de tal forma que sólo se pague por uso y sus clientes reduzcan costes.

Logística farmacéutica. Trazabilidad y situación actual distribución

2010-11-30T14:12:00.001+01:00

Hoy estoy asistiendo al X encuentro Logistica Farmacéutica organizado por IiR España.

Ante la crisis, estamos tratando las nuevas exigencias del Sector Sanitario y el necesario cambio estratégico de la Distribución de Medicamentos y Productos sanitarios.

Mucho ha cambiado el entorno de la distribución farmacéutica en los últimos años. Debemos reflexionar sobre las novedades propias de la actividad y el piloto RFID versus Data Matrix, sin olvidarnos del aumento del control de las exportaciones paralelas.

También preocupa el aumento de las exigencias en las buenas practicas de distribución, así como los cambios en relación a la distribución directa.

Y preocupa algunas especificas del sector como el copago y la reducción de precios.

En cuanto a la Trazabilidad
¿Cual es la posición de los agentes implicados en el sector?

El Ministerio de Sanidad dispone de 2 frentes abiertos en materia de trazabilidad. Por un lado, esta en pleno proceso de elaboración del decreto que va a regularla y por otro lado continua con la elección del sistema mas adecuado para la identificación de los fármacos, que expiro en junio del 2010 el piloto de trazabilidad.

Ni se ha publicado el decreto, ni se disponen de resultados concluyentes, pero ya hay muchas preguntas en el aire en relación a que tecnología resulta mas efectiva para recoger la trazabilidad de los productos: Data Matrix o RFID

Otro de los puntos a tratar en este encuentro es el papel de las Comunidades Autónomas en las buenas practicas de distribución farmacéutica.

Tres comunidades autónomas como Generalitat Valenciana, Comunidad de Madrid y Servicio Canario de Salud tienen diversos puntos de vista sobre como afectan las ultimas modificaciones de la normativa reguladora a la Distribución y Comercialización de Medicamentos en España.
Diversos puntos de vista en que control y seguimiento se realiza a los almacenes de distribución y que diferentes requisitos requieren las CC.AA para obtener y mantener la Autorización para la distribución.

También me sorprende las diferentes garantías que se exigen en la red de distribución para asegurar la calidad de los medicamentos ya autorizados y como verifican las CC.AA y autoridades su cumplimiento y que le van a exigir al laboratorio en la inspección.

Y no podemos dejar de tratar cuales son las exigencias en el transporte de medicamentos y la cualificaron de la Cadena del Frío y la validación de procedimientos de transporte.

Por ultimo debemos ver que medidas de prevención se están poniendo en marcha para el desabastecimiento.

“Hay que apostar por la reingenería de procesos, en lugar de prescindir de los profesionales”

2010-11-26T10:50:00.000+01:00

En la Consultora Retos Logísticos hemos cumplido nuestros primeros tres años de trayectoria empresarial y para celebrarlo hemos desarrollado la Jornada III CÍRCULOS LOGÍSTICOS el 25 de noviembre en la Escuela de Negocios Cesma de Madrid con la asistencia de más de 100 profesionales.

Este encuentro ha sido patrocinado por: ZETES, Cesma, DSV, y colaboradores: Xing y Logística a la Hora.

El enfoque de esta edición se ha centrado en: “La Logística, el Principio de Eficiencia”.

Alejandro Algora, Country Manager de Zetes España, explicó la evolución de las soluciones de voz desde el enfoque de Zetes, una multinacional europea con 25 años de trayectoria y que cotiza en Bolsa: “Tenemos dos líneas de negocio, identificación de personas y de mercancías, que tienden a integrarse. Sobre el picking por voz, la mayoría de las empresas necesitan ahora mejorar la eficencia y bajar los precios. Por este motivo, el picking por voz es unas de las mejores soluciones, porque tiene ROI. Las grandes superficies de alimentación y la logística para terceros (3PL´s) han sido los que han asumido el picking por voz más rápidamente”.

Alejandro Algoara explicó las últimas aplicaciones asistidas por voz: Recepciones, movimientos palés, comprobación de precios, control de calidad y etiquetado. Y fuera del almacén: Control de Calidad, Revisiones (Chkcking lits), interconexión con los procesos productivos del almacén. Y también sinergias con otras tecnologías como el RFID, la impresión portátil, vehículos autoguiados. Incluso interacción verbal con sistemas automáticos como Carruseles, Miniloads o armarios automáticos”. Alejandro Algora destacó un caso de estudio donde a los 9 meses de implantar el picking por voz, la producitividad aumentó un 12%, los errores se redujeron un 23% y el payback en 1 año.

Transportistas para e-commerce

Aitor Ojanguren, Director General de Celeritas, destacó la gran evolución del e-commerce: “El comercio electrónico es enorme, muy cambiante y a veces agobiane. Ha vuelto a ponerse de moda, como en el año 2.000, donde tenáimos las bolsas de carga, los portales de e-tender y el e-commerce. Estos productos en 5 años ha evolucionado. En España hay 25 millones de internauta, 10 millones de compradores online y el 40% de éstos compran fuera de España. El crecimiento de los últimos años ha sido del 35%, de 1.000 millones de euros de facturación en el 2005 y de 7.000 millones de euros en el 2010”.

Aitor Ojanguren aseguró que las empresas de comercio electrónico ven a los transportistas como un freno: “Al consumidor hay que darle las opciones de recibir su pedido on line como le venga mejor y el horarario que desee. O en su domicilio, o en una red de proximidad”.

Por su parte, Pablo Ramos, Director General de Kiala, explicó:“Somos una empresa belga y desarrollamos la entrega de compras on line en comercios de proximidad, porque cada vez pasamos menos tiempo en casa. Los puntos de recogida sirven para entregar y para las devoluciones. Entregas rápidas y predecibles, precio razonable y experiencia agradable. El consumidor debe tener libertad de elegir el comercio que le venga mejor para su dinámica diaria. Escuchamos al cliente para darle todas las facilidades que necesita”.

Reingeniería de Procesos y Agilizar la toma de decisiones

Por mi parte, en mi intervención, como Director General de Retos Logísticos: “Somos una consultora de nicho, expertos en Supply Chain para empresas de cualquier tamaño y sector a través de nuestras áreas de negocio, Formación, Selección de Talento, Consultoría y Organización de Eventos. Y estamos de celebración por nuestro tercer aniversario con este proverbio chino: Cuando empieza a soplar el viento, algunos corren a esconderse mientras otros construyen molinos de viento. En lugar de pensar en reducir número de personas hay que hacer reingeniería de procesos y ser muy ágiles en la toma de decisiones”.

Quise destacar que no existiría la logística si no hubiera profesionales detrás, en cualquier caso, cada modelo de negocio implica la diferenciación como base: “Todos nos movemos por el margen comercial, al margen del resto de departamentos y circunstancias”.

Iniciativas innovadoras en logística

David Villafranca, Gerente Delegación Madrid de Logifrío: “Estamos estudiando las entregas refrigeradas a domocilio con el e-commerce, pero hay que esperar aún. Ahora estamos trabajando en el almacén, manipulación y distribuir productos de alimentación a 3 temperaturas: Refrigerado, Congelado y Ambiente para almacenes multicliente. Y nuestra expansión la tenemos en el Canal Horeca”.

Javier Arbex, CEO de Byefood, presentó su proyecto personal: “Hace 1 año creé Byefood. La logística es el eslabón más débil de la cadena, las que más horas trabajamos, porque las cadenas de suministro son complicadas. Y el nudo gordiano nace en la planificación de inventarios de los fabricantes. Una de las realidades que he constatado en mi trayectoria profesional como logístico son los excedentes de alimentos que se destruyen por parte de los fabricantes, por fecha caducadas o próximas a caducarse, o bien promociones poco exitosas, stocks de lanzamiento, sobrantes de campaña, defectos de envasado y cancelación de grandes pedidos. Y yo busqué una solución para esto que valoré entre 50-100 millones de euros, sólo de lo que desechaban los fabricantes”.

Javier Arbex explicó con detalle cómo se han colocado entre todas las empresas que trabajan con alimentación y pueden estar interesados en excedentes de alimentación.

Víctor Dobón, Director General de Placeres Naturales: “Tenemos tres años de trayectoria y comercializamos, en diferentes envases, 130 tipos de fruta y verdura natural y fresca en menos de 24-48 horas en cualquier punto de la Península. Esta fruta tiene una caducidad de una semana y bien conservado en frío. Obviamente tenemos que mantener la cadena de frío. El servicio de distribución es diario ya que disponemos de una red de distribución nacional, porque nos lo pidió un gran cliente. Tenemos la fábrica en Toledo y los envíos los estamos haciendo con transporte propio, junto a otros 3 operadores logísticos: DLR, Seur y Logifrío”.

Xavier Juncosa, Managing Director de DSV Solutions, explicó el proceso que deberían seguir las empresas que deseen externalizar su cadena de suministro en un operador logístico: “El contrato es el factor económico en la relación, sobre todo en una coyuntura de variabilidad alta de los precios. Se deben establecer indicadores de calidad, bonificaciones y penalizaciones, en definitiva, los procesos de mejora contínua. La externalización eficiente en un operador logístico habrá que poner el acento sobre: Selección de operadores logísticos invitados al tender la redacción del tender y el contrato de servicios logísticos.”

Retos Logísticos celebrará su tercer aniversario de trayectoria empresarial

2010-11-16T02:35:00.002+01:00

Hoy tengo un motivo para dirigirme a vosotros. Un motivo de celebración.

Hace unos días la Consultora Retos Logísticos ha celebrado su tercer aniversario de trayectoria empresarial y para ello organizará sus III CÍRCULOS LOGÍSTICOS el próximo 25 de noviembre en la Escuela de Negocios Cesma de Madrid.

ESTAIS INVITADOS A ESTA JORNADA que además de ser gratuita, tendrá muchas sorpresas .. y como en todos los cumpleaños … algunos regalos. Solo espero vuestra confirmación de asistencia a eventos@retoslogisticos.com

Este encuentro profesional está patrocinado por: Cesma, ZETES y DSV, y colaboradores: Xing y Logística a la Hora.

El enfoque de esta edición se centra en: “La Logística, el Principio de Eficiencia” y participarán:

• Xavier Juncosa, Managing Director de DSV Solutions

• Alejandro Algora, Country Manager de Zetes España

• Aitor Ojanguren, Director General de Celeritas

• Pablo Ramos, Director General de Kiala

• David Villafranca, Gerente Delegación Madrid de Logifrío

• Javier Arbex, CEO de Byefood

• Víctor Dobón, Director General de Placeres Naturales

La ponencia de alternativas de picking la hará Alejandro Algora, Country Manager de Zetes España, en la que explicará los beneficios de la voz en esta tarea logística y la comparará con el resto de posibilidades.

Aitor Ojanguren, Director General de Celeritas, y Pablo Ramos, Director General de Kiala, tratarán sus aportaciones sobre los aspectos relacionados con el transporte y el e-commerce.

Por su parte, David Villafranca, Gerente Delegación de Madrid Logifrío y Javier Arbex, CEO Fundador de Byefood, explicarán las últimas tendencias en la especialidad de la logística del frío.

Los III CÍRCULOS LOGÍSTICOS se cerrarán con una charla sobre la eficiencia y reducción de costes en la cadena logística impartida por: Víctor Dobón, Director General de Placeres Naturales y Xavier Juncosa, Managing Director DSV Solutions Spain.

En mi caso como Director General de Retos Logísticos, explicae también los retos actuales de la cadena de suministro en un evento que, año tras año, ha conseguido hacerse un hueco en la agenda de directivos y profesionales logísticos: “Hay un dicho que en Madrid o das una ponencia o te la dan. En nuestro caso, a lo largo de las tres primeras ediciones le hemos dado mucha importancia a la conversación que se produce entre los ponentes y el público asistente. Esta interacción, más el posterior networking, nos diferencia notablemente de otro formato de jornadas, sin conversación y sin contactos entre profesionales”.

Quisiera subrayar la coincidencia de este evento con el tercer aniversario de Retos Logísticos: “Hemos pasado el primer umbral de los tres primeros años y a partir de aquí pretendemos planificar nuestro corto y medio plazo, centrados en la satisfacción plena de los clientes e impulsar el peso de la logística en la economía española. Las decisiones estratégicas de las grandes multinacionales se toman fuera de nuestro país, pero al final, la logística operativa, la distribución y las redes capilares deben ser gestionados por profesionales competitivos y eficientes”.

“La formación superior es garantía de competitividad para cualquier profesional logístico”

2010-09-16T15:45:00.000+02:00

La Consultora Retos Logísticos ha hecho pública su apuesta estratégica por la formación superior, como instrumento clave para la competitividad del profesional logístico.

Por esta razón, Retos Logísticos comercializa las siguientes ofertas formativas 2010-2011: Máster de Gestión Logística del Instituto Logístico Tajamar y Máster en Dirección de Logística y Distribución Comercial del ESIC.

Retos Logísticos dispone de un fondo de ayudas económicas que cubre un 15% el importe del Máster, a excepción de la matricula. Estas ayudas pueden ser solicitadas una vez culminado con éxito el proceso de admisión y haber formalizado la matrícula.

José Luís Morato, Socio Fundador de Retos Logísticos, ha explicado el peso específico de la formación logística en la actual coyuntura:

“España puede entrar de nuevo en recesión económica en el último cuatrimestre del actual ejercicio. Es el momento perfecto para reciclarse profesionalmente, de actualizar herramientas de gestión, conocer tendencias, mejorar los niveles de los idiomas. De esta forma, cualquier profesional logístico volverá a ser competitivo y dar lo mejor para que su empresa también lo sea en este complicado escenario económico”.

Asimismo, la logística pasa a ser un factor clave al ser una herramienta indispensable para que las empresas sean eficientes, rentables y competitivas dentro de las exigencias del mercado actual, con constantes avances tecnológicos, alta competitividad y satisfacción del servicio al cliente siendo el área de la logística y la distribución comercial una de las áreas de mayor crecimiento e interés por parte del sector empresarial.

José Luís Morato ha destacado por qué apostar por dos Máster en dos escuelas de negocios, principalmente por tratarse de diferentes públicos a los que se dirige cada una de las ofertas formativas:

El Máster de Gestión Logística del Instituto Logístico Tajamar cumple su séptima edición y cuenta con un contenido renovado junto a una metodología participativa: Estudio y discusión de casos basados en la realidad que hacen de este programa una magnífica oportunidad para adquirir los conocimientos y desarrollar las habilidades más demandadas por las empresas del sector logístico. También cuenta con la participación de Lógica y nos dirigimos a los directivos y técnicos del sector y a titulados universitarios que deseen prepararse para el conocimiento y la mejora de las tareas de este perfil profesional, desarrollando competencias y capacidades propias de la dirección. Los profesores, con una amplia experiencia profesional y vocación docente, transmiten al participante las vivencias y experiencias propias del quehacer diario en la empresa logística: la didáctica aplicada facilita la adquisición de estos conocimientos. Los participantes adquirirán un conocimiento integral de la logística. Para ello, los contenidos se presentan en tres áreas: Dirección, Operaciones y Normativa.

Por su parte, según explica José Luís Morato, el programa para la Dirección de la Logística y Distribución Comercial, de ESIC está diseñado para garantizar una formación sólida, actual y de aplicación en el día a día de los puestos de dirección. Proporcionando una visión global de una organización, el carácter estratégico y táctico de las operaciones en ella, junto con la capacidad de análisis y reflexión mediante la resolución de casos prácticos. Todo ello, permite la acumulación de criterios válidos para la toma de decisiones. El programa de ESIC atiende a factores que afectan tanto al desarrollo profesional, como personal de los directivos. Es un Programa específicamente diseñado para identificar y resolver posibles necesidades en materia de logística y distribución comercial con un enfoque estratégico y táctico para la dirección, la mejora de procesos, con un concepto de Máster Integral donde se tratan todas las actividades logísticas y su interacción con otras áreas empresariales (finanzas, RR.HH., calidad, innovación, marketing y ventas). Se trata de un programa orientado al cliente: análisis de la demanda y de la clientela, servicio posventa, gestión de expectativas, estándares de calidad, gestión de relación con el cliente, etc. Y para todos los sectores: industria, consumo y servicios, con una metodología que potencia la asimilación de conceptos: método del caso, casos prácticos reales, trabajo en equipo y un claustro de profesores experto a través del cual se hace plausible la realidad del área de la distribución comercial y la logística.

Seur alcanza un acuerdo con Punto Pack para utilizar parte de su red de asociados

2010-09-16T02:49:00.000+02:00

Alimarket publica que Seur ha firmado un acuerdo con la empresa Mondial Relay, que opera bajo el nombre comercial 'Punto Pack', para utilizar parte de su red de establecimientos para la entrega de envios.

Mientras que hasta la fecha la especialista en paquetería contaba con 264 puntos de ventas propios donde sus clientes podían hacer la recogida, ahora ha sumado más de 700 locales que estaban adheridos al programa de Punto Pack. Recordemos que el modelo de negocio de esta última se basa en la configuración de una red de comercios de distinta índole donde el cliente final puede acudir a recoger sus envíos.

En total, Punto Pack dispone de 1.250 centros, de los cuales muchos no han entrado dentro del acuerdo para evitar duplicidades con la red propia de Seur.

Este modelo de distribución está concebido teniendo en cuenta el auge que están experimentando las compras a través de Internet, y que requiere nuevas vías de entrega a clientes particulares. Éstos necesitan puntos de recogida cercanos a sus lugares de trabajo o domicilio con amplios horarios de recogida.

El formato se aplica a los envíos de monobultos hasta 20 kg y se complementa con servicios de valor añadido con los que ya contaba Seur, como la notificación por SMS o correo electrónico del punto de entrega concreto en el que puede acudir a recoger o la elección de otro punto alternativo.

Por otro lado, hay que recordar que Punto Pack ha sumado en los últimos meses varios contratos con distintas tiendas en Internet para realizar la entrega final a través de su red de distribución y de los servicios de transporte de Zeleris. La más reciente incorporación fue la de Andorra Free market, especializada en productos electrónicos. Asimismo, anteriormente hizo lo propio con Kiabi, Pimkie, Tastaris y Fosco, que se unían a los contratos con Yves Rocher o con las propias tiendas propias de los accionistas del proyecto Punto Pack: Venca, La Redoutte y Vertbaudet.

La portuguesa Adicional Logistics compra Medur

2010-09-16T02:44:00.000+02:00

La compañía portuguesa de paquetería Adicional Logistics ha elevado su programa inversor y de crecimiento anunciado para España con la compra de la sociedad Mensajería Urgente Mediterránea (Medur), radicada en Valencia y que integra también la empresa Canarias Urgente.

La nueva adquisición empresarial aporta a Adicional un negocio superior a los 7 M€ y "refuerza los servicos de capilaridad de la red con 15 centros operativos nuevos", según la propia Adicional. Ésta explica la operación por "las nuevas necesidades de las empresas clientes, que requieren de nuevas operaciones de logística integrada". En ese sentido, la incorporación de Medur, cuya marca se mantendrá para garantizar la fidelidad de sus actuales clientes, viene a reforzar la estrategia de la portuguesa de crear un servicio integral de mensajería en toda la Península Ibérica, estrategia que ya la llevó a hacerse con la barcelonesa Iberlink, a finales de 2009. De hecho, a día de hoy, Adicional está ejecutando la integración de ambas redes y estudiando las sinergias existentes entre ambas compañías.

El programa de implantación de Adicional en España "conlleva además inversiones en los procesos operativos, equipos y sistemas de información". Esas actuaciones y las propias compras de Iberlink y Medur sitúan en 5 M€ el presupuesto total de la lusa para sus negocios españoles entre 2010 y 2011. Parte de esa cantidad -unos 600.000 €- se destinaron a la adquisición de Iberlink y a una inyección de capital -ésta de 400.025 € y realizada en marzo de 2010- en la catalana, cuyo balance registraba pérdidas acumuladas. Así, el grupo portugués apostaba por reflotar financiera y operativamente Iberlink, objetivo que explicaría la reciente incorporación de un nuevo almacén en San Fernando de Henares (Madrid) -de 8.161 m2, con nueve muelles y capacidad para 3.000 palets-, planta que sustituirá la que dicha empresa tiene en Torrejón de Ardoz (Madrid).

Ahora, con la adquisición de Medur, el grupo luso declara alcanzar en España una superficie de almacenamiento de 15.000 m2 y una flota de 370 vehículos. Adicional está especializada en distribución B2C -de empresa a consumidor-, con entrega de 08:30 horas a 22:00 horas, servicios que completa con otros de manipulación de la mercancía y logística para eventos y actividades de marketing. La compañía se identifica como "principal operador privado del mercado de distribución domiciliaria en Portugal". En 2009 sus ingresos aumentaron en 1,8 M€, al registrar los 7,6 M€, cifra ésta procedente de 1,6 M de envíos, un 25% más que en 2008. Esa facturación se va a ver notoriamente elevada en las cuentas del grupo de 2010, dada la incorporación de Medur, con la que añade, como se ha mencionado, un negocio de más de 7 M€, y de Iberlink, cuya facturación en 2009 fue de 4,7 M.

Por su parte, con su integración en el grupo de la lusa, Medur podría ampliar su volumen de actividad, objetivo ya perseguido con el acuerdo firmado con la también transportista ASM, que finalmente no llegó a buen puerto.

ASM adquiere el 100% de la red de transporte urgente EnviPaq

2010-08-07T00:58:00.000+02:00

Vienen tiempos de cambios, cierres, fusiones, compras y ventas.

La crisis nos llevará a un agrupamiento de los prestatarios de servicios de transporte y logistica. Aqui tenemos una de ellas, que no la primera.

El grupo suizo Betlen AG propietario de ASM adquiere el 100% de la red de transporte urgente EnviPaq hasta la fecha propiedad de Adys S.A.

Con esta adquisición, el grupo ASM se convierte en la segunda red de transporte urgente más grande del país dando un paso decisivo en la estrategia de situarse como líder del sector, consolidando un modelo innovador de integración en continua expansión.

Una vez concluido el proceso de integración de ambas redes, previsto para las próximas semanas, ASM contará con 3.200 profesionales, más de 450 centros operativos en España y Portugal con más de 2.000 vehículos y 20 plataformas propias.

En palabras del presidente de ASM Bence Horvath, “hemos encontrado en Envipaq el partner perfecto para reforzar la estructura de la red de ASM logrando al mismo tiempo una mayor proximidad con nuestros clientes. Estoy absolutamente convencido de que esta operación redundará en beneficio de ambas compañías permitiéndonos al mismo tiempo acercarnos al objetivo de liderazgo del sector, todo ello en un ambiente de eficaz colaboración entre todos nosotros.”

LA CNC MULTA CON 14 MILLONES A SIETE EMPRESAS DE TRANSPORTE

2010-08-06T23:53:00.001+02:00

Tenemos sentencia. Y a ABX se le quita la sación y a Spain Tir se le rebaja la sanción ... por clemencia y "acusica" a pesar de falsear la competencia.

El pasado 20 noviembre del 2008 en este blog publicabamos la noticia que COMPETENCIA INVESTIGABA A EMPRESAS DE TRANSPORTES. http://retoslogisticos.blogspot.com/2008/11/competencia-investiga-las-empresas-de.html

Pues ya tenemos la SANCION:

La Comisión Nacional de Competencia (CNC) comunicó ayer la imposición de 14,1 millones de euros a un grupo de siete empresas dedicadas a la prestación de servicios de actividades transitarias, es decir, aquellas que se dedican al transporte de mercancías de terceros, de carga o al tránsito aduanero.

Competencia cataloga la infracción cometida por este cártel de "muy grave" y acusa al grupo de compañías de mantener contactos para coordinar sus estrategias competitivas, sobre todo, en lo referente a la repercusión de costes, actualización de tarifas y contratación de trabajadores. Según el organismo, "han sustituido la libre y personal autonomía empresarial en la adopción de ciertas decisiones por una forma de concertación explícita". El objetivo de esta conducta era "falsear la competencia".

Como consecuencia de este comportamiento, la CNC ha impuesto multas millonarias a las empresas que conformaban el cártel. Éstas son Rhenus Logistics, con cinco millones de euros; Salvat Logística y Transnatur, con tres millones cada una; DHL Express Barcelona Spain y su matriz Deutsche Post, con 842.000 euros; Transportes Internacionales Inter-Tir, con 317.000 euros, y Blue Water Shipping España, con 100.000 euros.

A éstas hay que añadir a ABX Logistics (actualmente DSV Air & Sea) y Spain-Tir que, en aplicación del programa de clemencia, han visto condonada o reducida la multa. De esta forma, el organismo que preside Luis Berenguer ha eximido a ABX del pago de 4,7 millones y a Spain-Tir le ha reducido la sanción de 2,8 millones iniciales a 1,6 millones de euros.

Ésta es la tercera ocasión que el programa de clemencia actúa.

A principios de año, en la desmantelación del cártel de los geles, a Henkel se le perdonó la multa de 4,2 millones y a Sara Lee se le redujo un 40%, hasta 3,7 millones, y en julio se condonó al Grupo Bellavista 670.000 euros en el expediente contra el cártel de los vinos de Jerez. La CNC considera que el cártel transitario ha afectado a cargas de hasta 3.000 kilogramos.

Un modus operandi peculiar

Las empresas del cártel se reunían anualmente, casi siempre en el último trimestre del año, según la Resolución del expediente al que hemos tenido acceso a través del periodico CincoDías.

El lugar habitual elegido era, generalmente, la sede de Spain-Tir, conformándose como desayunos de trabajo. Los asistentes solían denominarlas como reuniones de "colegas", "lobbies" o "G-7". En dichas convocatorias las empresas acordaban el incremento general de sus tarifas para el año siguiente, tomando como punto de referencia el IPC anual oficial a fecha de la reunión o la previsión para el siguiente ejercicio. Igualmente, las compañías acordaban no captar a los empleados de otras empresas del grupo sin el previo consentimiento. La CNC ha detectado 42 reuniones desde 2000 hasta 2008, año en el que ABX denunció el cártel justamente el mismo día en que entró en vigor el programa de clemencia (el 28 de febrero).

Hasta 2003 la convocatoria se enviaba por fax y a partir de ese año por correo electrónico.

Programa para la Dirección de la Logística y Distribución Comercial, de ESIC

2010-08-03T19:31:00.000+02:00

Retos Logísticos sigue apostando por la FORMACION DE CALIDAD EN EL SECTOR LOGISTICO Y COMERCIAL y Formar personas es un apasionante objetivo.

Hace unos días os presentábamos el VII Máster en gestión de la Logística de TAJAMAR.

Hoy os presentamos el programa para la Dirección de la Logística y Distribución Comercial, de ESIC.

En Retos Logísticos y en ESIC crecemos y evolucionamos con la empresa, estimulamos su desarrollo, ofrecemos respuestas que sólo son posibles a través de la investigación y el análisis realizado por nuestro gran equipo de profesionales- formadores-, que viven la realidad y las necesidades de un mundo en constante evolución como es la empresa.

Fiel a estos principios, desde Retos Logísticos os presentamos el programa para la Dirección de la Logística y Distribución Comercial, de ESIC, que está diseñado para garantizar una formación sólida, actual y de aplicación en el día a día de los puestos de dirección, proporcionando una visión global de una organización y el carácter estratégico y táctico de las operaciones en ella, junto con la capacidad de análisis y reflexión mediante la resolución de casos prácticos. Todo ello, permitirá la acumulación de criterios válidos para la toma de decisiones.

El programa de ESIC atiende, en definitiva, a factores que afectan tanto al desarrollo profesional como personal de nuestros directivos.

¿Por qué un MASTER Dirección de la Logística y Distribución Comercial?

El área de logística y distribución comercial representa actualmente una de las áreas de mayor crecimiento e interés por parte del sector empresarial.

La logística como propio factor clave al ser una herramienta indispensable para que las empresas sean eficientes, rentables y competitivas dentro de las exigencias del mercado actual, con constantes avances tecnológicos, alta competitividad y satisfacción del servicio al cliente.

La entrega del producto en el lugar acordado, en el tiempo exigido y en las condiciones pactadas, todo ello con un coste razonable, son elementos críticos para garantizar el éxito de la relación con los clientes.

Cada vez es más importante contar con un aliado que conozca a la perfección la cadena logística en todos sus componentes (compras, inventarios, almacén, transporte, distribución y servicio al cliente), con el fin de que sus procesos sean cada día más efectivos mediante una adecuada gestión de planificación, control y mejora de la distribución física desde el proveedor hasta el cliente final.

¿Y por qué en ESIC?

Programa específicamente diseñado para identificar y resolver posibles necesidades en materia de logística y distribución comercial

Un enfoque estratégico y táctico para la dirección

Mejora de procesos

Máster Integral: Se tratan todas las actividades logísticas y su interacción con otras áreas empresariales (finanzas, RR.HH., calidad, innovación, marketing y ventas)

Un programa orientado al cliente: análisis de la demanda y de la clientela, servicio posventa, gestión de expectativas, estándares de calidad, gestión de relación con el cliente, etc..

Para todos los sectores: industria, consumo y servicios

Una metodología que potencia la asimilación de conceptos: método del caso, casos prácticos reales, trabajo en equipo…

Un claustro de profesores experto a través del cual se hace plausible la realidad del área de la distribución comercial y la logística.

ESIC, Business & Marketing School ocupa una posición destacada en la formación empresarial de grado, postgrado y executive en España, con una implantación geográfica a nivel nacional e internacional fruto de más de cuarenta años dedicados a la difusión del conocimiento por y para los profesionales que demanda la empresa.

Cuenta en la actualidad con más de 4.000 alumnos en sus programas y con más de 25.000 antiguos alumnos, lo que constituye un importante networking de indudable valor.

ESIC basa su acción formativa en el diálogo enriquecedor que aportan los diferentes puntos de vista entre, por un lado, los empresarios y directivos que acuden a sus aulas, y por otro, los propios profesores y conferenciantes, que son también profesionales de la empresa con una amplia experiencia directiva. Así mismo, el participante del programa directivo fortalece sus vínculos profesionales a través del resto de participantes, que representan un interesante y variado grupo empresarial.

Además se ofrecen programas, seminarios, cursos específicos diseñados a medida, que permiten la formación continua a lo largo del año mediante reuniones de trabajo en las que se debaten asuntos de actualidad.

REQUISITOS DE ADMISION

Personas proactivas dispuestas a desarrollar una carrera profesional directiva en el área de especialidad del programa solicitado. La creación de grupos de trabajo sigue unos criterios de calidad aplicados desde el mismo proceso de admisión, cuyo objetivo es garantizar sinergias entre participantes. Éste es uno de los factores de éxito de nuestro programa, y, para poder aplicarlo, el candidato deberá superar una serie de pruebas y entrevistas en las que se evalúa su perfil profesional y académico. La experiencia profesional y los conocimientos de idiomas, así como cualquier mérito, tanto profesional como personal, serán valorados por la Comisión de Admisiones.

AYUDAS FINANCIERAS

RETOS LOGISTICOS en su clara apuesta por la formación de calidad y el acceso a la misma, dispone de un fondo de ayudas económicas que cubre un 15% el importe del máster (a excepción de la matricula) . Estas ayudas pueden ser solicitadas una vez culminado con éxito el proceso de admisión y habiendo formalizado la matrícula.

Una vez reservada la plaza y efectuado el pago de la matrícula, el candidato debe realizar una solicitud formal de beca contactando con el Departamento de Admisiones y haciendo REFERENCIA AYUDA RETOS LOGISTICOS, que le facilitará la documentación necesaria para comenzar con el proceso de evaluación para la concesión de la beca.

LOS TRANSPORTISTAS AMENAZAN CON LA HUELGA SI BLANCO INSISTE EN SU TASA

2010-08-03T11:40:00.000+02:00

Los transportistas pueden volver a ponerse en pie de guerra. Como sucediera hace dos años, cuando la subida del gasóleo apretó al máximo sus márgenes, los profesionales de la carretera no están dispuestos a asumir el impuesto que pretende implantar el ministro de Fomento, José Blanco.

El presidente de la Federación Nacional de asociaciones de Transporte de España (Fenadismer), Julio Villaescusa, advierte que "va a haber una reacción que puede ir desde el enfado hasta el paro".

Pepiño Blanco pretende establecer a los camiones pesados un impuesto por la utilización de las carreteras de 0,1 euros por kilómetro, con la que trata de recaudar un total de 3.300 millones de euros.

La patronal Fenadismer representa a 30.000 transportistas que disponen de 60.000 vehículos. Es una asociación de pequeños y medianos empresarios y cada vez que emprenden una huelga, tiembla el país. "Se comprometieron a no aprobar una tasa al transporte de mercancías", comenta Villaescusa en tono de reproche. La promesa forma parte del acuerdo para poner fn a la huelga de hace dos años.

Paños calientes

Desde otras instancias de la administración se trata de poner paños calientes a una situación que empieza a cobrar tintes de tensión. El consejero de Fomento de la Junta de Extremadura, José luis Quintana, aseguraba ayer que este impuesto se encuentra todavía en una situación de debate, al tiempo que ha aprovechado para mandar el mensaje de que en caso de establecerse, el gobierno regional celebraría un encuentro con los transportistas para estudiarla. La filosofía del consejero quedaba clara cuando aseguraba que "en momentos de mayor estrechez hay que ser hábiles para recaudar dinero".

Uno de los grandes problemas de los transportistas españoles es que sus cuentas se encuentran muy lastradas por la fnanciación a sus vehículos, de modo que un incremento de sus costes de explotación pueden llegar a convertirse en una amenaza para su supervivencia. Se da la circunstancia de que una eventual huelga de transportistas podría convertirse en un auténtico inferno para los ciudadanos, en caso de que coincidiera con los paros que pueden producirse en la actividad de los controladores aéreos.

Generalización

El presidente de Fenadismer ha mandado un serio aviso de lo que puede pasar si se acepta sin más un impuesto a estos pequeños y medianos empresarios. "Nos han elegido a los transportistas de mercancías como los recaudadores, pero primero serán las mercancías y luego los viajeros", aseguraba Julio Villaescusa. El máximo responsable de la asociación de transportistas cargó ayer contra el ministro de Fomento, al acusar a José Blanco de actuar "con alevosía y nocturnidad", ya que denuncia que este impuesto podría quedar establecido en este mes de agosto. Villaescusa reclamó una situación más equitativa en la recaudación de los impuestos que necesita el Estado por la crisis económica.